OBSZAR FINANSÓW I SPRAWOZDAWCZOŚCI FINANSOWEJ

2.3.1. Utrzymanie płynności finansowej

Obowiązkiem menedżerów kierujących podmiotami gospodarczymi jest podejmowanie działań mających na celu zachowanie zdolności firmy do wywiązywania się z bieżących zobowiązań finansowych. Stanowi to kluczowy aspekt związany z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, gdyż bez bieżącej płynności spółki nie są w stanie realizować swoich podstawowych celów. Ponadto utrzymanie płynności finansowej, która jest przecież podstawowym elementem krótkookresowego zarządzania finansowego, gwarantuje wiarygodność ekonomiczną firmy wśród jej kontrahentów159). W sytuacji nawet chwilowego niedoboru środków pieniężnych w przedsiębiorstwie możliwe jest wystąpienie negatywnych konsekwencji związanych z jej dalszym funkcjonowaniem, a nawet z ryzykiem upadłości w przyszłości. Stąd też mowa o ogromnej odpowiedzialności, jaka stoi przed kierownictwem, aby skutecznie zarządzać płynnością finansową. Niewątpliwie główny nacisk musi być położony (i w pierwszej kolejności będzie to wymagane od menedżerów) na skuteczne

158) K. Bentkowska, Umiejętności kadry zarządzającej jako czynnik warunkujący rozwój międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw branży spożywczej, w: Przedsiębiorstwo przemysłowe w Polsce, red. M. Poniatowska-Jaksch, R. Sobiecki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s.155–156; E. Rakowska Elastyczność przedsiębiorstwa w ekspansji międzynarodowej, w: Nowe myślenie w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 71–74. 159) J. Grzywacz, Płynność finansowa przedsiębiorstwa, jej ocena i możliwości wspierania w Płynność

finansowa przedsiębiorstw w Polsce. Uwarunkowania, zarządzanie płynnością, ryzyko, red. J. Grzywacz, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014, s.15.

nadzorowanie oraz sprawne zarządzanie należnościami przedsiębiorstwa. Jako główną przyczynę trudności z utrzymaniem płynności finansowej, a tym samym ze wzrostem ryzyka finansowego, wymienia się w literaturze przedmiotu pogorszenie współpracy z partnerami, czyli przede wszystkim dostawcami oraz odbiorcami. Powoduje to spadek sprzedaży, co przekłada się na obniżenie przychodów i skutkuje nieterminowymi płatnościami160). To do menedżerów należy zatem podtrzymywanie takich relacji z kontrahentami i dostawcami, aby możliwe było utrzymanie bieżącej płynności firmy. Czasami jednak takie działania nie wystarczają i konieczne jest redukowanie kosztów w przedsiębiorstwie161). Menedżerowie, tnąc koszty prowadzenia działalności firmy, mogą przecież przeskalować swoje decyzje w tym zakresie i, zamiast pomóc, spowodują odwrotny skutek. Może tak się zdarzyć na przykład w sytuacji redukcji kosztów dotyczących produkcji czy utrzymania zasobów ludzkich, co bezpośrednio przełoży się na gwałtowny spadek zdolności produkcyjnych, a tym samym wysokość osiąganych przychodów firmy.

2.3.2. Kształtowanie struktury kapitału

Kolejnym ważnym aspektem w kwestii finansów jest zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniej wysokości kapitału, który stanowi podstawę dalszej działalności firmy. O ile wybór źródła finansowania przy powstawaniu danego podmiotu gospodarczego w zasadzie należy do właścicieli, o tyle wraz z rozwojem jego działalności to na kierownictwu spoczywa jednak odpowiedzialność w tym zakresie i ustalenie optymalnej struktury kapitału162). Wielość potencjalnych źródeł finansowania stanowi kolejną trudność dla menedżerów, od których wymaga się przecież, aby koszt pozyskania kapitału był jak najniższy. Ponadto istnieje wiele czynników, które mają wpływ na dobór źródeł finansowania w przedsiębiorstwie, a o których musi mieć wiedzę kierownictwo163). Menedżerowie są również

160) H. Sokół, Ryzyko a płynność finansowa przedsiębiorstwa, w: Płynność…, red. J. Grzywacz, op.cit., s. 87–88.

