Behawioralne aspekty procesu decyzyjnego

Czynniki behawioralne mogą mieć istotny wpływ na podejmowane decyzje, a nawet na poczucie odpowiedzialności moralnej czy świadomość odpowiedzialności prawnej (tzw. tłumienie świadomości). Niewątpliwie w różnych warunkach procesu decyzyjnego siła czynników behawioralnych będzie różna, szczególnie ważne znaczenie wydają się zaś one mieć w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa.

Wieloletnie badania nad decyzjami podejmowanymi w warunkach ryzyka i niepewności w skali makro dotyczą między innymi oczekiwań uczestników gospodarki i konsekwencji, jakie mają one dla ich zachowań decyzyjnych oraz ich przewidywalności. Hipoteza dotycząca tych oczekiwań wprowadzona została do teorii makroekonomii w latach 50. XX wieku, a za jej

214) E. Banach, Odpowiedzialność zarządzających przedsiębiorstwem w przypadku upadłości, w: Bankructwa przedsiębiorstw. Wybrane aspekty ekonomiczne i prawne, red. E. Mączyńska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014; Corporate Restructuring: Finance in Times of Crisis, red. M. Blatz, K.J. Kraus, S. Haghani, Roland Berger Strategy Consultants, Berlin 2006; J. Gajda, Chosen Aspects of Crisis Management in the Organization’s Activity, “Theory and Management” 2014 no., 7; T. Gigol, Kryzys przedsiębiorstwa a przywództwo, Difin, Warszawa 2015; T. Jaques, Embedding Issue Management as a Strategic Element of Crisis Prevention, “Disaster Prevention and Management” 2010, no. 4; P. Masiukiewicz, Financial Leverage for Rehabilitation Proceeding of Enterprise, “Studia Prawno- Ekonomiczne” 2014, nr 92, Łódzkie Towarzystwo Naukowe i wiele innych.

autorów uważa się P. Cagana i M. Friedmana. Zakładała ona, że podmioty reagują na zmiany w gospodarce dopiero ex post, decydenci są bowiem biernymi aktorami i nie antycypują przyszłych zjawisk gospodarczych. Takie podejście wykorzystywano wówczas w modelowaniu większości zachowań ekonomicznych215).

Teoria adaptacyjnych oczekiwań została zastąpiona teorią racjonalnych oczekiwań, która choć ogłoszona przez J. Mutha w 1961 roku, została rozwinięta dopiero w roku 1972 przez R. Lucasa. Ta nowa teoria oparta była na założeniu, że ludzie na podstawie informacji płynących z rynków są w stanie właściwie prognozować stan rynku i podejmują decyzje, antycypując przyszłe wydarzenia. W konsekwencji nie pozostają biernymi uczestnikami zdarzeń gospodarczych, lecz aktywnie wpływają na zachodzące w gospodarce procesy. Nie ma przy tym znaczenia to, czy decydenci jako jednostki są racjonalni, dopóki nie popełnią błędu w ocenie sytuacji, co oznacza wzrost znaczenia szacowania ryzyka.

Na bazie krytyki koncepcji homo oeconomicus powstała teoria ograniczonej racjonalności H.A. Simona. Wskazywał on, że niedoskonałości systemu informacji, niepewność i naturalna ludzka skłonność do zawężania poszukiwań prowadzą nie do decyzji optymalnych, a satysfakcjonujących. Kryterium wyboru jest bowiem w praktyce działalności ludzkiej nie optymalizacja, a realizacja celów przy ograniczonym zasobie środków216).

Jeszcze dalej w krytyce koncepcji racjonalności decyzyjnej człowieka posunęli się autorzy teorii finansów behawioralnych. Podejście behawioralne w ekonomii zakłada, że ludzie w procesie podejmowania decyzji nie dokonują pełnej analizy danych, ponieważ działają pod presją czasu, zasób informacji jest niepełny, charakter informacji bardzo złożony, a zdolności poznawcze decydentów ograniczone. Na przykład w teorii perspektywy D. Khanemana i A. Tverskiego wyodrębnia się dwie fazy procesów decyzyjnych, tj. fazę edytowania i fazę oceny. Faza edytowania składa się z różnych operacji decydujących o sformułowaniu problemu przez decydenta, a faza oceny obejmuje dwa elementy: ocenę szans i ocenę wartości. T. Tyszka wskazał, że ocena wartości nie jest definiowana na końcowych poziomach bogactwa, lecz raczej w zmianach w zasobach decydenta (lub przedsiębiorstwa – przyp. aut.)217).

215) J. von Neumann, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, wydanie IV, Princeton 2007, s. 24–26.

216) H.A. Simon, Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, New York 1947.

217) T. Tyszka, Decyzje, perspektywa psychologiczna i ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2010, s. 222.

