Koszty i korzyści zleceniowego modelu zarządzania nieruchomościami

Właściciel nieruchomości może zatrudnić podmiot zarządzający. Musi być on jednak przekonany, nie tylko, że będzie zwolniony z niedogodności zarządzania, ale, że dodatkowo opłaty za zarządzanie (wynagrodzenie podmiotów zarządzających) zostaną zrekompensowane przez uzyskiwanie wyższych wpływów z czynszów, niższych kosztów, skutecznej windykacji należności oraz zachowania jego nieruchomości w dobrym stanie.

Zlecenie czynności zarządzania podmiotom zewnętrznym opiera się na analizie kosztów i korzyści takiego rozwiązania. W każdym przypadku to indywidualna sprawa. Można jedynie badać przesłanki takich wyborów. By móc je dokładnie scharakteryzować należy przyglądnąć się ogólnym motywom zlecania świadczenia usług podmiotom zewnętrznym.

Pod pojęciem zlecenia wykonania usług na zewnątrz (outsourcing) należy rozumieć kontrakt, zgodnie z którym zleceniodawca wymaga od zleceniobiorcy/podwykonawcy wykonania określonego zadania, np. części lub całego procesu produkcyjnego, usług związanych z zatrudnieniem lub usług pomocniczych²¹⁸.

Outsourcing jest strategią działania firmy polegającą na korzystaniu z zewnętrznych źródeł dostawy usług oraz narzędzi (outsider-resource-using). Firmy decydują się na outsourcing poprzez wyodrębnienie z własnej struktury obszarów działania o mniejszym znaczeniu z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej na rynku i dążenie do koncentracji na kluczowych umiejętnościach przynoszących firmie najwyższe dochody – zgodnie z angielskim powiedzeniem „do what you do best and outsource the rest²¹⁹”. W efekcie, większość obciążających firmę rutynowych działań odbywa się pod kontrolą wyspecjalizowanych firm współpracujących, mających dostęp do najnowszych technologii. Firma podwyższa jakość swych usług, osiąga przewagę konkurencyjną i podwyższa zyski oraz udział w rynku²²⁰. Z badań firmy Ipsos wynika, że największą korzyścią dla przedsiębiorstw jest możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności, oszczędność czasu i redukcja kosztów²²¹.

218

Polska Klasyfikacja Wyrobów i Usług 2007, www.stat.gov.pl

219 M. Tertelis, J. Karp, S. Vieyra, Zarządzanie wartością nieruchomości mieszkaniowych, op. cit, s. 29, tłum. ang. „Wykonuj sam co potrafisz najlepiej, resztę zlecaj innym”

220 M. Tertelis, J. Karp, S. Vieyra, Zarządzanie wartością nieruchomości mieszkaniowych, op. cit., s.31 -32

221

Przy wyborze najlepszego wariantu dla firmy istotne jest rozpatrzenie wielu znaczących warunków, które powinny być spełnione, aby móc nawiązać współpracę z organizacją zewnętrzną²²².

Wyniki badań przeprowadzonych na przedsiębiorstwach za granicą pokazują, że największy wpływ na wybór partnera zewnętrznego mają następujące czynniki²²³:

- zobowiązanie partnera do świadczenia usług najwyższej jakości, - cena,

- reputacja i referencje, - terminowość,

- posiadane zasoby,

- możliwość nawiązania współpracy na poziomie kultury organizacyjnej, - lokalizacja geograficzna partnera.

Podobne wyniki uzyskano w badaniach przeprowadzonych w polskich przedsiębiorstwach, z których wynika, że czynnikiem najczęściej branym pod uwagę przy wyborze partnera zewnętrznego jest cena oferowanej usługi oraz jej jakość. Duże znaczenie przy podejmowaniu decyzji odgrywało także doświadczenie firmy zewnętrznej, profesjonalizm i referencje²²⁴.

Należy zdawać sobie sprawę, że współpraca czasem nie przebiega właściwie, gdyż zleceniobiorca nie zawsze wywiąże się z zadań, określonych w umowie. Ma to miejsce wówczas gdy:

- obowiązki zleceniobiorcy nie są dokładnie sprecyzowane w umowie, - zleceniobiorca nie ma dobrze opracowanego planu działania,

- firma zewnętrzna za zbyt dużo zleceń i przez to popełnia błędy²²⁵.

