Strategia gamy marek własnych Auchan

System marek własnych, zgodnie z  założeniami nowej strategii Auchan 2022, ma ulec w  przyszłości jeszcze dalszemu rozbudowaniu.

Obecnie rodzina marek własnych obejmuje trzy różne kategorie produk-tów, zaznaczone różnymi kolorami: zielonym, czerwonym i czarnym.

Grupa Auchan wyróżnia się dzięki bardzo konsekwentnie realizowanej strategii marki własnej. Strategia ta opiera się na trzech poziomach po-zycjonowania marki własnej – spójnych pod względem cenowym i pro-mocyjnym. Każda kategoria lub rodzina marek własnych oznaczona jest odrębnym kolorem¹⁴¹.

Pierwsza rodzina produktów marki własnej Auchan oznaczona jest kolorem zielonym. Obejmuje ona zarówno produkty podstawowe,

140 Allegro. Oficjalny sklep Auchan, https://allegro.pl/uzytkownik/Au- chan_oferty?utm_source=Auchan&utm_medium=box_allegro&utm_campa-ign=box_allegro (dostęp: 2.08.2021).

141 Auchan, Marki własne, https://www.auchan.pl/pl/dla-klienta/nasze--marki/marki-wlasne (dostęp: 18.11.2021).

jak i bardziej wyszukane. Jej wyróżnikiem jest korzystna relacja jakości produktów do ich ceny. Produkty z  zielonej serii mają zaspokajać co-dzienne potrzeby¹⁴² całego gospodarstwa domowego (rodziny). Są one obecne zarówno w działach spożywczych, jak i w pozostałych (produkty na co dzień).

Na stronach korporacyjnych Auchan eksponowane są z  tej serii przede wszystkim artykuły codziennego użytku, takie jak: mleko, jogurty, ser żółty, jajka, woda mineralna, makaron, kasze, oleje spożywcze, kawa, soki owocowe, miód, ketchup etc.

W grupie zielonej marki własnej – co może się wydać nieco dysku-syjne – umieszczono także karmę dla psów i kotów (w mniejszych opa-kowaniach). Może to zakładać równe traktowanie codziennych potrzeb właścicieli oraz ich zwierząt (karma z wołowiną w osobnych opakowa-niach dla psów i kotów).

Na stronie sieci dedykowanej klientom, obok marki własnej, prezen-towane są również krótkie formy wideo (1 min.) – spójne z komunikacją marki – na temat wybranych produktów tej serii.

Druga rodzina marki własnej Auchan wyróżnia się złotym logo sieci na czarnym tle. Jej wyróżnikiem, co dobrze podkreśla czarna – eks- kluzywna – kolorystyka, mają być wyjątkowe smaki i doznania dostęp-ne po konkurencyjnych cenach. Produkty te mają wyróżniać się wyjątko-wym charakterem¹⁴³, pochodzeniem, wysoką jakością i wyrafinowaniem godnym szefa kuchni (gama produktów wyjątkowych).

Do tej rodziny marek należą przede wszystkim produkty żywnościo-we różnych grup produktów spożywczych. Korespondują one doskonale z chęcią konsumentów do poznawania różnych zagranicznych produktów oraz kuchni świata. Odpowiadają one również potrzebom konsumen- tów w zakresie gotowania i wykorzystywania do tego celu produktów z róż-nych regionów świata. Produkty te mają być dla klientów źródłem nowych inspiracji kulinarnych. Mamy w tym przypadku do czynienia z bardzo moc-nym odwołaniem się do marketingu wrażeniowego i sensorycznego.

W ramach tej rodziny marki własnej na stronach sieci wyeksponowa-no – atrakcyjnie opakowane i oznakowane – polskie wyroby kulinarne:

dobre mięsa, miód naturalny, oliwę z oliwek, czekoladę, ciastka o smaku

142 Auchan, Marki własne – na co dzień, https://www.auchan.pl/pl/dla-klienta/

na-co-dzien (dostęp: 18.11.2021).