Tversky i Kahneman dowiedli, że jednostki stosują uproszczone metody podejmowania decyzji, określone przez nich mianem heurystyki. Wyróżnili oni trzy podstawowe jej odmiany:

– heurystykę dostępności (availability) – polegającą na wnioskowaniu w oparciu o informacje łatwo dostępne w pamięci,

– heurystykę reprezentatywności (representativeness) – odnoszącą się do wnioskowania na podstawie podobieństwa,

– heurystykę zakotwiczenia i dostosowania (anchoring and adjustment) – sprowadzającą się do wnioskowania na podstawie pierwszej (zasugerowanej) wiadomości218).

Kahneman i Tversky na podstawie swoich badań stwierdzili, że stosowanie heurystyk prowadzi do popełniania przez ludzi systematycznych błędów. Inni behawioryści zwracają jednak uwagę na szybkość i oszczędność związane ze stosowaniem heurystyk, które czynią proces decyzyjny łatwiejszym. Tym samym heurystyki nie muszą świadczyć o nieracjonalności człowieka, lecz mogą wskazywać na posługiwanie się przez niego innym zestawem kryteriów racjonalności, niż zakłada to klasyczna analiza tego zagadnienia219).

Kahneman i Tversky dowiedli, że ograniczona racjonalność jest nie związana tylko z upraszczaniem procesu decyzyjnego, ale także z silnym wpływem kontekstu. Badając rzeczywiste zachowania ludzi w obliczu ryzyka, wskazali na preferencje decydentów, które zależały od tego, jak sformułowany został problem. Jeżeli wynik decyzji, która miała być podjęta, prezentowany był w kategoriach zysku, to decydenci wykazywali awersję do ryzyka, jeśli zaś wynik ten prezentowany był w kategoriach straty, ci sami decydenci wykazywali skłonność do ryzyka220).

W swojej najnowszej książce D. Khaneman poświęcił cały rozdział na temat roli tendencyjnej optymistyczności przedsiębiorców w gospodarce rynkowej, ukazując zgubne skutki nadoptymizmu221).

Przedstawiony przegląd badań pokazuje, że ekonomiści co do dorobku teorii finansów behawioralnych nie są zgodni, prezentowany jest bowiem szeroki wachlarz poglądów, poczynając od braku wpływu ryzyka na decyzje, poprzez jego wybiórcze uwzględnianie i możliwości budowania złożonych strategii uwzględniających ryzyko oraz niepewność, aż po zakłócające oddziaływanie postrzeganego ryzyka ograniczające zdolność decyzyjną.

218) M. Czerwonka, B. Gorlewski, Finanse behawioralne, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s. 96 i nast.

219) G. Gigerenzer, Intuicja. Inteligencja nieświadomości, Prószyński i S-ka, Warszawa 2009, s. 61.

220) M. Czerwonka, B. Gorlewski, op.cit.

221) D. Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2012.

Strach przed odpowiedzialnością za podjęte decyzje niekiedy występuje wśród menedżerów i wiąże się z czynnikami behawioralnymi. Szczególnie dotyczy to sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie, kiedy pod presją czasu można podjąć błędne decyzje, pogłębiające kryzys. Tymczasem brak doświadczeń i wiedzy co do zarządzania kryzysowego będzie wpływał na pogłębianie strachu i stresu decyzyjnego.

Tabela 21. Błędy i skłonności poznawcze a behawioralne czynniki decyzyjne

Lp. Typowe błędy

poznawcze Charakterystyka błędu

Szacowana siła czynnika behawior- ralnego – poziom wpływu na decyzje 1. Odchylenia racjonalnych decyzji

Błąd konfirmacji, awersja do straty, zachowania stadne, syndrom grupowego myślenia,

myślenie życzeniowe, błędne interpretacje ^Wysoki 2. Efekt posiadania Ludzie wyceniają wyżej aktywa które już

posiadają ^Wysoki

3. Efekt bycia poza rynkiem

Strach przed byciem poza rynkiem; stąd utrata

następnych szans rynkowych ^Średni 4. Atrybucja

obronna

Tendencja do tłumaczenia własnych porażek czynnikami zewnętrznymi na które nie ma się wpływu i przypisywanie sukcesów swojej osobowości

Niski

5. ^{Efekt nadmiernej} pewności siebie ^{Pozorna przewaga, przecenianie własnych} możliwości ^Niski 6. Pułapka

dostępności ^{Koncentracja uwagi na jednym aspekcie,} pomijając inne aspekty danej sytuacji ^Wysoki 7. ^{Efekt utopionych} kosztów ^{Skłonność do trzymania się wcześniej} podjętych decyzji ^Wysoki 8. Siła własnych

przekonań

Ocenianie poprawności wniosków na podstawie własnych przekonań;

związek z błędem konfirmacji ^Wysoki 9. Efekt myślenia

wstecznego

Przekonanie samego siebie, iż wcześniejsze

decyzje były słuszne. ^Wysoki 10.

