Analiza procesu zarządzania nieruchomościami

Z terminem „zarządzanie” spotykamy się na co dzień, stosując go w odniesieniu do zarządzania ludźmi i do wykorzystywania środków we wszystkich sferach działalności człowieka⁸⁶.

W Encyklopedii Organizacji i Zarządzania⁸⁷ zarządzanie definiuje się jako działalność kierowniczą polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegających zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dysponowania nimi. Pojęcie to jest często utożsamiane z kierowaniem. Kierowanie dotyczy osób, instytucji lub rzeczy niekoniecznie podlegających kierującemu z tytułu własności środków produkcji.

Wraz z rozwojem warunków rynkowych, kolejne próby definiowania pojęcia zarządzanie podkreślały konieczność uwzględnienia aspektów długookresowych, a także usytuowania przedmiotu zarządzania w otoczeniu rynkowym.

Przykładem takiego rozumowania jest zdefiniowanie zarządzanie jako działalności nakierowanej na przetrwanie, dalszy rozwój jednostki gospodarczej, a także wybór drogi najmniej ryzykownej w rozwiązywaniu problemów współdziałania, partnerstwa oraz walki⁸⁸.

J. Penc określa zarządzanie jako zespół działań decyzyjnych, które zapewniają sterowanie procesami i zasobami firmy w celu takiego ich powiązania i wykorzystania, aby w sposób sprawny, skuteczny i zgodny ze społecznym usprawnianiem działań gospodarczych uzyskać możliwie najlepszy efekt w istniejących warunkach funkcjonowania (prawnych, ekonomicznych, społecznych, ekologicznych)⁸⁹.

85 Przyjęte na świecie rozwiązania są bardzo zróżnicowane – począwszy od krajów, w których dopiero wprowadza się wymóg posiadania uprawnień zawodowych (np. w Niemczech uprawnień w zakresie wyceny nieruchomości) do bardzo ścisłych regulacji, wymagających dla wielu zawodów przygotowania uniwersyteckiego (np. zawód rzeczoznawcy majątkowego w Wielkiej Brytanii, zawód pośrednika we Francji); w: E. Kucharska – Stasiak, Nieruchomość a rynek, op. cit., s.50

86

A. Nalepka, Zarządzanie nieruchomościami. Wybrane zagadnienia, op. cit., s.21

87 Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1982, s. 609, hasło: zarządzanie

88 W. Gabara, Między wiedzą a działaniem. Przesłanki racjonalnego zarządzania, Książka i Wiedza, Warszawa 1993,

89

Wśród teoretycznych rozważań na temat „nauki zarządzania” można ustalić co najmniej dwa podejścia do tego pojęcia. Zarządzanie jest rozumiane z jednej strony jako kompleks zadań, które muszą być zrealizowane w celu kierowania systemem, z drugiej strony – instytucjonalnie. Odpowiednio do tego, w nauce o zarządzaniu rozróżnia się podejście „funkcjonalne” oraz „instytucjonalne”⁹⁰. W praktyce te dwa podejścia występują nierozłącznie⁹¹.

Podejście funkcjonalne nawiązuje do tych działań, które służą kierowaniu procesem pracy, tzn. do wszystkich czynności niezbędnych do realizacji zadań przedsiębiorstwa lub – bardziej ogólnie – organizacji⁹². W podejściu tym eksponuje się zbiór zadań, które muszą zostać zrealizowane.

Podstawowe grupy tych czynności (zadań) nazywa się funkcjami cząstkowymi zarządzania. Większość autorów, wychodząc od koncepcji H. Fayola, wyróżnia cztery zasadnicze funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie⁹³. Treść uniwersalnych funkcji zarządzania w praktyce zarządzania charakteryzuje zawsze jakiś cel, do którego system dąży oraz zadania, które muszą być wykonane, aby ten cel osiągnąć⁹⁴.

Podobnie J. Stoner i Ch. Wankel zdefiniowali zarządzanie jako proces składający się z czterech funkcji:

1. planowania, 2. organizowania, 3. przewodzenia, 4. kontrolowania,

Cztery główne funkcje zarządzania można rozwinąć na kolejne elementy składowe, które są skierowane na zasoby danej organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne)⁹⁵.

