Obszary odpowiedzialności menedżera
2.1. WYKONYWANIE ZADAŃ PRZEZ MENEDŻERÓW
Podstawowym zadaniem, przed którym staje każdy menedżer, jest jak najlepsze wykonywanie swoich obowiązków tak, by przyczyniało się to do rozwoju oraz wzrostu wartości danego podmiotu gospodarczego (również instytucji). Część z osób będących menedżerami jest przekonana o swoich wrodzonych zdolnościach w tym zakresie, inni z kolei uważają, że nabyli takie umiejętności dzięki dotychczasowej pracy134). Bardzo łatwo przychodzi ocenić pracę danego menedżera po wynikach przedstawianych w dostępnych sprawozdaniach finansowych czy innych szczegółowych raportach (takich jak np. dane na temat wielkości sprzedaży). Znacznie trudniej, zwłaszcza z perspektywy organów nadzorczych (takich jak rada nadzorcza135), komisja rewizyjna), jest ocenić menedżera, bazując na danych dotyczących tego, czy efekt jego pracy jest zasługą osobistych zdolności, czy też, co zdarza się przecież często, zawdzięcza on wszystko szczęściu bądź pomyślnemu zbiegowi okoliczności136). Tymczasem okazuje się, że duży wpływ na zachowanie wielu menedżerów ma stres oraz strach137). Często bowiem nadrzędna zasada praktykowana w firmach odnosi się do troski o własny zakres obowiązków oraz odpowiedzialności, zgodnie z regułą traktującą o tym, że lepiej się nie wychylać i unikać ryzyka. Dlatego też strach przed popełnieniem błędu (czy błędów), a następnie stanięciem wobec oskarżenia jest wręcz nagminny – i to nawet w sytuacji
134) Por. T.M. Lowder, The Best Leadership Model for Organizational Change Management: Transformational Verses, Working Paper 2009, http://ssrn.com/abstract=1418796 (25.09.2015). 135) Por. A. Adamska, Własność i kontrola. Perspektywa akcjonariuszy spółek publicznych, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 138–145.
136) Zob. F. Cornelli, Z. Kominek, A. Ljungqvist, Monitoring Managers: Does it Matter?, “Journal of Finance”, April 2013, vol. 68, no. 2, s. 431–481.
137) J. Rogers, K. Whittleworth, A. Gilbert, Menedżer jako coach, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2015, s. 37.
pracownika, który jako ostatni w hierarchii może mieć wpływ na wydarzenia. W konsekwencji wśród menedżerów pojawia się obawa przed delegowaniem zadań i wykonywaniem wielu czynności, których rezultaty mogłyby być przekazywane podwładnym. Kierownicy tym samym nie tylko decydują się na nadgodziny, ale również zaniedbują własne zadania, ponieważ większość swojego czasu pracy poświęcają na czynności dedykowane ich pracownikom. Sytuacja, w której menedżerowie na każdym szczeblu są zmuszani do wykonywania obowiązków szczebla im podległego, nie należy do nadzwyczajnych138). Dlatego często kwestie dotyczące strategii i długofalowej polityki firmy są często zaniedbywane właśnie z tak błahego powodu, jak brak odpowiedniej ilości czasu w dyspozycji kadry zarządzającej na poświecenie się powyższym problemom. Badania przeprowadzone przez M. Romanowską dowiodły, że polscy menedżerowie myślą strategicznie, gdyż doceniają samo znaczenie strategii w funkcjonowaniu firmy, wyrażają akceptację dla myślenia perspektywicznego oraz procedur związanych z analizą i planowaniem strategicznym139). Wykazują także umiejętności opracowywania i realizacji złożonych strategii. Dlatego słusznie od menedżerów wymaga się trafnego i – co najważniejsze – szybkiego podejmowania decyzji. Oczekuje się zatem podjęcia czynności, która bezpośrednio przyczynia się do powstawania odpowiedzialności menedżera w danym zakresie. Stąd nie dziwi rozróżnianie w literaturze przedmiotu różnych stylów podejmowania decyzji. Tabela 14 ukazuje jedną z nowszych koncepcji klasyfikacji stylów kierowania.
Wielość funkcji (zwłaszcza tych z rzędu decyzyjnych), które musi pełnić osoba zajmująca kierownicze stanowisko, wprost dowodzi zatem tego, przed jak olbrzymią odpowiedzialnością stają menedżerowie. Co więcej, w większości przypadków zakres potencjalnej odpowiedzialności menedżera nie jest możliwy do zwarcia w umowie czy kontrakcie, co przecież wynika z samej ogólnie ustanowionej roli takiego stanowiska oraz regulacji prawnych. To fakt, który przez znaczną część opinii publicznej jest pomijany – mimo jednoczesnego wskazywania na wyłącznie materialny aspekt zjawiska, czyli wysokie wynagrodzenia menedżerów. Dlatego nie powinno budzić wątpliwości to, że menedżerowie stanowią grupę zawodową dość często faworyzowaną ze względu na osiągane przez nich wynagrodzenia, otrzymywane premie czy wyjątkowo korzystne warunki zawierania kontraktów menedżerskich.