143 Auchan, Marki własne – wyjątkowe, https://www.auchan.pl/pl/dla-klienta/

wyjatkowe (dostęp: 18.11.2021).

cappuccino etc. Obecność polskich wyrobów kulinarnych podkreśla wy-jątkowość tej kategorii produktów i nawiązuje do tradycyjnych receptur, smaków i rodzimego kraju pochodzenia. Strategia ta wpisuje się w szerszy kompleks działań na rzecz promowania polskich produktów i odkrywania ich smaków, zwłaszcza przez młodsze pokolenie nabywców.

Ważne miejsce w  tej rodzinie marek własnych zajmuje gama kaw z różnych regionów świata: Brazylii, Etiopii, Kolumbii, Meksyku – odwo-łująca się do trendów związanych z podróżami i odkrywaniem różnych regionów świata. Jest to jednocześnie bezpośrednie nawiązanie do specy-fiki dawnych sklepów kolonialnych oferujących produkty z różnych części świata – czasami bardzo egzotycznych.

Trzecia rodzina marki własnej wyróżnia się czerwoną kolorystyką na białym tle – tożsamą z kolorystyką sieci¹⁴⁴. Ta rodzina marek cechuje się różnorodnością i bogatym wyborem (produkty różnorodne w atrak-cyjnych cenach). Jej rolą jest stwarzanie klientom możliwości szerokiego wyboru produktów na bardzo różne okazje – dostępnych po atrakcyjnych cenach. Ta rodzina marki własnej ma służyć zaspokajaniu bardzo zróżni-cowanych potrzeb klientów. Jej zakres asortymentowy jest bardzo szero-ki. Obok podstawowych produktów żywnościowych obejmuje ona szereg artykułów BIO i ECO, jak również wyroby bez laktozy i glutenu.

Produkty z tej serii są dostępne w różnych działach. Poza działem spożywczym można je znaleźć także w dziale drogeryjnym, dziecięcym, samochodowym i papierniczym. Ich wyróżnikiem – tak jak to ma naj-częściej miejsce w sklepach wielkopowierzchniowych – jest atrakcyjność cenowa.

Opakowania produktów są zróżnicowane i korespondują z ich pier-wotnym przeznaczeniem. Wyróżnikiem całej tej serii jest oznakowanie każdego z produktów czerwonym logo na białym tle, umieszonym w gór-nym lewym rogu opakowania, co czyni je jeszcze lepiej widoczw gór-nym dla klientów.

W przykładowych zestawach – dostępnych na stronie sieci – zapre-zentowano podstawowe produkty żywnościowe, takie jak: mleko, sery, jo-gurty (jedno zdjęcie), produkty żywnościowe dla wybranych segmentów (BIO) czy wreszcie produkty z kategorii chemii gospodarczej, domowych środków czystości etc.

144 Auchan, Marki własne –  różnorodne, https://www.auchan.pl/pl/dla--klienta/roznorodne (dostęp: 18.11.2021).

Gama marki własnej BIO obejmuje ponad 300 produktów, z czego blisko 50 jest dostępne w cenie do 1 EUR.

Kolejną marką własną jest marka Mmm… –  zainspirowana gamą produktów dostępnych we francuskich Bistro. Marka łączy w sobie inno-wacje gastronomiczne i francuskie tradycje kulinarne z różnych regionów kraju.

Warto także wymienić markę własną słodyczy Auchan adresowaną do dzieci Rik&Rok. Stworzono także specjalną markę własną Baby – ad-resowaną do matek i obejmującą produkty żywnościowe dla niemowląt.

Idąc tropem tworzenia marek własnych Auchan, warto zwrócić także uwagę na markę Airport. Travel design obejmującą produkty związa-ne z akcesoriami podróży. Kolejzwiąza-ne dwie marki dotyczą szerokiej rodzi-ny produktów technologiczrodzi-nych: Quilive oraz techniczrodzi-nych: Selecline.