Planowanie jest procesem, którego wejściem są odpowiednie informacje, a wyjściem – plany działania pozwalające skutecznie organizować ludzi i zasoby oraz utrzymać

90

H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, s.17

91 Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 185

92 Ibidem, s.17

93 J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, op. cit., s. 65

94 A. Nalepka, Zarządzanie nieruchomościami. Wybrane zagadnienia, op. cit., s.21 i nast.

95

organizację w działaniu⁹⁶. Proces planowania można sprowadzić do czterech podstawowych etapów:

1. ustalenie celu lub zbioru celów, 2. określenie istniejącej sytuacji,

3. ustalenie szans i zagrożeń realizacji celów,

4. opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów, wybór najodpowiedniejszego.

Organizowanie ma kształtować strukturę działania w sposób, który zapewniłby osiągnięcie celów organizacji. Obejmuje ono stworzenie jednostek zadaniowych, którym zostaną przydzielone zadania, a także stworzenie systemu informacyjnego, który ma pomóc poprzez przekazywanie niezbędnych danych.

Przewodzenie, w literaturze nazywane równie często motywowaniem, sprowadza się do oddziaływania na podstawy i zachowanie ludzi tak, aby poczynania tych jednostek były zgodne z celami firmy⁹⁷.

Kontrolowanie jest sprawdzeniem całości działań i stopnia osiągnięcia zadań i celów. Kontrola służy także weryfikacji trafności ustalenia celów i sposobów ich osiągnięcia⁹⁸.

Struktura, zasięg i znaczenie poszczególnych funkcji, a także rodzaj podejmowanych decyzji zmieniają się na każdym szczeblu hierarchii poziomu zarządzania i występują w każdej sferze funkcjonowania danej jednostki. Na najwyższym szczeblu zarządzania najwyższą rolę odgrywa planowanie i organizowanie, które przechodząc przez kolejne szczeble tracą na znaczeniu, a istotną rolę zaczynają odgrywać motywowanie i kontrolowanie.

W instytucjonalnym podejściu do zarządzania uwaga skoncentrowana jest na wszystkich stanowiskach podmiotu gospodarczego, na które rozdzielono zadania zarządzania. Eksponowana jest grupa osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń.

Istotę zarządzania w sensie instytucjonalnym można więc sprowadzić do układu stanowisk kierowniczych i funkcjonalnych, który nazywany systemem zarządzania. Według A.

96 J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, op. cit., s. 65

97 Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, J. Lichtarski (red.), op. cit., s.187

98

Nalepki⁹⁹ system zarządzania stanowi kompleksowy organ, składający się ze stanowisk kierowniczych oraz ze stanowisk funkcjonalnych, zgrupowanych w zespołach pracowniczych, którym określono pewien zakres uprawnień decyzyjnych.

Istotnym podziałem zarządzania, który łączy aspekty funkcjonalne oraz zakres uprawnień decyzyjnych jest rozróżnienie zarządzania pod względem czasowym.

Problematyka zarządzania firmą (przedsiębiorstwem)¹⁰⁰ wyróżnia się zwyczajowo trzy poziomy zarządzania związane z aspektem czasu i skutkujące odpowiednim zakresem podejmowanych decyzji:

1. zarządzanie strategiczne - kreuje rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie czasu, długość okresu zależy jednak w dominującej mierze od stabilności otoczenia zewnętrznego; działania w zakresie zarządzania strategicznego podejmowane są na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a dotyczą zwłaszcza efektywnego (racjonalnego) wykorzystania zasobów; w zakresie tych decyzji mieści się min. określanie wizji i misji, jej perspektyw rozwojowych (nowe rynki zbytu, nowe produkty, wejście na rynki zagraniczne itp.), formułowanie wariantów strategicznych, jak również przedsięwzięć prowadzących do ich realizacji.

2. zarządzanie taktyczne - dotyczy funkcjonowania przedsiębiorstwa od strony technicznej, organizacyjnej, pracowniczej i finansowej w średnim i krótkim okresie czasu, decyzje podejmuje się zwłaszcza na średnim szczeblu zarządzania i dotyczą przełożenia celów strategicznych na metody i techniki ich realizacji, przykłady decyzji: lepsze wykorzystanie maszyn i urządzeń, surowców, obsady stanowisk, określanie różnego rodzaju norm.

3. zarządzanie operacyjne - związane z działaniem przedsiębiorstwa w krótkich okresach czasu, dotyczy realizacji zadań obsługowych lub usługowych, wymagających wykonania operacji technologicznych, transportowych, kontrolnych, magazynowych, manipulacyjnych.

Odzwierciedlenie powyższego rozróżnienia na obszarze zarządzania nieruchomościami zostało przez autorkę pracy przedstawione na stronach 52-54 niniejszej pracy.