138) Por. F.C. Lunenburg, Organizational Structure: Mintzberg’s Framework, “International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity” 2012, vol. 14, no. 1.
139) W ramach badań nad odpornością na kryzys dużych polskich przedsiębiorstw, Zob. M. Romanowska, Zachowania strategiczne polskich przedsiębiorstw w okresie kryzysu, w: Przedsiębiorstwo odporne na kryzys, red. M. Romanowska, W. Mierzejewska, Oficyna a Wolters Kluwer business,Warszawa 2016 s. 68
Główne pod względem interesu firmy cele związane z zawieraniem kontraktów menedżerskich dotyczą140):
a) zwiększenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, b) dokonania naprawy (lub procesu sanacji) firmy,
c) kontynuacji działalności danego podmiotu gospodarczego, d) zwiększenia zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa,
e) przygotowania przedsiębiorstwa do zbycia (lub fuzji czy przejęcia) bądź też przekształcenia,
f) wykonania określonej funkcji w zakresie działalności firmy.
140) W. Jarmołowicz, Wynagrodzenia menedżerów w warunkach zmian systemowych, w: Problemy teorii i polityki ekonomicznej okresu transformacji, red. W. Jarmołowicz, Akademia Ekonomiczna, Poznań 2001, s. 134–135.
Tabela 14. Cztery style podejmowania decyzji
Liczba rozwiązań Wykorzystanie informacji
Minimalista (mniej informacji) Maksymalista (więcej informacji)
Jedno rozwiązanie
Stanowczy Hierarchiczny Styl podejmowania decyzji
cechujący się bezpośredniością, skutecznością, szybkością i tytułową stanowczością.
Menedżerowie, posługując się tym wysoce analitycznym i skoncentrowanym stylem, oczekują, że podejmowane przez nich decyzje od razu będą ostateczne i przetrwają próbę czasu. Styl skupiony na działaniu
publicznie jest odbierany jako styl skupiony na wykonywaniu zadań.
Publicznie ten styl jest odbierany jako wysoce intelektualny.
Wiele rozwiązań
Elastyczny Integrujący Cechy stylu to szybkość
i zdolność adaptacji.
Menedżerowie podejmują szybkie decyzje, ale jednocześnie równie szybko zmieniają kierunek działania, adaptując się do zachodzących zmian w otoczeniu.
Tutaj menedżerowie postrzegają problemy z szerokiej perspektywy na podstawie informacji
pozyskiwanych z wielu źródeł. Przy tym podejmują decyzje dotyczące wielu kierunków działania, mogących wystąpić razem ze zmieniającymi się okolicznościami.
Styl ten jest publicznie odbierany jako wysoce społeczny
i reagujący na okoliczności.
Styl ten jest publicznie odbierany jako wysoce partycypacyjny.
Źródło: K.R. Brousseau, M.K. Driver, G. Hourihan, R. Larsson, Jak doświadczeni menedżerowi podejmują decyzje, ”Harvard Business Review” 2006, wrzesień, s. 79.
Z punktu widzenia menedżera korzystne może być natomiast podpisanie kontraktu menedżerskiego z uwagi na141):
a) maksymalizację wielkości przychodów własnych (zdecydowanie bardziej, zważając na sposób opodatkowania, opłacalne jest podpisanie kontraktu niż klasycznej umowy o pracę),
b) uzyskanie umownie gwarantowanej samodzielności i niezależności w kierowaniu firmą,
c) uzyskanie większego prestiżu,
d) podjęcie ryzyka (wyzwania), ale też większej odpowiedzialności,
e) uzyskanie wygodnej oraz bezpiecznej pozycji (nie zawsze pozostaje to jednak takie oczywiste, zazwyczaj akcjonariusze firmy znają bowiem sposoby i możliwości dokonywania zmian wśród kierownictwa, nawet w przypadku obowiązywania kontraktów menedżerskich).
Widać zatem, że preferencyjne traktowanie menedżerów (zwłaszcza tych najwyższego szczebla) wynika z niedodefiniowanego obszaru ich odpowiedzialności w firmach. Należy również pamiętać, że wskazany wcześniej strach znacząco przekłada się na niechęć do podejmowania decyzji przez pracowników firmy. Oto bowiem „prawda jest taka, że ważne decyzje, podejmowane przez inteligentnych, odpowiedzialnych ludzi, będących w posiadaniu absolutnie wiarygodnych informacji i kierujących się najlepszymi intencjami, są niekiedy beznadziejnie nietrafione”142). W związku z tym notorycznie występują przypadki przerzucania przez nich odpowiedzialności i delegowanie trudnych decyzji na osoby zatrudnione na wyższym szczeblu zarządzania. To z kolei przekłada się na wzrost obowiązków nakładanych na menedżerów, którym nawet wzrost wynagrodzenia nie zrekompensuje stresu, utraty wolnego czasu, a często nawet zdrowia143). Od tego wiedzie zaś już bardzo prosta droga do szybkiego zniechęcenia i wypalenia zawodowego wśród menedżerów.
