Outsourcing usług związanych z eksploatacją nieruchomości i jego wpływ na

W procesie zarządzania nieruchomościami spotykamy się z dwoma formami outsourcingu. Pierwsza z nich dotyczy podjęcia decyzji przez właściciela nieruchomości o zleceniu czynności zarządzania nieruchomością profesjonalnemu podmiotowi zarządzającemu (wybór zleceniowego systemu zarządzania). Druga forma ma miejsce w sytuacji, gdy podmiot zarządzający podejmuje decyzję o zleceniu części powierzonych mu uprzednio czynności (funkcji) zarządzania nieruchomościami jednostkom zewnętrznym świadczącym te usługi bądź wykonującym daną pracę.

W zakresie outsourcingu mamy więc do czynienia z wyborami zarówno po stronie popytowej jaki i podażowej rynku usług zarządzania nieruchomościami. Opisane zależności prezentuje poniższy rysunek.

Rys. 10 Outsourcing w procesie zarządzania nieruchomościami Źródło: opracowanie własne

Obie formy outsourcingu wynikają z ogólnych przesłanek tej koncepcji zarządzania i dążą do odpowiedzi na pytania czy zlecić pewne czynności zarządzania i w jakim zakresie. Za zastosowaniem pierwszej formy outsourcingu (outsourcing czynności zarządzania) przemawiają konkretne korzyści wymienione we wcześniejszej części pracy, a zakres zlecenia rozpatrywany jest w dwóch wymiarach (obszarów zarządzania oraz ich

outsourcing wybranych funkcji zarządzania outsourcing czynności zarządzania nieruchomościami właściciel nieruchomości podmiot zarządzający prawne księgowo-podatkowe modernizacyjno-remontowe

umowy o świadczenie usług/prac umowa o zarządzanie

poziomów). Istotą drugiego rodzaju outsourcingu jest odpowiedź na pytanie jakie funkcje szczegółowe zarządzania podmiot zarządzający może wykonać samodzielnie, za pomocą własnego zasobu kadrowego, a jakie zleci w drodze umów kolejnym podmiotom gospodarczym, świadczącymi zróżnicowane usługi eksploatacyjne.

Konieczność outsourcingu pewnych funkcji zarządzania wynika ze specyfiki procesu zarządzania nieruchomościami, który wymaga od zarządzającego wiedzy interdyscyplinarnej. Dlatego też działalność gospodarcza polegająca na zarządzaniu nieruchomościami jest działalnością, na którą składa się wysiłek grupy ludzi. Podmioty zarządzające chcąc wykonywać poprawnie i skutecznie swoje obowiązki są zmuszone wykonywać je przy pomocy innych osób (jednostek).

Aby móc bliżej określić, które z czynności wchodzących w skład funkcji zarządzania nieruchomościami, są najczęściej przedmiotem outsourcingu, należy dokonać dokładnej analizy wybranych grup funkcji z punktu widzenia ich podatności na outsourcing oraz należy przyjąć założenie, że delegowane na zewnątrz funkcje nie naruszą prawidłowej struktury funkcjonowania nieruchomości. Dokonała tego K. Kolud, a efekty tej analizy zaprezentowane zostały w kolejnej tabeli²⁶⁴.

Zdaniem autorki powyższej analizy najbardziej efektywny może okazać się podział wskazujący na trzy grupy zadań:

-możliwe do objęcia outsourcingiem bez konieczności spełnienia specjalnych warunków,

-możliwe do objęcia outsourcingiem z uwzględnieniem konkretnych warunków, -niemożliwe do objęcia outsourcingiem.

Zakres czynności, które nadają się (lub nie) do outsourcingu zależy przede wszystkim od dyspozycji usługobiorcy zawierających wykazy czynności zastrzeżonych dla podmiotów zarządzających, bez możliwości scedowania ich wykonywania na rzecz osób trzecich. Z drugiej strony, dla czynności niezastrzeżonych bądź też w przypadku braku odpowiednich dyspozycji usługodawca będzie samodzielnie decydował o zleceniu pewnych funkcji zarządzania, kierując się przy tym ogólnie znanymi argumentami za i przeciw outsourcingowi.