99 A. Nalepka, Problem zdolności kierowania w badaniu systemu zarządzania, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie”, Kraków 1990, nr 309, s. 45-61

100

1.4.1. Istota zarządzania nieruchomościami

Podobnie jak inne dziedziny zarządzania, zarządzanie nieruchomościami obejmuje wszelkie procesy organizacji, planowania, realizacji i kontroli gospodarowania nieruchomościami. Jednak w odróżnieniu od wielu innych dziedzin, zarządzania to odznacza się specyficznymi warunkami. Należą do nich przede wszystkim¹⁰¹:

- wymóg realizacji długookresowych celów działalności oraz konieczności zapewnienia możliwie stabilnych efektów tej działalności (przez cały cykl życia nieruchomości),

- utrzymanie i wzrost wartości nieruchomości,

- troska o różnorodne atrybuty nieruchomości, których utrzymanie lub polepszenie wpływa na wartość nieruchomości.

W literaturze przedmiotu można wyróżnić wiele definicji zarządzania nieruchomościami. Autorka pracy poniżej przedstawia kilka z nich.

A.Nalepka sprowadza istotę zarządzania do podejmowania decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych dotyczących nieruchomości oraz inicjowaniu lub podejmowaniu na ich podstawie działań w sferze administracji, eksploatacji oraz inwestycji, dla osiągnięcia celu właściciela¹⁰².

Według H. Gawrona zarządzanie nieruchomością – to proces polegający na podejmowaniu – na podstawie odpowiednich analiz – właściwych decyzji i w ich następstwie – czynności zapewniających:

- bezpieczeństwo i sprawność użytkowania w niepogorszonym stanie obiektu,

- właściwą gospodarkę ekonomiczno – finansową w obiekcie,

- uzasadnione ulepszenia w nieruchomości hamujące ubytek jej wartości i służące wzrostowi jej wartości w czasie¹⁰³.

101 A. Śliwiński, Zarządzanie nieruchomościami, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s.23

102 A. Nalepka, Założenia organizacyjno-prawne projektowania systemu zarządzania nieruchomościami, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie”, Kraków 2004, nr 649, s. 5

103

E. Kucharska – Stasiak pod pojęciem zarządzanie nieruchomościami rozumie zespół czynności zmierzających do zabezpieczenia wartości kapitałowej (rynkowej) nieruchomości oraz – gdy jest to możliwe – do jej podwyższania¹⁰⁴.

W wielu innych polskojęzycznych publikacjach termin zarządzanie nieruchomościami jest tożsamy z definicją ustawową, wg której zarządzanie nieruchomościami, określone w art. 185 pkt. 1 ugn, polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu w szczególności:

1. zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej nieruchomości, 2. zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji nieruchomości, 3. zapewnienie właściwej gospodarki energetycznej w rozumieniu przepisów Prawa

energetycznego,

4. bieżące administrowanie nieruchomością,

5. utrzymanie nieruchomości w stanie niepogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem, 6. uzasadnione inwestowanie w nieruchomość.

W zagranicznej literaturze przedmiotu definicja zarządzania nieruchomościami koncentruje się na utrzymaniu i podwyższaniu wartości nieruchomości poprzez generowanie dochodu dla jej właściciela¹⁰⁵.

Kolejne definicje wiążą się z profesjonalizacją zarządzania nieruchomościami, z rozwijającą się w tym zakresie działalnością zawodową, wykonywaną przez podmioty zewnętrzne.

Według Instytutu Zarządzania Nieruchomościami IREM (USA) zarządzanie nieruchomościami polega na realizowaniu przez zarządcę celów strategicznych związanych z nieruchomością, przy pomocy innych ludzi, zasobów materialnych oraz niematerialnych¹⁰⁶.

W amerykańskim słowniku tematycznym¹⁰⁷ zarządzanie nieruchomościami zostało zdefiniowane jako branża na rynku nieruchomości powołana do pełnienia następujących czynności: najmu i dzierżawy, naprawy i konserwacji oraz zbierania czynszu, z rozróżnieniem rodzajów dochodów czerpanych z nieruchomości przez różnych właścicieli.