161) P. Dec, M. Szczerbak, Specyfika rachunkowości i ocena kondycji przedsiębiorstwa przemysłowego, w: Przedsiębiorstwo przemysłowe w Polsce, red. M. Poniatowska-Jaksch, R. Soboecki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 215–216.

162) Por. A. Fierla, Wycena przedsiębiorstwa metodami dochodowymi, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszwa 2008, s. 83; W. Rogowski, M. Lipski, Wybrane aspekty struktury kapitału przedsiębiorstw w Polsce, w: Struktura kapitału w przedsiębiorstwie w warunkach ekspansji, kryzysu i zjawisk upadłościowych, red. J. Grzywacz, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 16–19. 163) J. Grzywacz, Kredyt w kształtowaniu struktury kapitałowej przedsiębiorstwa, w: Struktura kapitału

odpowiedzialni za podejmowanie działań w zakresie osiągnięcia docelowej struktury kapitału przedsiębiorstwa. Definiuje się ją jako aktualną strukturę kapitału firmy, skorygowaną na podstawie założeń polityki zarządu przedsiębiorstwa w zakresie optymalizowania struktury kapitału w przyszłości164). Przy ustalaniu wielkości docelowej struktury kapitału danej firmy często analizuje się strukturę kapitału porównywalnych przedsiębiorstw (prowadzących podobny rodzaj działalności). Ma to na celu ułatwienie kierownictwu firmy dokonanie wyboru najlepszego źródła finansowania.

Odrębnym problemem jest tzw. kapitał przetrwania – niezbędny do wyjścia przedsiębiorstwa z sytuacji kryzysowej, wymagający szczególnej sprawności w jego pozyskaniu i utrzymaniu.

2.3.3. Analiza zdolności kontynuacji działalności firmy

Sporządzanie sprawozdań finansowych ma na celu przede wszystkim kontrolę ich funkcjonowania przez właścicieli, akcjonariuszy, organy nadzorcze, organy skarbowe, zakłady ubezpieczeń i inne zainteresowane instytucje. Jednym z elementów sprawozdań finansowych, któremu wielu menedżerów nie poświęca należytej uwagi, jest zasada kontynuacji działalności. To właśnie kierownik jednostki – menedżer – dokonuje oceny jej zdolności do dalszego kontynuowania prowadzonej działalności. Przeprowadzając ją, powinien uwzględnić wszystkie dostępne informacje, które posiada na dzień sporządzania sprawozdania finansowego – a zatem nie na dzień bilansowy – a które dotyczą dającej się przewidzieć przyszłości (przyjmuje się, że jest to przynajmniej jeden rok)165). Taka ocena może być dokonywana, co prawda, w dowolny sposób, gdyż przepisy nie narzucają jakiś szczegółowych i formalnych wymogów, niemniej menedżerowie powinni zadbać o jakość przeprowadzenia takiego procesu. Nie może to być coroczne odhaczanie tego punktu bez wykonania solidnej analizy i uwzględnianie aktualnych warunków rynkowych, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo. Wielu menedżerów jest przekonanych wprost co do dalszej

Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 54.

164) A. Duliniec, Finansowanie przedsiębiorstwa. Strategie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 63–64; A. Adamska, Docelowe podwyższenie kapitału jako narzędzie zarządzania strukturą kapitału w spółkach publicznych, w: Struktura kapitału w przedsiębiorstwie w warunkach ekspansji, kryzysu i zjawisk upadłościowych, red. J. Grzywacz, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 84–87.

