W procesie penetracji rynków Europy Środkowej po roku 1990 za-graniczne sieci handlowe miały do wyboru możliwość sekwencyjnego wchodzenia na wszystkie rynki regionu, koncentracji na jednym rynku lub też na kilku wybranych. Polska jako największy rynek tego regionu była zwykle pierwszoplanowym celem dla zagranicznych sieci. Obok skali istotne znaczenie miały również perspektywy rozwoju polskiego rynku.
Pierwszą strategię stosowały największe międzynarodowe sieci FMCG oraz większość sieci specjalistycznych. Ich celem było poszukiwa-nie synergii w zakresie logistyki, dywersyfikacji lokalnych źródeł dostaw oraz rozwoju marki własnej sieci (Lidl, Metro, Tesco).
Druga strategia polegała na koncentracji na wybranym rynku lub na kilku z nich. Była ona uwarunkowana zarówno potencjałem finansowym sieci, jak i oceną rynku pod kątem możliwości zdobycia na nim dominują-cej pozycji. Dla większości rynkiem strategicznym była Polska (przykład grupy Jeronimo Martins) (patrz tab. 5).
Tabela 5. Strategie penetracji Europy Środkowej Strategie koncentracji na jednym rynku regionu:
Jeronimo Martins – Biedronka (1995), Leclerc (1995), Netto (1995) Strategie koncentracji na kilku rynkach regionu:
Auchan (1996), Carrefour (1997), Aldi (2006) Strategie penetracji wszystkich rynków regionu:
Lidl (2002), Kaufland (2001), Tesco (1995) – obecność w Polsce do 2019 r.
Źródło: opracowanie własne (w nawiasach podano daty wejścia do Polski).
Wydaje się, że w przypadku mniejszych sieci handlowych o niż- szym stopniu internacjonalizacji i tym samym słabszym doświadczeniu w tym zakresie – najbardziej skuteczną strategią była koncentracja na wy-branym rynku. Bardzo często takim preferowanym rynkiem była Polska – jako największy rynek regionu.
Strategię tę z powodzeniem wykorzystała portugalska grupa Jeronimo Martins. Rozwiązanie to zaprocentowało zdobyciem przez tę grupę pozycji lidera w polskim handlu detalicznym, mimo – tak jak zaznaczyliśmy wcześniej – relatywnie małego doświadczenia w zakresie internacjonalizacji. Tak jak to zobaczymy dalej w odniesieniu do analizy
sieci dyskontowych: sukces tej strategii – obok koncentracji na jednym rynku – wynikał także z umiejętności koncentracji na rozwoju jednego z najbardziej przyszłościowych formatów sklepów, jakim okazał się w pol-skich warunkach format sklepów dyskontowych.
W odniesieniu do polskiego rynku podobną strategię wybrała fran-cuska grupa Leclerc, która zainteresowała się nim już na początku lat 90. XX w. i przeszkoliła starannie wyselekcjonowane pary polskich przed-siębiorców (małżeństwa). Pary te w pierwszej fazie szkoleń prowadzonych za granicą (we francuskich sklepach grupy Leclerc) poznały filozofię sieci i strategię zdecentralizowanego zarządzania obiektami wielkopowierzch-niowymi. Strategia ta okazała się bardzo dobra dla polskich przedsiębior-ców, którzy doskonale odnajdują się w ramach zdecentralizowanej formu-ły zarządzania handlem.
Strategię koncentracji na polskim rynku – z uwagi na bliskość geogra-ficzną – zrealizowała również duńska sieć sklepów dyskontowych Netto.
Wynikało to zarówno z mniejszej skali sieci, jak i naturalnej bliskości kul-turowej i geograficznej.
Strategie penetracji kilku rynków regionu – w tym Polski – realizo-wały natomiast większe sieci, takie jak Carrefour czy Auchan, które zarzą-dzały zwykle kilkoma komplementarnymi formatami sklepów, co sprzyja-ło synergii na różnych rynkach. Podobną strategię zastosowała niemiecka sieć dyskontowa Aldi o ogromnym doświadczeniu międzynarodowym.
Strategię rozwoju sieci na wszystkich rynkach regionu zrealizo-wała przede wszystkim niemiecka grupa Schwarz – zarządzająca siecią kompaktowych hipermarketów Kaufland oraz siecią sklepów dyskonto-wych Lidl. Grupa ta od początku swojego istnienia była bardzo mocno nastawiona na internacjonalizację strategii, a także na poszukiwanie sy-nergii obu formatów. Mamy tu do czynienia z naturalnym dopełnieniem się obu formatów oraz ich dobrym dostosowaniem do specyfiki zagra-nicznych rynków (uniwersalizm formatu w połączeniu z jego efektywno-ścią ekonomiczną). Cechą tej strategii jest także bardzo spójny model roz-woju organicznego – oparty na standardowej, lecz nowoczesnej formule architektonicznej poszczególnych obiektów handlowych.