104

Zarządzanie nieruchomościami, E. Kucharska – Stasiak (red.), op. cit., s.28

105 R. C. Kyle, Property Management, op. cit., s.1

106 Por. M. Rymarzak, Zarządzanie nieruchomościami przedsiębiorstw w Polsce, op.cit., s.42

107 Encyclopedic Dictionary of Real Estate Practice, The Editorial Staff of Prentice – Hall, Inc., New York, Prentice – Hall, Inc., 1955, s.356, hasło: property management

W niemieckiej literaturze, koncentrującej się na nieruchomościach wykorzystywanych dla celów prowadzenia działalności gospodarczej¹⁰⁸, czynności wchodzące w skład zarządzania zostały uszeregowane w następujące obszary:

- wynajem i zarządzanie najmem,

- zarządzanie umowami,

- utrzymanie wartości nieruchomości,

- zarządzanie kosztami¹⁰⁹.

Biorąc pod uwagę powyższe definicje zarządzania nieruchomościami istota zarządzania koncentruje się głównie w pięciu obszarach¹¹⁰:

1. zarządzanie nieruchomością w aspekcie technicznym, w tym jej techniczne utrzymanie, kontrola, podniesienie wartości kapitału,

2. zarządzanie zasobami ludzkimi - zarządzanie ludźmi, którzy utrzymują i wspierają działania w nieruchomości,

3. zarządzanie finansami – opracowanie budżetów, prowadzenie księgowości, dokonywanie analiz finansowych,

4. zarządzanie najmem – przygotowanie powierzchni do najmu, marketing i prezentacja nieruchomości, negocjowanie warunków najmu,

5. zarządzanie wiedzą i ryzykiem, w tym: ubezpieczenie nieruchomości, opracowanie procedur awaryjnych, znajomość aktów prawnych.

Zaprezentowane powyżej definicje zarządzania nieruchomością potwierdzają, że proces zarządzania nieruchomością posiada wiele złożonych aspektów i składa się na niego szereg wyspecjalizowanych funkcji. Aspektom funkcjonalnemu i instytucjonalnemu została poświęcona kolejna część pracy.

1.4.2. Aspekt funkcjonalny zarządzania nieruchomością

Zarządzanie nieruchomością jest bardzo złożonym procesem. Poszczególni autorzy wymieniają różną liczbę szczegółowych funkcji jakie pełni zarządzanie nieruchomościami, formułując jednocześnie grupy zadaniowe (obszary), do których można je zaklasyfikować.

108

niem. Gewerbeimmobilien

109 por. L. Kühne – Büning, V. Nordalm, L. Steveling, Grundlagen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, Friz Knapp Verlag, Frankfurt am Main 2005, s. 679

110 opracowanie własne na podstawie: Get Real. An Exciting Career In Real Estate Management, Institute of Real Estate Management, Chicago 2008, s. 2

Celem zobrazowania rynku usług zarządzania nieruchomościami konieczne jest przedstawienie dokładnej analizy czynności i obowiązków wykonywanych w ramach zarządzania, które przekładają się na funkcje zarządzania.

Zakres czynności i obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami

Tab. 3

Funkcje główne Funkcje szczegółowe

Prawne - Zawieranie, renegocjowanie i rozwiązywanie umów najmu lokali i innych powierzchni,

- Zawieranie umów o zarządzanie,

- Czynności zmierzające do uregulowania i aktualizowania stanów prawnych,

- Zawieranie umów z obsługującymi nieruchomość (w tym administratorami, konserwatorami, wykonawcami robót, dozorcami, ochroną obiektów) oraz dostawcami mediów,

- Sporządzanie regulaminów porządku domowego, regulaminów funkcjonowania obiektów.

Prawno –

organizacyjne

- Windykowanie zaległości czynszowych od najemców oraz innych opłat od pozostałych użytkowników nieruchomości,

- Kierowanie wniosków do sądu i prowadzenie spraw sądowych w sprawach o zapłatę należności,

- Eksmisje.

Techniczne - Prowadzenie i przechowywanie dokumentacji terenowo-prawnej oraz technicznej,

- Nadzory techniczne,

- Zlecanie, nadzorowanie i wykonywanie przeglądów oraz kontroli technicznych,

- Zapewnienie napraw bieżących, napraw głównych, konserwacji, - Usuwanie przyczyn i skutków awarii.

Modernizacyjno – remontowe

- Prowadzenie spraw technicznych w zakresie modernizacji budynków i budowli, rozbudowy lub nadbudowy budynków i budowli,

- Procesy deweloperskie.