Jak podkreślają praktycy i teoretycy, w długim okresie czasu nie istnieje idealne rozwiązanie, gdyż zarówno outsourcing jak i pozostawienie sobie pewnych funkcji do wykonania mają swoje zalety i wady. Ważne jest wyznaczenie celów działania i sprecyzowanie, czego dane przedsiębiorstwo oczekuje po wprowadzeniu outsourcingu.

W procesie zarządzania nieruchomościami coraz powszechniejsza staje się świadomość właścicieli nieruchomości, iż w warunkach gospodarki rynkowej stan techniczny, wartość i

222 T. Kopczyński, Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, PWE, Warszawa 2010, s. 119

223

Top 10 Reasons Companies Outsource, Survey of Current and Potential Outsourcing End-Users, The Outsourcing Institute Membership, 1998, www.outsourcing.com

224 Wyniki badań przeprowadzonych w Polsce na grupie 222 przedsiębiorstw w 2003 roku, w: T. Kopczyński, Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, op. cit., s. 120

225

wysokość osiąganych dochodów z nieruchomości zależą w coraz większym stopniu od sprawności działania zarządców takich obiektów²²⁶, których doświadczenie i specjalistyczna wiedza pomogą te cele osiągnąć.

Decydując się na zleceniowy system zarządzania nieruchomością podstawowe oczekiwania po stronie właściciela nieruchomości w stosunku do podmiotu zarządzającego kształtują się następująco²²⁷:

1. zarządzający powinien umożliwić właścicielowi korzystanie z nieruchomości w określony sposób,

2. właściciel oczekuje większych dochodów i korzyści, niż gdyby zarządzał nieruchomością osobiście,

3. właściciel chce uwolnić się od konkretnych obowiązków (najczęściej od problemów bieżącego zarządzania) poprzez przeniesienie ich na usługodawcę, 4. właściciel chce pozbyć się osobistego realizowania podejmowanych przez siebie

decyzji,

5. właściciel oczekuje od profesjonalnego podmiotu wysokiej skuteczności, rzetelności i efektywności,

6. właściciel przenosi na podmiot zarządzający odpowiedzialność za wybór podwykonawców, ich kontrolę oraz wymianę,

7. właściciel liczy na poprawę jakości usług świadczonych dla nieruchomości i jej użytkowników poprzez odpowiedni nadzór zarządzającego,

8. właściciel przenosi odpowiedzialność cywilną i karną za ustawowe obowiązki spoczywające na obu podmiotach poprzez odpowiednie zapisy w umowie o zarządzanie (np. dotyczące okresowych kontroli technicznych, utrzymania czystości),

9. zarządzający zostaje pośrednikiem w napiętych stosunkach między właścicielem nieruchomości a jego najemcami oraz innymi użytkownikami nieruchomości, 10.właściciel liczy na wykorzystanie systemów informatycznych do poprawy

skuteczności zarządzania nieruchomościami.

226 H. Gawron, Podstawy zarządzania nieruchomościami, op. cit., s.19

227 Opracowanie własne na podstawie: H. Walczewski, Prawo nieruchomości dla zarządców, op. cit., s. 224 oraz Encyclopedic dictionary of real estate practice, op. cit., hasło: property management, s.357

Wymienione powyżej argumenty przemawiające na zleceniem czynności zarządzania podmiotowi zewnętrznemu dotyczą głównie okresu eksploatacji nieruchomości, czyli okresu, gdy obiekt został już oddany do użytkowania.

Warto zwrócić również uwagę, że podmiot zarządzający może być również bardzo przydatny na etapie powstawania (planowania i projektowania) danej nieruchomości. Wówczas jego usługa polegałaby w głównej mierze na ocenie projektu oraz doradztwie w zakresie rozwiązań projektowych. Okazuje się, że odpowiednie decyzje i prace podjęte we wstępnych fazach projektu inwestycyjnego wpływają w dużym stopniu nie tylko na koszt realizacji przedsięwzięcia, ale także na koszty eksploatacji wytworzonej w tym procesie nieruchomości²²⁸.