Ponadto, można wymienić markę Actuel obejmującą nowoczesne i kolo-rowe produkty do dekoracji domu, markę odzieży sportowej Cup’s oraz markę własną kosmetyków Cosmia (blisko 500 produktów do pielę-gnacji ciała i higieny osobistej).

Tak jak zaznaczono wcześniej – marki własne są kluczem dla wyniku finansowego każdej sieci wielkopowierzchniowej. Grupa Auchan pełni w tym przypadku rolę integratora wobec wielu producentów – dostar-czycieli produktów wytwarzanych dla sieci handlowej.

W Polsce, w ramach polityki marki własnej zgodnej z założeniami strategii odpowiedzialnego społecznie biznesu, sieć Auchan oferuje różne rodzaje produktów specyficznych odpowiadających potrzebom klientów:

1647 produktów BIO¹⁴⁵, 218 produktów dla wegetarian, 187 produktów bez laktozy, 365 produktów bez glutenu, 389 produktów dietetycznych, 50 produktów z serii superfood.

2.4.7. Syntetyczna prezentacja strategii sieci Auchan Kluczowymi atutami strategii sieci Auchan są działania związane z rozwojem marek własnych, oferowanych po bardzo konkurencyjnych cenach, rozwijanie kontaktów z lokalnymi dostawcami oraz konsekwent-ny rozwój kanału online (por. tab. 14).

145 Auchan Retail, Rapport financier annuel et déclaration..., s. 31.

Tabela 14. Charakterystyka zbiorcza strategii sieci Auchan Analizowany

element strategii Podejmowane działania

Cele strategiczne Klarowna wizja rozwoju sieci sformułowana w do-kumencie strategicznym Auchan 2022. Akcent jest położony zarówno na rozbudowę gamy, rozwój marek własnych, relacje z lokalnymi dostawcami, innowacje formatu sklepu oraz handel online.

Format sklepu

– innowacje Rozbudowany plan działań innowacyjnych w zakresie przemodelowania tradycyjnego hipermarketu. Plan bardziej efektywnego wykorzystania powierzchni skle-pu poprzez rozbudowanie relacji z lokalnymi produ-centami i partnerami.

Marki własne sieci Konsekwentne rozbudowywanie gamy marek własnych sieci, z uwzględnieniem trendów konsumenckich i wy-mogów CSR.

CSR Położenie akcentu na problematykę zdrowego odży-wiania konsumentów i dbałość o zdrowie. Dbałość o środowisko za pośrednictwem eliminacji opakowań plastikowych i ograniczenia zużycia energii.

Sprzedaż online Konsekwentny rozwój kanału online w powiązaniu z działaniami innowacyjnymi w zakresie nowego for-matu hipermarketu.

Akcentowanie

związków z Polską Konsekwentne akcentowanie relacji z polskimi dostaw-cami, bez nadmiernej przesady.

Strategia czasu

pandemii Dbałość o zdrowie klientów i pracowników.

Media

społeczno-ściowe Aktywizowanie mediów społecznościowych w zakresie tworzenia nowych doświadczeń dla klientów.

Źródło: opracowanie własne w oparciu o analizę dokumentów strategicz-nych Auchan oraz różstrategicz-nych informacji dotyczących sieci Auchan w Polsce i na świecie.

Wywiad z ekspertem wewnętrznym

Wywiad ekspercki z polskim menedżerem francuskich (Géant/Casino, Carrefour, Leclerc, Auchan) oraz niemieckich (Real) sieci hipermarketów z blisko 15-letnim doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych w róż-nych sieciach. Atutem rozmówcy jest możliwość szerszego i porównawczego

spojrzenia na funkcjonowanie różnych sieci oraz pewien dystans do wszyst-kich decyzji związanych z zarządzaniem operacyjnym sklepami wielkopo-wierzchniowymi działającymi na polskim rynku.