165) M. Garstka, Nadrzędne zasady rachunkowości a zagrożenie kontynuacji działalności, w: Niepewność funkcjonowania przedsiębiorstw: bankructwa, restrukturyzacja, likwidacja, red. P. Dec, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014, s. 86–87.

możliwości funkcjonowania przedsiębiorstwa, nawet mimo występujących istotnych sygnałów wskazujących na możliwość jego upadłości. Dzieje się tak, że osoby na kierowniczych stanowiskach obawiają się poniesienia porażki i możliwie jak najdłużej zwlekają z przekazaniem takiej informacji otoczeniu zewnętrznemu. Konkludując, menedżerowie powinni znać swoją odpowiedzialność w zakresie przygotowania rzetelnej oceny zdolności kontynuacji działalności zarządzanej przez nich firmy. Proces ten wymaga jednakże nie tylko wiarygodnych informacji na temat przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim także etycznego i obiektywnego podejścia w tym zakresie.

2.3.4. Ustawa Sarbanesa-Oxleya

Ustawa Sarbanesa-Oxleya (SOX) została uchwalona w Stanach Zjednoczonych w 2002 roku, a przywołano ją tutaj ze względu na to, że reguluje ona kwestię praktyk finansowych i ładu korporacyjnego. Spektakularne afery związane z firmami Enron i WorldCom przyczyniły się niewątpliwie w znacznej mierze do uregulowania przez Kongres działań spółek w zakresie finansów166). Powyższa ustawa wprowadza między innymi bardzo waży wymóg kontroli jakości usług audytorskich, a także przewiduje dodatkowe sankcje (w tym finansowe i karne) dla władz firm, w przypadku których wykryte zostaną błędy w sprawozdaniach finansowych. Dodatkowo jeszcze wyraźniej został podkreślony obowiązek niezależności audytora badającego firmę. Dlatego też w wielu spółkach w Stanach Zjednoczonych zaostrzono wewnętrzne przepisy dotyczące analizowania sprawozdań finansowych. Zdecydowanie została również zwiększona rola komitetów audytu w firmach oraz odpowiedzialność dyrektorów zarządzających i dyrektorów finansowych w przypadku wykrycia nieprawidłowości w działaniu spółek.

Komitety audytu w firmach zajmują się przede wszystkim takimi zagadnieniami jak sprawozdawczość finansowa, ryzyko oraz systemy kontroli, a także funkcje audytu. W zakresie sprawozdawczości finansowej do głównych zadań komitetu audytu zalicza się takie czynności jak167):

166) Zob. J. E. Stiglitz, Szalone lata dziewięćdziesiąte, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 218.

167) Zob. A. Helin, J. Wisłowski, Charakterystyka i zadania komitetu audytu, BDO,

http://www.spolkigieldowe.bdo.pl/biuletyn/46/audyt/charakterystyka-i-zadania-komitetu-audytu-.html, (25.09.2015); V. Dinu, M. Bunea, The relationship betweeen the Audit Commitee and the Financial Performance, ”Transformations in Business&Economics” 2015, vol. 14, no. 2(35), s. 82–84.

– weryfikację i ocenę rocznych oraz okresowych sprawozdań finansowych przed ich publikacją,

– weryfikację i ocenę najważniejszych kwestii poruszanych w sprawozdaniach oraz ocenę zagrożeń, ich faktycznego bądź potencjalnego wpływu na kształt sprawozdań, ocenę działań podjętych przez kierownictwo spółki w odpowiedzi na te zagrożenia oraz ocenę i wyciągnięcie wniosków z opinii audytorów, – aprobowanie zmian w ramach istotnych zasad rachunkowości oraz zasad

prezentacji okresowych i rocznych sprawozdań finansowych,

– informowanie kierownictwa finansowego audytu wewnętrznego i zewnętrznego o oczekiwaniu od nich profesjonalnych i terminowych raportów,