Przeprowadzone badania dowodzą, że zaangażowanie na tym etapie doświadczonego podmiotu zarządzającego ma wpływ na ograniczenie kosztów w okresie eksploatacji nieruchomości²²⁹. Pierwsze decyzje w fazie planowania, dotyczące kierunku inwestowania (określające rodzaj nieruchomości), wielkości nieruchomości i jej technicznego wyposażenia, kształtują w ok. 70% koszty operacyjne zarządzania, na które w fazie eksploatacji nie można już wpłynąć²³⁰. Z praktyki wiadomo, że zaangażowanie zarządzającego na tym etapie zdarza się niezmiernie rzadko. Najczęściej ma to miejsce wówczas, gdy inwestor będzie następnie zarządzał daną nieruchomością lub gdy inwestor będzie ją wykorzystywał na własne potrzeby, potrzeby jego działalności i naturalną rzeczą będzie chęć uzyskania oszczędności na kosztach eksploatacji. Uzyska to m.in. dzięki poradom specjalistycznego podmiotu, doświadczonego głównie na etapie eksploatacji nieruchomości. Zatrudnienie podmiotu zarządzającego na tym etapie może mieć również miejsce w nieruchomościach komercyjnych, gdzie głównym zadaniem zarządcy będzie ocena popytu na dany rodzaj nieruchomości, oszacowanie stawek czynszu, zaplanowanie wydatków eksploatacyjnych oraz „wypełnienie” obiektu nowymi użytkownikami.

Dodatkowo w literaturze przedmiotu pojawia się twierdzenie, że właściciele nieruchomości odczuwają istotne korzyści z zatrudnienia zarządzającego w czasach trwającego kryzysu na rynku nieruchomości.

228 K. Najbar, A. Nalepka, Udział zarządcy nieruchomości w projektach deweloperskich, „Zeszyty Naukowe UEK w Krakowie”, Kraków 2008, nr 792, s. 101

229

Szerzej na temat wpływu poszczególnych faz projektu na nakłady inwestycyjne oraz kosztu eksploatacji obiektu w: F.L. Harrison, Advanced Project Management, Gower, London 1985, s.97, cyt. za: Vademecum inwestora. Przygotowanie i wykonawstwo inwestycji rzeczowych, praca zbiorowa pod red. H. Henzel, K. Marcinek, H. Walica, Wydawnictwo GIHP, Katowice 1996, s.55

230

Zdaniem niektórych podmiotów zarządzających łatwiej jest otrzymać kontrakt na zarządzanie nieruchomością w okresie kryzysu. Ma to miejsce wówczas, gdy spora część nieruchomości z obciążoną hipoteką „bankrutuje”. W tej sytuacji banki oraz inwestorzy, nieposiadający na co dzień doświadczenia w zakresie zarządzania, stają się właścicielami nieruchomości i poszukują pilnie podmiotów zarządzających²³¹. W okresie tym zmieniają się preferencje właścicieli nieruchomości. Doceniani są zarządzający radzący sobie z utrzymaniem bądź obniżeniem kosztów utrzymania nieruchomości, umiejący utrzymać wartość nieruchomości oraz dotychczasowych najemców, a nade wszystko dążących do dywersyfikacji funkcji użytkowania nieruchomości w celu zapewnienia dochodowości nieruchomości na niezmienionym poziomie²³².

Powyższe stanowisko potwierdza ilustracja graficzna obrazująca ewolucję zawodowego zarządzania nieruchomościami (s. 85), która jednoznacznie wskazuje, że zjawiska kryzysowe na rynkach nieruchomości powodują zwiększone zainteresowanie usługami profesjonalnych zarządców. W praktyce kryzys na rynku nieruchomości często powoduje nadpodaż zatrudnienia w pośrednictwie w obrocie nieruchomościami oraz w firmach deweloperskich. Nie przenika on jednak do branży zarządzania nieruchomościami. Wręcz przeciwnie znaczenie tego sektora potęguje się. I przeciwnie, gdy sytuacja na rynku nieruchomości poprawia się, zarządzanie nieruchomościami traktowane jest jako funkcja drugorzędna.