Wywiad ekspercki 1., telefoniczny (13.11.2021 r., ok. 60 minut).

Niedopasowanie strategii wejścia do specyfiki polskiego rynku Ekspert stawia ważną tezę o problemach większości zagranicznych sieci, związanych z procesem strategii internacjonalizacji na polskim rynku. Teza ta dotyczy wszystkich zagranicznych inwestorów, którzy dopiero w bezpo-średniej konfrontacji z rynkiem próbowali, metodą prób i błędów wypraco-wać najbardziej skuteczny model rozwoju. Problemy te wynikały w dużym stopniu z niedopasowania wcześniej wypracowanych strategii do specyfiki polskiego rynku. W tych warunkach wiele francuskich sieci, w tym Géant Casino, próbowało przenosić dość mechanicznie pewne wzorce ce na rodzimym francuskim rynku na nowy rynek zagraniczny, funkcjonują-cy w zupełnie odmiennym otoczeniu.

Na pewno na początku wszyscy bez wyjątku błądzili we mgle… Każdy miał jakąś koncepcję, tylko niekoniecznie spójną z naszym rynkiem i z oczekiwaniami naszych klientów. Trzeba wziąć pod uwagę jedną rzecz: że to była dziedzina wcześniej kompletnie w Polsce nieznana. Nie było sklepów wielkopowierzchnio-wych, więc też trudno było czerpać z jakiś wcześniejszych doświadczeń. To było coś, co u nas jeszcze nie funkcjonowało.

Pierwszą rzeczą było kopiowanie na siłę wszystkiego tego, co funkcjonowało we Francji, co niekoniecznie było zgodne z oczekiwaniami polskich klientów.

Trudno mi na gorąco coś powiedzieć. Trzeba tu jednak wyróżnić dwie sfery: jedna jest typowo handlowa, czyli związana z całym handlem, a druga – z mentalnością.

Ekspert podkreśla bardzo mocno błędy popełniane przez francuskich mene-dżerów związane z brakiem znajomości nowego rynku oraz niską zdolnością dostosowawczą do realiów tego rynku. Kluczowym elementem dostrzega-nym przez eksperta było niezrozumienie pewnych tradycji oraz zwyczajów, które mają istotne znaczenie zarówno dla polskich pracowników sieci, jak też dla polskich klientów. Ten rodzaj błędów wynikał w dużym stopniu z niskich zdolności dostosowawczych do nowego – wcześniej nieznanego – rynku.

Osoby, które zarządzały tymi sieciami, pozostawały cały czas głową we Francji.

Ich sposób myślenia pozostawał nadal typowo francuski. Myśleli, że klienci polscy oczekują tego samego, co klienci francuscy. Co okazało się niestety nieprawdą…

Ponadto, nie brano też kompletnie pod uwagę mentalności Polaków. Nie brano też wewnętrznych uwarunkowań historycznych, które spowodowały, że pewne rzeczy są postrzegane przez Polaków tak, a nie inaczej. Jest sporo takich rzeczy i musiało upłynąć dużo czasu, aby zostały one zrozumiane.

Przykładowo, Francuzom zajęło bardzo dużo czasu zrozumienie istoty pewnych polskich tradycji i zwyczajów. Przykładem jest tradycja świętowania tłustego czwartku w powiązaniu ze zwyczajem kupowania i zjadania tego jednego dnia w roku dużej ilości pączków. Ten zwyczaj był dla nich kompletnie niezrozumiały i nie docierał do ich świadomości. Takich przykładów było znacznie więcej. Wyda-je mi się, iż bardzo dużo zmian musiało zajść w ich mentalności, żeby osoby, które zarządzały tymi sieciami w Polsce zrozumiały sposób myślenia Polaków jako klientów oraz też jako ludzi. Tutaj były bardzo duże tarcia.

