I NA ŚWIECIE
3.2. Biedronka – strategia lidera polskiego handlu detalicznego oraz lidera formatu dyskontudetalicznego oraz lidera formatu dyskontu
3.2.2. Pozycja sieci dyskontowej Biedronka na polskim rynkuna polskim rynku
gdyż sieć kontroluje łańcuch zaopatrzenia. Taka forma kontroli systemu dostaw jest wykorzystywana w grupie produktów mleczarskich, produk-cji i dostaw mięsa oraz hodowli ryb. Grupa posiada preferencyjne relacje z dużym zakładem produkcji wyrobów mleczarskich (Terra Allegre174), jak również sieć preferencyjnych powiązań ze 107 producentami bydła.
W ramach długoletnich relacji zbudowano również preferencyjne po-wiązania z morskimi oraz oceanicznymi farmami hodowli ryb w rejo-nach Sines i Madery w Portugali oraz w okolicach Alicante w Hiszpanii.
Farmy hodowli ryb są zlokalizowane zarówno blisko brzegu morskiego, jak i na pełnym morzu (off-shore). Ich zdolność produkcyjna wynosi ok. 1500 ton rocznie.
W przypadku Kolumbii175 JM prowadzi sprzedaż swoich wyro-bów za pośrednictwem sieci własnych sklepów Ara pod hasłem Allegria al. Mejor Precio, czyli Radość zakupów po lepszej cenie. Hasło to jest slo-ganem reklamowym towarzyszącym nazwie każdego sklepu i jego logo.
Sklepy te są formatem sklepów sąsiedzkich. Ich logo jest wielokolorową papugą ARA – tożsamą z nazwą kolumbijskiej sieci sklepów sąsiedzkich.
Kolumbijska Ara grupy JM realizuje 599 mln EUR obrotu, zatrudnia ponad 5600 pracowników i posiada 4 centra dystrybucyjne, oferujące w 522 sklepach o powierzchni 182 tys. m2 blisko 700 produktów pod markami własnymi sieci. Tempo rozwoju sieci w Kolumbii jest bardzo dynamiczne. Udział marek własnych w obrotach sieci jest tutaj jeszcze wyższy niż w Polsce i wynosi 44%. Można wysunąć tezę, że generalnie na nowych rynkach udział marki własnej systematycznie rośnie i jest wyższy aniżeli w Portugalii.
3.2.2. Pozycja sieci dyskontowej Biedronka
ok. 3,4 mld EUR. Rodzina pozostaje też największym udziałowcem gru-py Jeronimo Martins, posiadając 56 proc. jej akcji.
Decyzja grupy JM o koncentracji na rynku polskim o największym potencjale była trafna. Zrezygnowano z penetracji mniejszych rynków Europy Środkowej (Węgry, Czechy, Słowacja). „Wyznawaliśmy zasadę:
Jeżeli chcesz być silną europejską firmą średniej wielkości, powinie-neś postawić na Polskę”177 (wypowiedź Prezesa firmy JM).
Prezes ocenił też, że błędem była ówczesna próba jednoczesnego rozwoju trzech różnych formatów handlu, jakimi były cash&carry, hi-permarkety oraz sklepy dyskontowe. Decyzja ta została we właściwym momencie skorygowana i pozwoliła firmie skoncentrować się na jednym strategicznym formacie sklepu dyskontowego. Duże znaczenie miała tu-taj wielkość polskiego rynku, stopień jego internacjonalizacji i obecność znaczących konkurentów. W opinii prezesa Soaresa: „W małych krajach gra się trochę według innych zasad. Ale w dużym kraju, jeżeli chce się być liderem, to trzeba się zdecydować na konkretny segment rynku. […]
Popełniliśmy także duży błąd strategiczny, rozpoczynając jednocześnie działalność związaną z tworzeniem nowych sieci w Polsce i w Brazylii.
Osobiście nauczyłem się, żeby nie brać na siebie zbyt dużo w tym samym momencie, ale też nigdy nie rezygnować z tego, w co się wierzy”178.
Przykład ten potwierdza pewne zasady rozwoju strategicznego zwią-zane z koniecznością koncentracji na wybranych rynkach. W przypadku grupy JM, Brazylia – z uwagi na dużą skalę swego rynku oraz na bliskość kulturową (język i relacje historyczne) – wydawała się idealnym wybo-rem strategicznym. Próba wchodzenia równolegle na dwa nowe rynki za-graniczne, na dwóch kontynentach była jednocześnie zadaniem bardzo trudnym do przeprowadzenia. Dotyczy to zwłaszcza firmy, która nie mia-ła wcześniej doświadczenia w zakresie internacjonalizacji. Lata 90. XX w.
były doskonałym momentem do zdobywania tych doświadczeń i do reali-zacji takich strategii. Sukces tych decyzji zależał jednak od umiejętności koncentracji na wybranych rynkach (w tym przypadku na polskim rynku).