Ignorowanie prawopodo-bieństwa

„Racjonalizowanie decyzji wstecz” Ignorowanie podobieństwa decyzji i prawdopodobieństwa efektu

Niski

Średni 11. Reaktancja Reakcja emocjonalna typu wyparcie Wysoki

12. ^Efekt zakotwiczenia

Naturalna skłonność do zbytniego opierania

się na jakiejś informacji (zbiorze informacji) ^Wysoki

13. ^{Efekt martwego} pola

Brak zauważania własnych błędów związany

z pewnością siebie ^Wysoki

14.

Syndrom myślenia grupowego

Podporządkowanie schematu myślenia grupie,

tłumienie istotnych informacji ^Wysoki

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Koppel, Inwestowanie a racjonalny umysł, CeDeWu, Warszawa 2012, s. 104 i nast.

Impulsy behawioralne mogą wywoływać zatem stres decyzyjny i w konsekwencji odkładanie decyzji – należą do nich błędy i skłonności poznawcze decydenta w obszarze zarówno decyzji operacyjnych, jak i strategicznych (inwestycyjnych). W tabeli 1 przedstawiono typowe błędy i skłonności poznawcze, zbadane w obszarze indywidualnych decyzji inwestycyjnych, zdaniem autorów mają one jednak wpływ także na proces decyzyjny menedżerów przedsiębiorstw222).

Czynniki psychologiczne zachowań menedżerów w obszarze stanów osobowościowych w zarządzaniu oraz preferowanych cech w sytuacji kryzysowej były przedmiotem badania przeprowadzonego wśród 134 menedżerów bankowych, zrealizowanego przez Deptę i Wojtaszka223).

Tabela 22. Stany osobowościowe w zarządzaniu organizacją

Lp. Przeżywane stany osobowościowe Odpowiedzi w %

1. Lęk 82,0 2. Nieśmiałość 55,0 3. Nadwrażliwość 93,0 4. Impulsywność 91,0 5. Stany depresyjne 82,0 6. Ukryta wrogość 55,0

Źródło: A. Depta, H. Wojtaszek, Psychologiczne aspekty zarządzania organizacją, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2015, nr 7.

222) R. Koppel, Inwestowanie a racjonalny umysł, CeDeWu, Warszawa 2012.

223) A. Depta, H. Wojtaszek, Psychologiczne aspekty zarządzania organizacją, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2015, nr 7.

Impulsywność i lęk, tj. dwa przeciwstawne stany występowały często i zmiennie u badanych menedżerów, co może świadczyć o niestabilnych nastrojach powodujących stres (tabela 22).

W badaniu cytowanych autorów menedżerowie zapytani o ważne cechy osobowości menedżera w sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie (nie zróżnicowano niestety typów i natężenia kryzysu) najczęściej wskazywali na otwartość na doświadczenie oraz sumienność w wykonywaniu obowiązków (tabela 23). Dobór cech menedżera w tym badaniu (krótka lista, brak wyraźnej specyfiki zachowań w kryzysie) budzi pewne wątpliwości.

Tabela 23. Cechy osobowości menedżera w sytuacji kryzysowej

Lp. Ważne cechy osobowości menedżera Odpowiedzi w %

1. Sumienność 90,0

2. Ugodowość 80,0

3. Otwartość na doświadczenie 92,0

4. Ekstrawersja 72,0

Źródło: A. Depta., H. Wojtaszek, Psychologiczne aspekty zarządzania organizacją, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2015, nr 7.

Tabela 24. Determinanty zachowań menedżerów w kryzysie Lp. Najważniejsze czynniki wpływające na zachowanie

w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa

Siła oddziaływania (skala: 1– niewielki wpływ, 6 – silny

wpływ) 1. Presja uczestników sytuacji kryzysowej 2,9

2. Presja środowiska 2,8

3. Presja czasu 3,4

4. Charakter sytuacji kryzysowej 5,2 5. Potencjał podwładnych 3,7 6. Potencjał menedżera 4,8

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Walecka, A. Zakrzewska-Bielawska, Determinanty zachowań menedżerów w sytuacji kryzysu, „Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego” 2010, nr 4/1.

Badanie Waleckiej i Zakrzewskiej-Bielawskiej dotyczące opinii polskich menedżerów na temat czynników wpływających na ich zachowania w sytuacji kryzysowej wykazało, że najczęściej wskazywanym czynnikiem był charakter sytuacji kryzysowej, a następnie potencjał menedżera (tabela 24).

Znajomość determinant zachowań decyzyjnych pozwala eliminować dysfunkcjonalne efekty i zwiększyć przewidywalność tych zachowań. Wydaje się, że współcześnie występują dwa szczególnie ważne obszary czynników determinujących procesy podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach, tj. poziom etyki biznesu oraz finanse behawioralne. Potrzebne są dalsze badania wpływu tych grup czynników na przewidywalność zachowań menedżerów.