Opinia eksperta pokazuje, że pewne zwyczaje i tradycje mogą być kluczem do zrozumienia mentalności współpracowników i klientów na nowym ryn-ku. Wymaga to jednak ze strony zagranicznej kadry menedżerskiej bardzo dużej otwartości oraz chęci poznania nowego rynku. Proces uczenia się nowego rynku jest związany z umiejętnością słuchania współpracowników i klientów.

Do tej pory jednak pewne rzeczy nie są nadal do końca jasne. Takim dobrym przykładem jest Wigilia i kolacja wigilijna – dla Francuzów ten wieczór i ta kolacja nie ma takiego wyjątkowego znaczenia jak dla Polaków w kulturze pol-skiej. Wigilia to jest coś, co jednoczy całą rodzinę, co powoduje, że ludzie, którzy wcześniej nie spotykali się z różnych względów siadają razem do wspólnego stołu.

Dlatego Francuzi nie do końca rozumieją szczególne znaczenie tego wieczoru i tej wigilijnej kolacji. W kontekście zarządzania sklepem wielkopowierzchniowym, takim jak hipermarket, jest ważne, aby kobiety, które tu pracują, mogły tego szczególnego dnia wyjść wcześniej do domu, by móc spokojnie przygotować tę ważną dla całej rodziny kolację wigilijną.

Dla Francuzów Wigilia to zwykła kolacja, a dla Polaków to jest coś wyjątkowego, na co się czeka cały rok. Jest im ciągle ciężko zrozumieć pewne rzeczy. To jest ta sfera mentalna. Dla Polaków te sprawy są ważne.

Wydaje się, że bardzo dużym problemem był także model scentralizowanego zarządzania poszczególnymi sieciami sklepów wielkopowierzchniowych.

Model ten zakładał mechaniczne wdrażanie wielu procedur ustalanych centralnie, pod kątem rynku francuskiego. W scentralizowanym modelu po-dejmowania decyzji pole do konsultacji z lokalnymi polskim menedżerami jest zbyt małe. Ten ograniczony margines konsultacji zmniejsza niewątpliwie zdolności dostosowawcze wielu sieci do warunków lokalnych. Brak wspól-nych ustaleń skutkuje niedopasowaniem celów handlowych centrali oraz poszczególnych hipermarketów.

Myślę, że decentralizacja jest ciągle przed nami. Największym problemem jest nadal niedopasowanie celów handlowych stawianych centrali i celów

handlowych stawianych poszczególnym sklepom – hipermarketom. Brakuje wspólnego porozumienia, żeby wszyscy ten wózek ciągnęli razem w tym samym kierunku i z taką samą prędkością. Dzisiaj to niestety wygląda trochę tak, że centrala ciągnie w prawo, a sklepy ciągną w lewo. Inne cele handlowe ma centra-la, a inne sklepy. Centrala jest zainteresowana tym, żeby jak największe ilości towarów były kupowane przez sklepy, a sklepy oprócz tego, aby zapewnić towary dla klientów, muszą w sposób racjonalny zarządzać tymi zamówieniami, ich wielkością, częstotliwością oraz zapasami.

Wszystkie sieci, w których pracowałem – z wyjątkiem Leclerca, który jest bardziej otwarty na współpracę z dyrektorami marketów i z dostawcami – były bardzo scentralizowane (Carrefour, Géant/Casino, Real, Auchan).

Ta współpraca w Leclercu jest w najlepszym wydaniu w porównaniu z innymi sieciami. Pozostałe sieci bardzo mocno trzymają się różnych centralnych wytycz-nych. Tylko w Leclercu dyrektorzy marketów mają relatywnie większą autonomię i swobodę w podejmowaniu decyzji.

Problem rozwoju współpracy z lokalnymi dostawcami

W opinii eksperta: duże sieci handlowe – mimo różnych deklaracji strate-gicznych – są ciągle mało otwarte na współpracę z lokalnymi dostawcami.

Dotyczy to zarówno nawiązywania współpracy z tą grupą dostawców, jak też jej dalszego rozwoju.