- Dokonywanie zmiany przeznaczenia, funkcji obiektów (ich części). Ekonomiczno –

finansowe

- Podejmowanie decyzji w sprawach dotyczących eksploatacji i jej finansowania,

- Kalkulacje stawki czynszowej, opłat za użytkowanie nieruchomości, - Kalkulacje przychodów i kosztów,

- Rozliczanie inwestycji, modernizacji,

- Obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej planowanych i działań,

- Fakturowanie,

- Pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania,

- Zarządzanie środkami zgromadzonymi na rachunkach bankowych. Księgowo –

podatkowe

- Prowadzenie sprawozdawczości finansowej,

- Prowadzenie księgowości w zakresie określonym w przepisach, - Rozliczenia z urzędem podatkowym, gminą, ZUS-em,

- Rozliczanie czynszów i innych opłat, - Opracowanie sprawozdań okresowych. Administracyjne - Przekazywanie lokali najemcom,

- Ubezpieczenie nieruchomości,

- Wypełnianie (zatwierdzanie) wniosków o przyznanie dodatku mieszkaniowego),

- Spełnianie obowiązków sprawozdawczych wobec gminy, GUS, - Inne czynności operacyjne .

Organizacyjne - Przejmowanie (protokolarne) nieruchomości do zarządzania,

- Nadzór nad pracownikami wykonującymi usługi na rzecz nieruchomości,

- Prowadzenie korespondencji z najemcami, właścicielami nieruchomości, urzędami, sądami,

- Zwoływanie zebrań, odbywanie spotkań z najemcami, właścicielami - Raportowanie o stanie nieruchomości,

- Opracowywanie projektów uchwał, umów.

Planistyczne - Opracowywanie planów gospodarczych, budżetów

- Opracowywanie biznesplanów oraz planów zarządzania nieruchomościami,

- Tworzenie i modyfikacja struktury najmu, - Opracowywanie planów remontów,

- Opracowywanie koncepcji i założeń inwestycyjnych, - Opracowanie strategii marketingowej.

Źródło: por. Zarządca, 2000, nr 3, s. 56-57

Powyższe funkcje szczegółowe można zaklasyfikować do kilku obszarów zadaniowych zarządzania nieruchomościami ujawniając w ten sposób specyficzne aspekty tego procesu. H. Gawron wyróżnia co najmniej sześć nieco odrębnych, ale też powiązanych licznymi sprzężeniami zwrotnymi, wzajemnie się uzupełniających grup zadaniowych zarządzania, a mianowicie¹¹¹:

1. zarządzanie techniczne obiektem, 2. zarządzanie powierzchnią (najmem),

3. zarządzanie personelem zarządcy i obsługi obiektu,

4. organizację usług zewnętrznych niezbędnych dla sprawnego funkcjonowania obiektu,

5. zarządzanie finansowe,

6. promocję obiektu, zawieranie umów najmu, utrzymanie kontaktów z klientami itp.

W przypadku procesu zarządzania nieruchomościami, rozumianym jako facility management¹¹² wymienia się trzy podstawowe obszary zarządzania: zarządzania techniką, zarządzanie powierzchnią i zarządzanie finansowe. Celem lepszego zobrazowania tych elementów należy pokrótce odnieść się do zagadnienia facility management. Celem tej

111

Por. H. Gawron, Znaczenie zarządcy w gospodarowaniu nieruchomościami, „Nieruchomości. Rynek i Prawo”, 2000, nr 4

112 Tłum. ang. facility management; zarządzanie udogodnieniami, więcej na temat tego zagadnienia m.in. B. Śliwiński, A. Śliwiński, Facility management, C.H. Beck, Warszawa 2006; A. Śliwiński, Nowe tendencje w zarządzaniu nieruchomościami, „Świat Nieruchomości. Zarządca. Doradca”, nr 43/2004, s. 13

działalności jest odciążenie właściciela i użytkownika nieruchomości od problemów związanych procesami drugoplanowymi o charakterze technicznym i przestrzennym oraz finansowym, co umożliwia im skoncentrowanie się na procesach podstawowych (podstawowej działalności)¹¹³. Zagadnienie facility management jest podporządkowane jednemu celowi – zapewnieniu dobrych warunków użytkowania nieruchomości i dotyczy wspomnianych obszarów tj.¹¹⁴:

1. zarządzanie techniką, obejmujące „tradycyjną” problematykę utrzymania stanu technicznego budynku, w tym jego utrzymania oraz zarządzania służbami technicznymi,

2. zarządzanie powierzchnią, obejmujące, najogólniej rzecz biorąc, ocenę stanu i konserwację powierzchni, organizację przestrzeni oraz planowanie i kontrolę jej wykorzystania,

3. zarządzanie finansowe, do których należą trzy elementy tj. podejmowanie przedsięwzięć rozwojowych, rachunkowość i analiza finansowa oraz zarządzanie transakcjami.

