Kultura organizacyjna jest terminem, wokół którego narosło równie dużo koncepcji teoretycznych, projektów badawczych i refleksji metodologicznych, co nieporozumień. Odmienne konteksty, w jakich to pojęcie funkcjonuje w socjologii, antropologii, naukach o zarządzaniu i marke ngu, same mogą stanowić przedmiot intensywnych studiów i analiz. Niniejszy tekst dotyczy możliwości wykorzystania konkretnej techniki badawczej — zogniskowanego wywiadu grupowego w badaniach kultury organizacyjnej wojska.
Między przedmiotem badań a wybranym narzędziem powstaje tu swoiste napięcie. Z jednej strony, istotą wywiadu grupowego jest stworzenie sytuacji komunikacyjnej wolnej od hierarchii, gwarantującej równorzędną pozycję wszystkich uczestników, wedle zasady: Każdy głos jest ważny i każdy głos się liczy. Z drugiej strony, wojsko jest archetypicznym wręcz przykładem instytucji opartej na ścisłej hierarchii, posłuszeństwie, mitycznym rozkazie. To napięcie powoduje, że nieco trudniej uruchomić w grupie badanych żołnierek czy żołnierzy proces grupowy, ale kiedy to się uda, wówczas badacz ma szansę dotrzeć do ciekawych danych, zwłaszcza dotyczących alternatywnego porządku subkulturowego.
Bowiem im bardziej represyjny charakter ma kultura organizacyjna, tym częściej jej uczestnicy poszukują
metod i środków wyrażenia własnej opinii i realizacji swoich celów. Oczywiście współczesna kultura organizacyjna wojska odbiega znacznie od funkcjonującego w masowej wyobraźni modelu opartego na wojskowym drylu. Dziś przenika ją raczej racjonalny, wręcz Weberowski duch optymalizacji pod kątem efektywności działań, zarządzania procesami, ewaluacji, identyfikacji środków i celów. Mundury zakładają kobiety, przedstawiciele mniejszości etnicznych, religijnych czy seksualnych. Jednocześnie powszechnie panuje przekonanie, że siła wojska tkwi w jego morale, opartym na przywiązaniu do konserwatywnej tradycji. Sytuacja, w której kultura danej organizacji musi łączyć i integrować takie cele, jak, z jednej strony — otwieranie się na nowe grupy społeczne i gruntowna modernizacja; z drugiej zaś — zachowanie tożsamości opartej na tradycyjnym i konserwatywnym etosie, jest niewątpliwie ciekawa dla badacza współczesnej kultury jako takiej i może stanowić punkt wyjścia do bardziej ogólnych rozważań nad rolą tradycji i modernizacji we współczesnym społeczeństwie.
W naukach o zarządzaniu i w socjologii, obok terminu „kultura organizacyjna” używa się również innego — „kultura organizacji”; czasem pisze się też o „kulturze w organizacji”, „kulturze instytucjonalnej”
czy „kulturze korporacyjnej”. W literaturze pojawia się wreszcie rozróżnienie na „kulturę” i „klimat”
organizacji [334]. W konsekwencji w rozważaniach nad kulturą organizacyjną spotykają się bardzo odmienne paradygmaty, jest ona rozważana w odrębnych kontekstach i badana z zastosowaniem rozmaitych metodologii. Prowadzi to do stanu, w którym badacze kultury organizacyjnej często operują podobnymi pojęciami, pod którymi kryją się jednak różne treści. Jakkolwiek cel niniejszego artykułu nie obejmuje porządkowania rodziny pojęć związanych z kulturą organizacyjną, to uważam za konieczne określenie pewnych ram pojęciowych związanych z poruszaną tematyką.