Myślę, że w dalszym stopniu spornym problemem są dostawcy lokalni i współ-praca z nimi. To jest cały czas niedoceniane, choć świadomość ludzi w centrali wagi tego problemu jest coraz większa. Obecność w asortymencie hipermarketu produktów lokalnych – pochodzących od lokalnych dostawców – była generalnie bardzo niedoceniana. Jeśli się natomiast pojawiała możliwość współpracy z tymi małymi firmami lokalnymi, to zderzały się one z centralną maszyną biurokra-tyczną, dotyczącą rozbudowanej dokumentacji, co w dużym stopniu zniechęcało je do nawiązania i kontynuacji współpracy. Wielu z nich, z uwagi na te wymogi biurokracji, rezygnowało podając motyw straty czasu dla takiej współpracy.

Barierą jest rozbudowana procedura. Te produkty normalnie są dostarczane przez lokalnych dostawców bezpośrednio do danego hipermarketu. Centrala na-tomiast chciałaby dostaw najpierw do magazynu centralnego sieci, a następnie do poszczególnych sklepów. W przypadku firm lokalnych nie jest to zawsze możliwe.

W mojej ocenie pewne zmiany następują w tym zakresie, ale są one zdecydowa-nie zbyt wolne. Z moich doświadczeń wynika, iż wprowadzezdecydowa-nie do sprzedaży produktów lokalnego dostawcy może zająć nawet 6 miesięcy. Jest to spowodowane także pewnymi czynnikami obiektywnymi, ale największa zmiana, jaka powinna się dokonać to zmiana w mentalności przedstawicieli centrali w odniesieniu do współpracy z lokalnymi dostawcami. Osoby, które zarządzają w centrali powinny zrozumieć, iż nie można zrażać drobnych lokalnych producentów

nadmier-nie rozbudowaną dokumentacją i biurokracją. Dzisiaj we wszystkich planach strategicznych sieci podkreśla się potrzebę współpracy z lokalnymi dostawcami, a jednocześnie robi się ciągle zbyt mało, aby rzeczywiście tę współpracę faktycznie rozwijać.

Wydaje się, że duże sieci mają w tym zakresie częściej podejście bardziej deklaratywne aniżeli operacyjne. Równocześnie trzeba sobie powiedzieć, że w zakresie dostaw produktów zdrowych i ekologicznych mamy zwykle do czynienia z dostawcami należącymi do kategorii małych i średnich firm (MŚP).

Wszystkie sieci deklarują w swoich strategiach, że chcą mieć w sprzedaży produk-ty zdrowe, ekologiczne i rozpoznawalne na rynku lokalnym. W prakproduk-tyce nato-miast robią zbyt mało, by ten cel osiągnąć. Wyszukiwanie potencjalnych lokalnych dostawców zostało scedowane na sklepy i to jest pozytywne. Nikt w centrali tego za nas nie zrobi. Nikt z centrali nie przyjedzie na rynek lokalny, by wyszukiwać i dobierać tych drobnych dostawców. To jest zrozumiałe. Nam natomiast cho-dzi o to, by, kiedy już kogoś odpowiedniego znajcho-dziemy i polecimy go centrali, powiemy, że z tą firmą warto współpracować, bo jest znana i ceniona na rynku lokalnym, by z nią móc szybko nawiązać współpracę. Bardzo często piętrzą się przed nami różne przeszkody, że wolumen produkcji tej firmy jest zbyt mały, że nawiązanie tego kontaktu zajmuje tyle samo czasu, jak z dużym dostawcą i że to się nie opłaca, że korzyści z tego kontraktu nie będą zbyt wielkie. Innymi słowy – można odnieść wrażenie piętrzenia trudności przez centralę do inicjowa-nia i rozwoju tego typu współpracy. Mogę nawet powiedzieć, że niektórzy robią wszystko, by nie dopuścić do nawiązania stałej współpracy z danym dostawcą, że z uwagi na niski wolumen obrotu z danym dostawcą szkoda zachodu i pracy, aby to rozwijać. Z drugiej strony warto podkreślić, że na rynku lokalnym jest wielu ciekawych producentów, z którymi warto byłoby nawiązać współpracę.