– przegląd sprawozdań niezależnych audytorów, przedstawianie informacji o finansach omówionych z kierownictwem, a także analizy współpracy na linii audytor – kierownictwo spółki,

– dyskusje z niezależnymi audytorami o wszelkich problemach i przeszkodach napotkanych podczas przeprowadzania audytu oraz o postawie kadry kierowniczej,

– przedyskutowanie z kadrą kierowniczą wszelkich danych o dochodach spółki, a także jakości informacji finansowych, przekazywanych analitykom i agencjom. Co więcej, akcjonariusze spółek oczekują w zakresie sprawozdawczości finansowej przede wszystkim odpowiedzi na pytanie o to, czy menedżerowie zarządzający firmą nie działają przeciwko ich interesom. Stąd też komitet audytu zbiera odpowiedzi na tak kluczowe pytania, jak to168):

– Czy istnieją podstawy, żeby oskarżyć kierownictwo spółki o manipulację danymi oraz informacjami przeznaczonymi dla środków przekazu?

– Czy dane szacunkowe są przyjęte racjonalnie, a przy tym właściwie uzasadnione?

– Czy praktyki księgowe są odpowiednie oraz rzetelnie przeprowadzane w stosunku do operacji typu e-business?

– Czy wprowadzono ostatnio zmiany w zasadach księgowania, a także czy można podważyć ich zasadność?

– Czy istnieją realne zagrożenia, które dają podstawy do zaniepokojenia? – Czy i jakie są systemy kontroli gwarantujące wiarygodność raportów

finansowych przekazywanych drogą elektroniczną?

Doświadczenia z tego zakresu nabyte przez amerykańskich przedsiębiorców zostały przeniesione na grunt europejskiego modelu zarządzania.

2.3.5. Sprawozdawczość finansowa

Przed 2000 rokiem praktycznie nie zdarzało się, by w ciągu jednego roku amerykańskie firmy złożyły ogółem więcej niż 50 korekt sprawozdań finansowych, podczas gdy w latach 2005–2007 takich korekt dokonano więcej niż 3000169). Cień padł niejako na skuteczność (a nie ma merytoryczność) ustawy Sarbanesa-Oxleya, gdy na przełomie 2007 i 2008 roku nastąpił kryzys finansowy170). Wraz z nim umiejętności wielu menedżerów wysokiego szczebla, zwłaszcza tych zatrudnionych w instytucjach finansowych, zostały nie tylko mocno podważone, lecz także obdarte wręcz z ich pierwotnej unikalności. Tak duża ilość niewiarygodnych błędów w zarządzaniu tego typu firmami, czasami nawet zerowy wręcz poziom kwalifikacji zawodowych, a tym bardziej moralnych, nie występuje zbyt często. Niektórzy autorzy bezkompromisowo stwierdzali, że obecnie sukces sprzedaży, a więc tym samym sukces nadzorującego menedżera, to wykorzystywanie klienta, bez brania pod uwagę żadnych okoliczności (etycznych i moralnych)171).

Menedżer, przygotowując czy też nadzorując przygotowanie sprawozdania finansowego, ma w związku z tym zadbać o przedstawienie informacji reprezentujących dwie kluczowe cechy:

– przydatność z perspektywy użytkowników uczestniczących w procesie podejmowania decyzji gospodarczych,

– wiarygodność, która z kolei sprawia, że przygotowane sprawozdanie finansowe będzie172):

• wiernie ukazywało sytuację ekonomiczną, wyniki finansowe i przepływy pieniężne danego podmiotu,

• odzwierciedlało ekonomiczną treść transakcji, innych zdarzeń, a nie wyłącznie formę prawną,

• obiektywne i bezstronne,

• zgodne z zasadą ostrożnej wyceny.

• kompletne we wszystkich istotnych aspektach173)/

169) H.D. Sherman, D. Carey, R. Brust, Nowe zadania komitetu audytu, ”Harvard Business Review”, marzec 2010, s. 120.