Edgar Schein w swoim klasycznym, szeroko cytowanym artykule [335] definiuje kulturę organizacyjną jako zestaw podstawowych przekonań stworzony przez daną grupę, (która musi być stabilna i posiadać własną historię), w trakcie procesu rozwiązywania problemów związanych z dostosowywaniem się do otoczenia zewnętrznego i integracji wewnętrznej, który to zestaw „działa”, czyli jest efektywny, w związku z czym staje się podstawą procesu socjalizacji nowych członków grupy i w rezultacie kształtuje ich nastawienia i sposób postrzegania tychże problemów [336]. Każda kultura organizacyjna ma swój wymiar oficjalny i nieformalny, jawny i ukryty, posiada też swoje mechanizmy reprodukcyjne i wbudowane zasady pozwalające jej trwać w czasie. Od Steina pochodzi również słynna metafora kultury organizacyjnej jako
„góry lodowej” [337], składającej się z nieuświadamianych założeń podstawowych, częściowo uświada-mianych norm i wartości oraz w pełni uświadauświada-mianych, lecz wymagających potwierdzenia w procesie interpretacji i uzgadniania znaczeń symbolicznych, systemów komunikacji, symboliki i artefaktów.
Krzysztof Konecki [338], próbując na podstawie przeglądu literatury usystematyzować refleksję nad kulturą organizacyjną, pisze o trzech możliwych sposobach jej traktowania. Pierwsze dwa sposoby polegają na ujmowaniu kultury organizacyjnej jako jednego z elementów składowych organizacji.
W ramach tego typu refleksji można zastanawiać się nad relacjami między kulturą organizacyjną a innymi
[334] D. R. Denison, What is the difference between organiza onal culture and organiza onal climate?: a na ve's point of view on a decade of paradigm wars, [w:] „Academy of Management Review”, lipiec 1996, s. 624.
[335] E. Schein, Organiza onal Culture, [w:] „American Psychologist”, luty 1990.
[336] Ibidem, s. 110.
[337] Ibidem, s. 112.
[338] K. Konecki, Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego, Wyd. UŁ, Łódź 1992, ss. 1–12.
141
wymiarami działania, takimi jak: efektywność, stabilność, zasoby, technologie, wiedza, procedury itp.
Kulturę można tu ujmować jako efekt pewnych procesów (i traktować jako zmienną zależną) lub jako ich przyczynę (wówczas ma ona charakter zmiennej niezależnej). Gdy kultura jest odczytywana jako zmienna zależna, badacze starają się odkryć w kulturze konkretnej organizacji determinujące ją elementy kultur wyższego rzędu, takich jak kultury narodowe, etniczne czy korporacyjne. W trzecim — przeprowadza się zazwyczaj analizę relacji między zaobserwowaną i zdiagnozowaną kulturą organizacyjną (zmienna niezależna) a wszelkimi możliwymi aspektami działania organizacji i stara się określić rolę różnych aspektów kultury organizacyjnej w całokształcie działania organizacji. Według Koneckiego te dwa podejścia, czyli zarówno traktowanie kultury jako jednego z wielu wymiaró w funkcjonowania w organizacji, jak i jako swoistego środowiska zewnętrznego czy „podstawowej metafory” [339], można umieścić w kon nuum, a ich stosowanie nie wyklucza się [340].
W różnych próbach sporządzania opisu, charakterystyki, a zwłaszcza typologii kultur organizacyjnych można napotkać szereg opozycji. Zazwyczaj pokazują one różne wymiary działania kultury organizacyjnej, odmienne priorytety i interesy aktorów, zróżnicowanie strukturalne i funkcjonalne. Kilka z nich jest szczególnie istotnych dla analizy specyfiki kultury organizacyjnej wojska. Po pierwsze, ważne jest, wspomniane wcześniej, rozróżnienie na sferę formalną i nieformalną kultury organizacyjnej.