Przykładem może być firma produkująca kozie sery ekologiczne. Ma własną ekologiczną hodowlę kóz i robi rewelacyjne sery. W moim przypadku już od czterech miesięcy podejmuję starania, by wprowadzić te sery do sprzedaży w naszym hipermarkecie. Oni jako lokalni producenci też mają taką politykę, iż chcą sprzedawać swoje produkty wyłącznie na terenie rynku regionalnego (Łódź i województwo łódzkie). Chcą być znani i rozpoznawalni tylko w woje-wództwie łódzkim. Nie mają możliwości funkcjonowania na całym rynku krajo-wym. To jest bardzo dobry przykład.

Bardzo dużo czasu zajęło nam także wprowadzenie do obrotu wiodącego i dobrze znanego producenta wędlin na rynku lokalnym jakim, jest firma Pamso z Pabianic, z długimi tradycjami. Pamso dysponuje własną siecią sklepów i zna-ną, rozpoznawalną marką, a nam zależało na obecności ich produktów w naszej ofercie. Bardzo długo walczyliśmy o to, by wprowadzić tę markę do naszej ofert

wędlin. Mieliśmy oczywiście sygnały od naszych klientów, że cenią sobie te pro-dukty i że bardzo chętnie widzieliby je w naszej poszerzonej gamie wędlin. Kon-kretnym przykładem produktu, od którego zaczęliśmy nasze starania była biała kiełbasa z Pamso, która na rynku łódzkim jest uznawana za jedną z najlepszych.

Napotkaliśmy w tych działaniach na bardzo duży opór kupców oraz dyrektorów z centrali, którzy uważali, że kiełbasa sprzedawana w naszym markecie i robiona według naszych receptur jest zdecydowanie lepsza. Uważali nawet, że w świetle wszelkich testów konsumenckich jest najlepsza. Z drugiej strony – my mieliśmy informacje od naszych lokalnych klientów, że ta kiełbasa jest dobra, ale oni chcieli-by móc także kupować ten rodzaj kiełbasy z Pamso. Ja też nie rozumiałem oporu ze strony centrali. Uważałem bowiem, że skoro ta wcześniejsza kiełbasa jest taka dobra, to nie należy się obawiać i na pewno się obroni. W końcu doprowadzili-śmy do włączenia tej kiełbasy do naszej oferty, ale zajęło to nam ponad rok czasu. Rok walczyliśmy, aby ta współpraca mogła dojść do skutku.

Przykład ten wskazuje na szereg paradoksów oraz wewnętrznych sprzeczno-ści interesów, które powodują, że szereg działań o charakterze innowacyjnym w zakresie wzbogacania ofert hipermarketu o produkty lokalne nie dochodzi do skutku. Jest to tym bardziej paradoksalne, że inicjatorem wprowadzanie tych zmian jest dyrektor i jego zespół zainspirowany sygnałami pochodzą-cymi od konsumentów. Nie jest to współpraca wynikająca z inicjatywy lub presji dostawcy. Dostawca jest jednocześnie znanym i cenionym producen-tem o ugruntowanej marce i pozycji na rynku lokalnym. Jest to także do-stawca, który spełnia wszelkie normy sanitarne oraz dysponuje odpowiednią infrastrukturą oraz skalą produkcji. Przykład ten pokazuje również wachlarz trudności, które musi pokonać zespół kierujący hipermarketem zagranicznej sieci, by pozyskać nowego konkurencyjnego dostawcę. Pokazuje także bar-dzo dużą różnicę w podejściu do współpracy z nowym lokalnym dostawcą pomiędzy dyrekcją danego hipermarketu oraz centralą danej sieci na polskim rynku.