Top-menedżerowie odgrywają niewątpliwie kluczową rolę w procesie zarządzania daną firmą i to oni w większości przypadków praktycznie decydują o tym, czy przedsiębiorstwo odniesie sukces rynkowy. Jednakże wielu spośród takich menedżerów podejmuje działania, które okazują się nieskuteczne. W wyjaśnieniu tej kwestii pomóc mogą badania J.S. Ninomiya, który opracował typologię siedmiu nieskutecznych
141) Ibidem.
142) A. Cambell, J. Whitehead, S. Finkelstein, Dlaczego dobrzy przywódcy podejmują niewłaściwe decyzje, „Harvard Business Review”, lipiec–sierpień 2010, s. 96.
143) J. Rogers, K. Whittleworth, A. Gilbert, Menedżer jako coach, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2015, s. 39.
lub destrukcyjnych menedżerów wyższego szczebla144). Zostały one przedstawione w poniższej tabeli.
Tabela 15. Typologia menedżerów wg J.S. Ninomiya Lp. Typ
menedżera Charakterystyka 1. Ojciec
chrzestny
Przeważający styl w firmach. Taki menedżer chce sprawować pełną kontrolę nad swoją firmą, a od podwładnych żąda wręcz całkowitej lojalności. Pracownikom pozwala się na wykonywanie, co prawda, rutynowych obowiązków, ale cele narzucane są odgórnie.
2. Struś
Ten typ menedżera uwielbia stabilizację a przy tym boi się konfliktów. Wychodzi z założenia, że problemy same się rozwiążą, dlatego woli chować głowę piasek, zamiast podejmować stosowne kroki, zwłaszcza w zakresie nieprzyjemnych spraw. Dodatkowo sam bardziej dba o swoją opinię u przełożonych niż o morale swoich podwładnych.
3. Solista
Taka osoba chce wszystko (zwłaszcza zadania będące wyzwaniem) wykonywać samodzielnie, podczas gdy innym współpracownikom zleca te, według niego, banalne lub wymagające określonej wiedzy specjalistycznej zadania. Dąży do tego, aby być niezastąpionym i wręcz niezbędnym w firmie.
4. Detalista
Ten typ menedżera oczekuje wiedzy o wszystkim, co robią jego podwładni, aby móc podejmować trafne decyzje. Zbytnie przywiązanie uwagi do szczegółów praktycznie nie pozwala mu na kierowanie grupą o jakichkolwiek rozmiarach.
5. Polityk
Mówi innym to, co chcą usłyszeć – jak rasowy polityk. Postępowanie polegające na przytakiwaniu innym też ma jednak swoje granice, dlatego przełożeni mogą stracić cierpliwość do takiej osoby.
6. Rozjemca
Dobrze radzi sobie z dużymi grupami z uwagi na dysponowanie szeroką wiedzą o ludziach i konfliktach międzyludzkich. Słabym punktem takiego menedżera jest forsowanie kompromisów w nieodpowiednich chwilach oraz zbytnia zażyłość łącząca go ze współpracownikami (będąca istotna przeszkodą w zajęciu twardego stanowiska w danej sprawie).
7. Gorliwiec
Kładzie nacisk na ustalanie poziomu swojej wartości poprzez liczbę wysłanych listów, wykonanych telefonów, odbytych zebrań, a także przygotowanych raportów lub sprawozdań. Według niego, dobrze o nim świadczą również ciężko pracujący podwładni, co często przynosi odwrotny efekt, powodując zahamowanie płynnego toku pracy w firmie.
Źródło: Typologia kiepskich menedżerów, ”Harvard Business Review” 2004, March, s. 132.
W firmach do dość częstych zjawisk należy sytuacja, w której pracownicy nie chcą słyszeć informacji zwrotnej, menedżerowie nie chcą natomiast jej udzielać. Stąd też w takich organizacjach poprawna informacja zwrotna staje się rzadkością. Metodę służącą określaniu tego typu braków w organizacji przedsiębiorstw stanowi okno Johari145).
Tabela 16. Okno Johari
Wyszczególnienie Widoczne dla mnie Niewidoczne dla mnie Widoczne dla innych Otwarty obszar: to, co
widzę, i to, co widzą inni. Ślepy obszar: to, co widzą inni, ale czego ja nie widzę. Niewidoczne dla innych Ukryty obszar: to, co widzę,
ale czego nie widzą inni. Nieznany obszar: nikt go nie zna, łącznie ze mną.
Źródło: J. Rogers, K. Whittleworth, A. Gilbert, Menedżer jako coach, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczna, Sopot 2015, s. 129.
Każdy z czterech obszarów może osiągać inną wielkość w zależności od tego, w jaki sposób menedżer zwraca się z prośbą o informację zwrotną i do jakiego stopnia pozostaje na nią otwarty, gdy już ją otrzyma. Metoda ta stanowi doskonałe wsparcie przy budowie sprawnie funkcjonującego w firmie zespołu, co niewątpliwie ułatwia menedżerowi pracę146). Podejmowanie słusznych decyzji jest z pewnością sztuką i można ją doskonalić, nie mniej nie zwalnia to nikogo z odpowiedzialności za podejmowanie decyzji niezgodnych z prawem czy szeroko pojętymi normami społecznymi.