264 K. Kolud, Outsourcing jako środek podwyższania efektywności zarządzania nieruchomościami, w: Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsumentów, red. naukowy: A. Nalepka, Wydawnictwo WSB Tarnów 2003, s.72

Wybrane funkcje zarządzania nieruchomością i ich podatność na outsourcing Tab. 8

Źródło: K. Kolud, Outsourcing jako środek podwyższenia efektywności zarządzania nieruchomością, w: Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurenci oraz wzrastających wymagań konsumentów, materiały II seminarium naukowego młodych pracowników nauki i doktorantów, redaktor naukowy A. Nalepka, WSB w Tarnowie, Tarnów 2003, s.72

Nazwa funkcji głównych

Funkcje szczegółowe

nadające się do outsourcingu

(bez spełnienia specjalnych warunków)

Funkcje szczegółowe

nadająca się do outsourcingu (z uwzględnieniem specjalnych warunków)

Funkcje szczegółowe

nie nadające się do outsourcingu

PRAWNE Sporządzenie regulaminu porządku

domowego

Czynności związane z regulaminem stanu prawnego nieruchomości.

Kierowanie wniosków do sądów i prowadzenie spraw sądowych związanych z zapłata należności.

WARUNEK: konieczność posiadania przez outsourcera wysokich kwalifikacji z tej dziedziny, daje to szansę na zapewnienie „przejrzystości” nieruchomości.

Zawieranie umów o zarządzanie. Zawieranie i rozwiązywanie umów najmu.

Zawieranie umów z administratorami, dostawcami, wykonawcami usług.

ZAGROŻENIE: wysoki poziom ryzyka, zawartość umowy ma charakter strategiczny, możliwość korupcji, malwersacji finansowych.

MODERNIZACYJNO ROZWOJOWE

Prowadzenie spraw technicznych w zakresie modernizacji nieruchomości

Rozbudowa, nadbudowa budynków i budowli.

WARUNEK: wysoka specjalizacja wykonawców, gwarancja 100% bezpieczeństwa zainteresowanych.

Decyzje o podejmowaniu lub nie podejmowaniu działań związanych z rozwojem nieruchomości- głównie procesy deweloperskie.

ZAGROŻENIE: są to decyzje o charakterze strategicznym, wpływające bezpośrednio na przewagę konkurencyjną, należy śledzić tendencje rynkowe.

EKONOMICZNO FINANSOWE

Kalkulacja stawki czynszowej. Fakturowanie.

Poszukiwanie dodatkowych sposobów finansowania nieruchomości.

Realizacja decyzji dotyczących eksploatacji nieruchomości. WARUNEK: dyscyplina we wdrażaniu decyzji właściciela, a nie podejmowanie ich w jego imieniu.

Kalkulacja przychodów. Rozliczanie inwestycji.

Obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej działań.

ZAGROŻENIE: ww. kwestie powinny stanowić tajemnicę nieruchomości, jako swoistego rodzaju zabezpieczenie przed konkurencją. Outsourcer nie powinien ingerować w sprawy o charakterze finansowym.

KSIĘGOWO PODATKOWE

Rozliczenie czynszów, opłat. Prowadzenie sprawozdawczości okresowej.

Prowadzenie księgowości zgodnie z obowiązującymi przepisami. Rozliczenia z ZUS, US i innymi podmiotami.

WARUNEK: wysoki poziom zaufania, doświadczenie, stała kontrola właściciela.

Prowadzenie sprawozdawczości finansowej. ZAGROŻENIE: jak wyżej

ADMINISTRACYJNE Protokołowanie zebrań. Czynności operacyjne.