Różnorodne funkcje zarządzania potwierdzają, iż wykonywanie czynności z zakresu zarządzania nieruchomościami wymagają wiedzy i doświadczenia o charakterze interdyscyplinarnym z dziedzin tj. prawo, ekonomia, budownictwo, geografia czy komunikacja społeczna.

Wskazane powyżej zadania wchodzące w skład poszczególnych obszarów zarządzania ulegają z czasem pewnym zmianom i modyfikacjom. Niektóre z nich tracą na znaczeniu, inne obszary rozwijają się bardzo znacząco. Są to skutki pewnych uwarunkowań rynkowych bądź prawnych, nowych tendencji w ochronie środowiska naturalnego, technologii czy też mody. W dziedzinie zarządzania pojawiają się nowe zagadnienia (wspomniane powyżej facility management czy też green buildings¹¹⁵), które eksponują dotychczas pomijane bądź niedocenione funkcje zarządzania. Dodatkowo na skutek katastrof budowlanych, kataklizmów oraz ataków terrorystycznych jeszcze większy nacisk kładzie się na bezpieczeństwo użytkowania obiektów budowlanych.

113 A. Śliwiński, Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 103 i nast.

114

A. Śliwiński, Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, op. cit., s. 103 i nast., por. również A. Nalepka, Zarządzanie nieruchomościami. Wybrane zagadnienia, op. cit., s. 36 i nast.

115 Tłum. ang. green building; zielone budownictwo, ekologiczne budownictwo, budownictwo zrównoważone

Analizując literaturę zagraniczną w zakresie zarządzania nieruchomościami warto zaznaczyć, że jej autorzy podkreślają głównie ekonomiczną funkcję zarządzania, natomiast pozycje literatury rodzimej nadal największą wagę przypisują technicznemu utrzymaniu nieruchomości. Ma to odzwierciedlenie w organizacji usług zarządzania nieruchomościami w poszczególnych krajach.

Z aspektem funkcjonalnym zarządzania nieruchomościami związana jest problematyka poziomów zarządzania. Można wyróżnić co najmniej dwa kryteria podziału poziomów zarządzania, w tym ze względu na:

1. charakter wykonywanych czynności (funkcji), 2. aspekt czasowy realizowanych czynności (funkcji).

W pierwszym przypadku można wskazać na trzy poziomy w ramach zarządzania nieruchomościami. Idąc w ślad za E. Kucharską – Stasiak należą do nich¹¹⁶:

1. administrowanie – gdzie następuje skupienie się na rozwiązywaniu bieżących problemów, głównie w aspekcie fizycznego utrzymania nieruchomości,

2. zarządzanie nieruchomością – polegające na stawianiu celów do realizacji poprzez konieczność postrzegania nieruchomości w złożonym otoczeniu rynkowym w długim okresie czasu oraz zapobieganie powstawaniu problemów i poszukiwaniu możliwości rozwoju nieruchomości,

3. zarządzanie aktywami inwestycyjnymi - najwyższy poziom zarządzania, w którym następuje koncentrowanie się na zarządzaniu majątkiem (w tym również nieruchomym), posiadanym bądź nabytym w celach inwestycyjnych.

Kolejne poziomy zarządzania można wyróżnić na podstawie horyzontu czasowego realizowanych zadań. Podział poziomów zarządzania nieruchomościami według tego kryterium jest zbieżny z klasycznym podziałem zarządzania, w którym wyodrębnia się trzy poziomy:

1. zarządzanie strategiczne – dotyczące najdłuższego horyzontu czasowego,

2. zarządzanie taktyczne – rozumiane jako sposób osiągania celów w każdym aspekcie czasu,

3. zarządzanie operacyjne – dotyczy bieżących działań na nieruchomości.

116

W praktyce zarządzanie taktyczne jest w zasadzie uzupełnieniem zarządzania strategicznego, określanym jako sposób osiągnięcia celów (ustalanym przez właściciela nieruchomości lub jego doradców¹¹⁷). Niektórzy autorzy wskazują na połączenie funkcji wchodzących w zakresy czynności zarządzania taktycznego i operacyjnego¹¹⁸. Dlatego też

W dokumencie Diagnoza rozwoju rynku usług zarządzania nieruchomościami w Polsce (Stron 41-63)