170) Por. J.E. Stiglitz, Freefall. Jazda bez trzymanki, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.

171) L. Dziawgo, Status instytucji zaufania publicznego we współczesnej bankowości: pomiędzy partnership banking a killer banking?, w: Finanse 2009 – Teoria i praktyka. Bankowość, red. K. Brzozowska, S. Flejterski, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2009, s. 127.

172) Por. P. Dec, M. Szczerbak, Specyfika rachunkowości i ocena kondycji przedsiębiorstwa przemysłowego w: Przedsiębiorstwo przemysłowe w Polsce, red. M. Poniatowska-Jaksch, R. Soboecki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2015, s. 216.

173) M. Garstka, Nadrzędne zasady rachunkowości a zagrożenie kontynuacji działalności, w: Niepewność…, red. P. Dec, op.cit., s. 91.

Istotna jest również rola przypisywana w firmie dyrektorowi finansowemu. Może ona bowiem dotyczyć czterech wariantów gdzie dyrektor występuje jako174):

– operator – wówczas jest odpowiedzialny głównie za nadzór nad przepływani finansowymi oraz sprawną realizację podstawowych zadań w zakresie redukcji kosztów oraz usprawnienia własnego modelu operacyjnego, a zatem pod względem swoich kompetencji przypomina głównego księgowego; – steward – dyrektor finansowy jest wtedy skupiony głównie na pilnowaniu

aktywów oraz zobowiązań firmy, dla której największym wyzwaniem jest wdrożenie odpowiednich mechanizmów kontroli oraz zarządzanie ryzykiem; – katalizator – w takiej sytuacji do jego zadań należy stymulacja poprzez

dostarczanie odpowiednich informacji na temat różnych zachowań sprzyjających osiągnięciu celów strategicznych firmy;

– strateg – on głownie wykorzystuje informację finansową przy podejmowaniu decyzji strategicznych, dotyczących kierunku rozwoju przedsiębiorstwa175). Dyrektorzy finansowi obarczeni są zazwyczaj licznymi obowiązkami, do których w pierwszej kolejności należy przygotowywanie (nadzór) sprawozdań finansowych, a także kształtowanie struktury kapitałów. Poza tym są przecież odpowiedzialni odpowiedzialnością za przygotowywanie czasami wprost niezliczonej ilości raportów, prognoz, zestawień, deklaracji itp. – zarówno na potrzeby komórek działających wewnątrz firmy, jak i dla zewnętrznych interesariuszy. Wówczas zdarza się tak, że cały dział finansowo-księgowy zajmuje się kontrolą, podczas gdy nie ma czasu na wykonanie przydzielonych mu przez zarząd firmy podstawowych zadań.

Obecnie to kwestie podatkowe stanowią prawdziwe wyzwanie dla menedżerów z działów finansowych. Ustawodawstwo w tym zakresie (jak chociażby ustawa o podatku VAT) pozostaje do tego stopnia skomplikowane i podatne na różne interpretacje, że nawet doradcy podatkowi mają często problem z ustaleniem faktycznego stanu prawnego. Dlatego posiadanie w firmie silnego zespołu księgowego, wykazującego się solidnymi kompetencjami w zakresie prawa podatkowego stanowi ważne wsparcie dla dyrektora finansowego. Nie bez znaczenia jest oczywiście przy tym pozycja samego dyrektora finansowego w firmie. Im jest ona bowiem silniejsza, tym większy poziom budżetu dla działu finansowo-księgowego może on uzyskać, co z kolei umożliwi mu zatrudnienie specjalistów. Dzięki temu dyrektor będzie w stanie wywiązywać się ze swoich obowiązków, które wiążą się z ponoszeniem odpowiedzialności za prawidłowe funkcjonowanie obszaru finansów w firmie.

174) Delloitte, Global Survey on transforming the Enterprise through Finance, 2010.