W analizie kultury organizacyjnej liczni autorzy próbowali połączyć paradygmat funkcjonalistyczny i fenomenologiczny. Perspektywa funkcjonalistyczna zwraca uwagę na przewidywalny wpływ celo-wych i intencjonalnych wymiarów form organizacji społecznej, natomiast podejście fenomenologicz-ne podkreśla ich autonomiczną, konstruowaną w interakcjach i epifenomenalną naturę [341]. Fons Trompenars i Charles Hamden-Turner [342], opierając się na strukturalno — funkcjonalnej socjologii Talco a Parsonsa, analizują kultury organizacyjne z perspektywy opozycyjnych par wzorów i orientacji aksjologicznych (pa ern variables of value orienta ons): orientacja na wartości partykularystyczne kontra uniwersalistyczne, indywidualizm kontra kolektywizm, emocjonalna powściągliwość kontra okazywanie emocji oraz „całościowość” kontra skupienie na szczególe. Po drugie, Schein zwraca uwagę, że kultura organizacyjna spełnia swą rolę, zarówno jeśli chodzi o uporządkowanie i strukturyzację działań organizacji wobec środowiska zewnętrznego, jak i wobec środowiska samej organizacji. W tym pierwszym przypadku kultura organizacyjna umożliwia internalizację celu i optymalizację podejmowanych działań oraz integruje członków organizacji wokół działań i zadań zewnętrznych. W drugim — podstawowe funkcje kultury organizacyjnej to m. in., ustalenie hierarchii władzy i statusu, ustalenie barier grupowych i kryteriów przynależności, a także dostarczenie kryteriów legitymizacji, narzędzi komunikacji i ideologii integrujących grupę [343]. Wiele koncepcji porządkujących kultury organizacyjne, zwłaszcza
[339] Ibidem s. 6.
[340] Ibidem, ss. 6–7.
[341] Zob. np.: D. Meyerson, J. Mar n, Cultural Change. An intergra on of three Different Views, [w:] „Journal of Management Studies”, 6(24), listopad 1987, ss. 623–647; T. J. Sergiovanni, J. E. Corbally (red.), Leadership and Organiza onal Culture: New Perspec ves on Administra ve Theory and Prac ce, University of Illinois Press, Champaing, Urbana, Chicago 1984; W. Ouchi, A. L Wilkins, Organiza onal Culture, [w:] „Annual Review of Sociology”, 11, sierpień 1985, ss. 457–83.
[342] F. Trompenaars, Ch. Hamden-Turner, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, ss. 22–23.
[343] Zob. E. Schein, Organiza onal Culture.
pochodzących z obszaru nauk o zarządzaniu, formułuje typologie, których podstawą są odmienne układy władzy, relacje społeczne i wartościowanie grup tworzących organizacje. Np.: Roger Harrison opisuje cztery modele kultury organizacyjnej, wyodrębnione ze względu na naczelną wartość. Są to:
kultura władzy, kultura roli, kultura zadania i kultura osoby [344]. Z kolei, wg Kim S. Cameron i Roberta Quinna konkretną kulturę organizacyjną należy opisywać w odniesieniu do dwóch wymiarów. Biegunami pierwszego z nich są: elastyczność i swoboda działania vs stabilność i kontrola. Biegunami drugiego są:
orientacja na procesy zewnętrzne i zróżnicowanie struktury vs orientacja na wewnętrzną integrację [345].
Powyższe opisy podejścia do kultury organizacyjnej można zredukować do czterech wymiarów. Po pierwsze, kontekstualnego: tu poszukuje się relacji kultury organizacyjnej z innymi podsystemami kultury, czy to równoważnymi (inne kultury organizacyjne), nadrzędnymi (kultury narodowe itp. całościowe), czy podrzędnymi (subkultury pracownicze, subkultury części, działów organizacji itp.). Po drugie, strukturalnego: analiza odpowiada na pytanie, z czego składa się kultura organizacyjna, w jaki sposób jej elementy składowe są ze sobą powiązane, do jakich porządków należą i jakim procesom podlegają (dynamika kultury organizacyjnej). Po trzecie, kulturę organizacyjną można opisywać pod kątem jej wartości i celów, jakie realizuje. Wreszcie po czwarte — pod kątem jej efektywności i skuteczności.