Dzisiaj Pamso jest już naszym dostawcą. Mieliśmy też duże boje o ustalenie pełnego asortymentu z tej firmy, który chcemy wprowadzić do obrotu. Chcieliśmy oczywiście otrzymywać z Pamso te produkty, które najlepiej im się sprzedają i najszybciej rotują na rynku lokalnym. To wszystko zostało dodatkowo przete-stowane i zaakceptowane przez nasz panel konsumencki. My spotykaliśmy się z naszymi konsumentami i pytaliśmy ich o propozycje produktów z Pamso, które powinny się znaleźć w ofercie naszego sklepu. Problemem na pewno było zbudo-wanie spójnego zestawu asortymentowego produktów z Pamso.

Z mojej oceny pewnym źródłem całego problemu jest także dość zachowawcza postawa naszych kupców z centrali, którzy bronią dostępu do naszej sieci przed nowymi dostawcami, chroniąc tym samym naszych wiodących dostawców,

których silna i niekwestionowana przez nikogo pozycja mogłaby zostać naruszo-na przez swego rodzaju konkurencję wewnętrzną w zakresie wybranych pozycji asortymentowych. Kupcy z centrali wiedzą, iż w przypadku niektórych produk-tów zestawienie dostawcy lokalnego z kluczowym dostawcą sieci może spowodo-wać pewne spadki w sprzedaży jego oferty.

To wszystko jest układem naczyń połączonych i stąd różne trudności, o których była już wcześniej mowa.

Przykład ten potwierdza również różnice w celach formułowanych odnośnie do łańcucha dostaw pomiędzy dyrekcją hipermarketu oraz dyrekcją centrali zaopatrzenia, w tym szczególnie kupcami odpowiedzialnymi w centrali za zakupy określonych kategorii produktów.

Polityka marki własnej sieci w Auchan

Kwestia marek własnych w Auchan tak naprawdę mocno się u nas zaczyna rozwijać dopiero od 2 lat. Marki własne są oczywiście wysoko „marżowane” i tym samym znacznie bardziej opłacalne dla sieci. Jednocześnie jakość tych produktów oraz ich walory smakowe są bez wątpienia porównywalne z markami producen-tów. W Auchan temat marek własnych jest ciągle bardzo rozwojowy i znajduje się ciągle na tzw. krzywej wznoszącej. Dopiero od niedawna postawiono mocno na rozwój marki własnej.

Wydaje się to znowu pewnym paradoksem, gdyż we Francji ten element strategii grupy był zawsze bardzo mocno rozwinięty.

Kryzys formatu hipermarketu z perspektywy menedżera wielu sklepów sieci zagranicznych

W opinii eksperta: mimo podejmowania szeregu różnych działań brak jest ciągle klarownej wizji hipermarketu przyszłości. Wynika to przede wszyst-kim ze słabości oraz braku szerszej refleksji strategicznej na temat formatu nowoczesnego hipermarketu.

Moja prywatna opinia jest taka, że dzisiaj brakuje wizjonerów zarówno w Polsce, jak i w Europie Zachodniej, którzy byliby w stanie – tak jak to było 15 czy 20 lat temu – przewidzieć, co będzie w przyszłości.

Brak jest wizjonerów, którzy byliby w stanie powiedzieć, czym będzie format hipermarketów za kolejne 15, 20 lat. Dzisiaj nie ma takiej osoby – przynajmniej według mnie – która byłaby gotowa powiedzieć, jak będą wyglądały hipermarke-ty za 15, 20 lat i czy w ogóle jeszcze będą istniały.

Konkurencja sieci specjalistycznych

Dzisiaj sytuacja stała się jeszcze o tyle bardziej skomplikowana, że powstało bardzo wiele sieci specjalistycznych oferujących określony asortyment produktów.

Mówię tutaj o sklepach z artykułami gospodarstwa domowego, sprzętem RTV,