Wśród głównych argumentów przeciw outsourcingowi czynności zarządzania uznaje się utratę wpływu właścicieli na część spraw związanych z funkcjonowaniem nieruchomości. W zależności od rozmiarów odpowiedzialności i zadań nowego podmiotu właściciel traci wiedzę na temat swojej nieruchomości. Zlecone zadania pozbawiają go najczęściej możliwości wyboru kontrahentów obsługujących nieruchomość, wyboru najemców i innych użytkowników oraz bieżącego wpływu na koszty eksploatacji nieruchomości. Zaangażowanie podmiotu zewnętrznego może dążyć ponadto do zwiększenia kosztów obsługi nieruchomości oraz zbyt dużego uzależnienia od podmiotu zarządzającego.

Na etapie wykonywania zleconych czynności mogą pojawić się ponadto problemy we współpracy usługobiorcy z usługodawcą wynikające m.in. z:

231 Encyclopedic dictionary of real estate practice, op. cit., s. 358-359

232 Por. K. Najbar, Zarządcy nieruchomości w czasie kryzysu na rynku nieruchomości, w: M. J. Nowak, T. Skotarczak (red.), Rynek nieruchomości gminnych w czasie kryzysu I po kryzysie, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu, Warszawa 2010, rozdział 5, s. 85 - 96

1. długotrwałego procesu przejmowania nieruchomości do zarządzania przez podmiot zewnętrzny i w związku tym wydłużającego się okresu zaznajomienia się zarządzającego z funkcjonowaniem nieruchomości,

2. nieprecyzyjnego podziału obowiązków i praw w umowie o zarządzanie, 3. braku ustalonego planu działania (strategii zarządzania nieruchomością),

4. błędów w działaniu podmiotu zarządzającego wynikających ze zbyt dużej ilości zleceń realizowanych przez podmiot zarządzający.

Biorąc pod uwagę zaprezentowane powyżej główne motywy wyboru partnera zewnętrznego oraz analizę kosztów i korzyści wynikających z tej decyzji można sformułować argumenty za i przeciw outsourcingowi czynności zarządzania. Holenderscy autorzy wymienili najważniejsze argumenty (w opinii inwestorów) przemawiające za i przeciw outsourcingowi czynności zarządzania nieruchomościami.

Motywy przemawiające za outsourcingiem i przeciw outsourcingowi czynności zarządzania nieruchomością

Tab. 7 Argumenty za outsourcingiem Argumenty przeciw outsourcingowi Zewnętrzny dostawca dąży do zmniejszenia

kosztów utrzymania nieruchomości

Zbyt duże uzależnienie od zewnętrznego dostawcy

Następuje poprawa elastyczności firmy inwestora, koncentracja na głównej działalności

Może wystąpić konflikt interesów, gdy usługodawca działa również u innych konkurentów

Dostęp do specjalistycznej wiedzy Jakość świadczonych usług jest trudna do zmierzenia

Zewnętrzny dostawca jest zlokalizowany bliżej klienta

Zewnętrzni dostawy są niekompetentni (m.in. nie mają opracowanego planu działania)

Zarządzający bada konkurencję pomiędzy zewnętrznymi dostawcami, co gwarantuje lepsze usługi dodatkowe

Następuje utrata wiedzy i doświadczenia w zakresie czynności zarządzania we własnej organizacji

Czynności zarządzania nie należą do podstawowej działalności

Outsourcing nie zawsze prowadzi do redukcji kosztów

Zarządzający świadczy profesjonalne usługi Czynności zarządzania należą do podstawowej działalności

Źródło: I. Janssen, M. Smits, Outsourcing Management by Real Estate Investors in the Netherlands, op. cit., s.9

Analizując powyższe można stwierdzić, że właściciele zasobów, dla których nieruchomości są podstawą prowadzonej działalności rzadko decydują się na outsourcing usług zarządzania. Korzyści ze zlecenia tych usług są niewspółmierne z kosztami zlecenia tej usługi. Możliwe są również straty w całej działalności właściciela tych zasobów. Jednocześnie analizując zakres stosowania outsourcingu w krajach rozwiniętych i w Polsce, należy mieć na uwadze, że w ostatnich latach zmienia się podejście do outsourcingu w tym kierunku, że obok funkcji ubocznych coraz częściej ta koncepcja dotyczy obszarów o istotnym znaczeniu dla organizacji. Dlatego też, zdaniem autorki, argument przeciw outsourcingowi usług zarządzania w postaci zlecania wyłącznie czynności, które należą do podstawowej działalności, może być wkrótce nieaktualny.