Rozliczenie kosztów eksploatacyjnych. Określenie możliwego do ubezpieczenia ryzyka. Przekazywanie lokali najemcom.

WARUNEK: umiejętność poruszania się w obszarze organów administracji publicznej, znajomość zasad funkcjonowania podmiotów na rynku.

Podejmowanie decyzji w sprawie przyjęcia/wykluczenia członka (np. spółdzielni mieszkaniowej) Przydziały lokali mieszkalnych.

Przekształcenie prawa do lokalu. Ubezpieczenie nieruchomości.

ZAGROŻENIE: decyzje zarezerwowane dla właściciela, temat ubezpieczenia wiąże się z oszacowaniem rzeczywistej wartości nieruchomości wraz z wyposażeniem, konieczna dyskrecja finansowa.

ORGANIZACYJNE Prowadzenie korespondencji z najemcami. Zwoływanie i prowadzenie zebrań (sprawy bieżące).

Dyżury zarządcy.

Prowadzenie wykazu lokali, właścicieli lokalów i najemców lokali. Przygotowywanie i obsługa zebrań właścicieli nieruchomości. Opracowywanie projektów uchwał (do zatwierdzenia przez właściciela lub zarząd).

WARUNEK: znajomość specyfiki funkcjonowania konkretnej nieruchomości.

Sporządzanie projektów struktury organizacyjnej. Nabywanie środków trwałych.

Nadzór nad pracami świadczącymi outsourcing.

ZAGROŻENIE: niezbędna jest tu obiektywna kontrola za strony właściciela, bezpośredni monitoring zmian zachodzących w nieruchomości.

PLANISTYCZNE Układanie i wdrażanie programu konserwacji nieruchomości.

Opracowywanie planów gospodarczych. Opracowywanie planów remontów.

Opracowywanie programów zabezpieczeń i ochrony. WARUNEK: jak wyżej

Opracowanie koncepcji i założeń inwestycyjnych. Planowanie budżetu.

Wydzielenie konkretnych funkcji lub zadań i przekazanie ich wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym będzie miało istotny wpływ na funkcjonowanie podmiotu zarządzającego i zastosowanie odpowiednich rozwiązań.

Dodatkowo przy dużej konkurencji na rynku usług zarządzania nieruchomościami, prowadzącej do koncentracji działalności w analizowanych sektorze, usługodawcy muszą mieć świadomość, że jedynie dobrze zorganizowane podmioty zarządzające będą systematycznie pozyskiwać nowych klientów i przejmować nowe nieruchomości do zarządzania²⁶⁵.

Kluczową kwestią jest umiejętność wkomponowania koncepcji outsourcingu w system stosowanych już w firmie metod i technik organizacji i zarządzania oraz ustalenie wpływu tego procesu na jej cele związane z rentownością, bezpieczeństwem i sferą socjalną²⁶⁶. Mimo, iż projektowaniu struktury organizacyjnej podmiotu zarządzającego poświęcono już w pracy miejsce, warto jednak przybliżyć skutki jakie wywiera na wybór odpowiedniego rozwiązania strukturalnego stosowanie lub niestosowanie outsourcingu oraz zakres jego wprowadzania²⁶⁷.

E. Kucharska – Stasiak wymienia dwie modelowe struktury organizacyjne: pełną i zredukowaną²⁶⁸. Podstawowym kryterium wyróżniającym te struktury jest stosunek do prowadzenia całej gamy usług, które wchodzą w zakres zarządzania nieruchomościami. W strukturze zredukowanej wszystkie lub znacząca część bieżących funkcji obsługi (np. utrzymanie czystości, naprawa oraz konserwacja instalacji i urządzeń, prowadzenie księgowości nieruchomości) które można zakontraktować u podwykonawców, są zlecane (outsourcowane) na zewnątrz innym, wyspecjalizowanym jednostkom. W takim rozwiązaniu zadania stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych koncentrują się na organizowaniu, nadzorowaniu i kontroli wykonania tych zleconych prac obsługowych i operacyjnych.