Portugalska grupa Jeronimo Martins Polska S.A. Biedronka jest naj-większą siecią detaliczną w Polsce, liczącą 3154 sklepy (listopad 2021 r.179),
177 Ł. Grass, „Biedronka jak restauracja z jedzeniem na wynos. 70 pro-cent to będą produkty świeże” – CEO Jeronimo Martins w rozmowie z BI Polska, 28.12.2018, Businessinsider.com.pl, https://businessinsider.com.pl/finanse/
handel/biedronka-prezes-jeronimo-martins-o-przyszlosci-sklepow-w-pol-sce/836kn98 (dostęp: 12.08.2019).
178 Ibidem.
179 Biedronka, Kim jesteśmy…
zlokalizowane w 1100 miejscowościach. Jest ona obecna na polskim ryn-ku od ponad 25 lat, co pozwoliło jej wypracować wiodącą pozycję w na-szym handlu detalicznym.
Analizując strategię JM przed wejściem na polski rynek w latach 90. XX w. trzeba podkreślić, że grupa nie miała większego doświadczenia w zakresie internacjonalizacji. Mimo że historia jej działania była bardzo długa, to w Europie (poza Portugalią) nie prowadziła ona żadnej działal-ności. Przed wejściem na polski rynek JM była więc specjalistą w zakresie dystrybucji żywności na relatywnie małym terytorialnie rynku krajowym (Portugalia). Ponadto, doświadczenia te dotyczyły wyłącznie formatów supermarketów oraz formatu cash&carry. Wejście grupy na polski rynek było dla niej pierwszym tak ważnym doświadczeniem w zakresie strategii internacjonalizacji.
W opinii dyrekcji sieci: kluczowymi filarami jej strategii są „starannie wyselekcjonowane produkty najwyższej jakości, oferowane w codziennie niskich cenach”180. W 2020 r. Biedronka współpracowała z ponad 1000 polskich dostawców, od których pochodziło 93%181 produktów w ofercie sieci Jeronimo Martin Polska S.A.
Sieć Biedronki stawia na budowanie długotrwałych i stabilnych rela-cji ze swoimi dostawcami. Ocenia się, że z grupą 300 kluczowych dostaw-ców sieć współpracuje od prawie 10 lat, co stanowi podstawę ich partner-skiej współpracy.
Z uwagi na swoją pozycję rynkową JM jest także największym prywat-nym pracodawcą w Polsce, gdyż zatrudniała w 2021 r. ok. 72 000 pracow-ników182. Spółka jest partnerem strategicznym Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Od 1995 r. Grupa Jeronimo Martins zainwestowała w Polsce po-nad 14 mld zł.
O wiodącej pozycji sieci świadczą dane na temat liczby jej klientów.
Według tych danych JM sklepy Biedronki są każdego dnia odwiedzane przez blisko 4 mln klientów183 (czyli więcej niż 10% wszystkich Polaków).
Łączna powierzchnia wszystkich sklepów Biedronki sięga 1,9 mln m2,
180 Ibidem.
181 Ibidem.
182 Ibidem.
183 Jerónimo Martins. Biedronka, Raport zrównoważonego rozwoju sieci Biedronka za 2020 r., https://prowly-uploads.s3.eu-west-1.amazonaws.com/
uploads/8222/assets/338820/original-45edcb7fa350dc1ea10fb93156cc59ac.
pdf (dostęp: 12.08.2021), s. 9; Biedronka, Kim jesteśmy… (dostęp: 12.08.2019).
a ich obroty wynoszą blisko 11,7 mld EUR (dokładnie 11,691 mld EUR w 2018 r.).
W strategii sieci kluczową rolę odgrywają marki własne wytwarza-ne przez polskich dostawców. Udział marek własnych sieci w całości ob-rotów Biedronki sięga już 41%184 – jest więc już obecnie bardzo wysoki i jednocześnie znacznie wyższy niż w Portugali, gdzie sięga 34%. Tak wy-soki poziom obrotu markami własnymi świadczy jednocześnie o bardzo dobrych relacjach sieci ze swoimi polskimi dostawcami oraz o skutecz-nym systemie zarządzania lokalo skutecz-nym łańcuchem dostaw.
Atutem grupy Jeronimo Martins Polska jest zarządzanie systemem dostaw do własnej sieci sklepów w oparciu o sieć 16 regionalnych biur i centrów dystrybucyjnych. Regionalne centra dystrybucyjne są gwaran-tem stabilności i powtarzalności codziennych dostaw do sklepów. Silna pozycja grupy JM w Polsce nie byłaby możliwa bez jej wcześniejszego do-świadczenia i zaplecza finansowego w Portugalii.
3.2.3. Społeczna odpowiedzialność grupy Jeronimo Martins