1.4. Strategie wieloformatowe versus strategie jednoformatowe
Rozwój zagranicznych sieci na polskim rynku jest jednocześnie wypad-kową ich strategii w otoczeniu międzynarodowym. W najbardziej wyrazistym podziale: wyróżniamy strategie wieloformatowe oraz jednoformatowe.
Strategie wieloformatowe oznaczają międzynarodowy rozwój gru-py na bazie równoległego tworzenia na rynkach zagranicznych różnych formatów sklepów znajdujących się w jej portfelu. Pozytywnym elemen-tem tej strategii jest możliwość sekwencyjnego podejścia do rozwoju róż-nych formatów, a także wykorzystanie synergii zachodzącej między tymi formatami w ramach działalności prowadzonej na rynku zagranicznym.
Strategie wieloformatowe38 były i są wykorzystywane przez naj-większe zagraniczne sieci handlowe. Wieloformatowość stwarza im więk-szą elastyczność i pole do działania. W zależności od fazy penetracji rynku mogą one inaczej rozkładać akcenty procesu rozwoju, jak też poszukiwać pożądanego efektu synergii pomiędzy tymi formatami.
Najbardziej wyraziste strategie wieloformatowe wykorzystuje fran-cuska grupa Carrefour (hipermarkety Carrefour, supermarkety i sklepy sąsiedzkie Carrefour Express, sklep internetowy). Wynika to z ogromnej tradycji i doświadczenia w zakresie wprowadzania najpierw na rynek fran-cuski, a później na rynki europejskie i pozaeuropejskie nowych formatów sklepów. Grupa Carrefour już na początku lat 60. XX w. była prekursorem sprowadzonych z Ameryki i dostosowanych do warunków francuskich formatów hiper- i supermarketów. Udoskonalenie tych formatów stało się początkiem nowoczesnej koncepcji handlu wielkopowierzchniowe-go. Dopełnieniem tej gamy stały się później sklepy sąsiedzkie oraz kanał online.
Strategie wieloformatowe były i są nadal rozwijane w Polsce przez niemiecki koncern Metro AG (Makro Cash&Carry, hipermarkety Real – do 2014 r., sklepy specjalistyczne: Saturn i Media Markt). Do tej grupy dołączyło również brytyjskie Tesco (hiper- i supermarkety) oraz niemiec-ka grupa Schwarz (kompaktowe hipermarkety Kaufland oraz dyskonty Lidl).
Z kolei strategie jednoformatowe wykorzystywane były przez specjalistów od wybranych formatów: dyskonty (Netto), hipermarkety (Auchan oraz Leclerc), cash&carry (Selgros), sklepy sąsiedzkie (Żabka).
Portugalska grupa JM w swoim podejściu do penetracji rynku polskiego przeszła ewolucję od eksperymentowania z wieloma forma-tami (hipermarkety, cash&carry, dyskonty) ku koncentracji na jednym wiodącym formacie. Dopiero koncentracja na formacie sklepów dyskon-towych uczyniła z niej lidera polskiego handlu. Przykład ten świadczy
38 T. Domański, Strategie marketingowe dużych sieci…
jednocześnie o tym, że dochodzenie do strategii jednoformatowej może mieć charakter sekwencyjny. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku sieci, które wcześniej nie wypracowały sobie jeszcze silnej pozycji międzynaro-dowej i dopiero szukają dla siebie najskuteczniejszego modelu penetro-wania nowych rynków. Polski rynek stworzył grupie Jeronimo Martins szansę na zbudowanie silnej pozycji w obszarze dyskontów, którą prze-niosła później na inne rynki, takie jak Kolumbia w Ameryce Łacińskiej.
Podstawową cechą strategii internacjonalizacji polskiego handlu jest dominacja zagranicznych sieci handlowych we wszystkich formatach sklepów wielkopowierzchniowych. Jest ona jednak najbardziej wyraźna w formacie sklepów dyskontowych, który nie tylko stał się dominującą formą polskiego handlu FMCG, lecz także formatem o bardzo silnej in-ternacjonalizacji. Wśród wiodących sieci sklepów dyskontowych nie ma bowiem polskich podmiotów.