W strukturze pełnej podmiot zarządzający wykonuje wszystkie możliwe czynności mieszczące się w zakresie zarządzania nieruchomościami. W rezultacie struktura organizacyjna będzie wymagała zatrudnienia zdecydowanie liczniejszego personelu, dostosowanego ilościowo do zakresu i typu realizowanych zadań.

Wady i zalety obu rozwiązań strukturalnych prezentuje kolejna tabela.

265

Por. A. Nalepka, Przesłanki i zakres stosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami, „Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”, vol. 16 nr 1, Olsztyn 2008, s. 38

266 A. Nalepka, Zarys restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków 1998, s.139

267 Por. A. Nalepka, Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami, op. cit., s. 8

268

Charakterystyka pełnego i zredukowanego rozwiązania strukturalnego firmy zarządzającej nieruchomościami

Tab.9 Rozwiązanie organizacyjne „pełne” Rozwiązanie organizacyjne

„zredukowane” M oc ne s tr ony

1. Możliwość wdrożenia wspólnej wizji (strategii) firmy i kultury organizacyjnej

2. Ułatwiony nadzór nad całością działań firmy 3. Łatwiejsze kreowanie wizerunku firmy 4. Wyraźniej postrzegana tożsamość firmy 1. Uproszczenie struktury organizacyjnej

2. Zmniejszenie kosztów stałych firmy

3. Możliwość doboru selekcji podwykonawców

4. Mniej problemów z zarządzaniem nieruchomościami 5. Mniejsze wymogi co do kwalifikacji i umiejętności menadżerskich S ła be s tr ony

1. Wyższe koszty stałe firmy 2. Większa złożoność struktury

organizacyjnej

3. Bardziej skomplikowane zarządzanie personelem

4. Potrzeba wyższych kwalifikacji i umiejętności menadżerskich

1. Brak jednolitego nadzoru i kontroli nad działaniami firmy

2. Konieczność ponoszenia

odpowiedzialności za błędy popełniane przez podwykonawców 3. Słabiej postrzegana przez klientów

tożsamość firmy

4. Trudności w kreowaniu spójnego wizerunku firmy

Źródło: A. Nalepka, Projektowanie systemu zarządzania nieruchomościami, op. cit., s. 8-9

Z zaprezentowanej wcześniej idei outsourcingu wynika, że podmioty zarządzające powinny wykonywać samodzielnie te czynności, które uważają za swoją podstawową, kluczową działalność, decydującą o ich sukcesie zawodowym. Pozostałe powinny zlecać podwykonawcom.

Na rynku wśród podmiotów zarządzających można spotkać różne modele współpracy z podwykonawcami. Niektóre z nich wiążą się z jednym podwykonawcom z określonej branży, dzięki czemu wraz z rosnącym zasobem podmioty zarządzające uzyskują korzystne stawki cenowe. Poza tym współpracując z jednym podwykonawcą powoduje, że firma zna wymagania i standardy zarządzających. Drugim sposobem jest indywidualny

dobór firm na każdy zarządzany budynek, często podyktowany preferencjami właścicieli nieruchomości co do firm wykonawczych²⁶⁹.

Prawdą jest, że specyficzne usługi w zakresie nieruchomości jak np. najem powierzchni, usługi budowlane mogą być bardziej efektywnie wykonywane przez zewnętrzne, wyspecjalizowane podmioty niż przez firmę zarządzającą²⁷⁰.

Dobór solidnych i świadczących wysokiej jakości usługi podwykonawców to ułatwienie pracy zarządzających²⁷¹. Dodatkowo właściwy wybór podwykonawców to gwarancja sukcesu zarządzającego, jednakowo ważna i oceniana przez właścicieli jak bezpośrednia praca samych zarządzających.