Cechy osobowościowe menedżerów

Dwadzieścia lat temu szacunkowa liczba menedżerów działających w Polsce wynosiła około półtora miliona176). Obecnie liczebność tej grupy zawodowej zdecydowanie wykracza poza dwa miliony, zalicza się do niej bowiem oprócz prezesów także członków zarządu, dyrektorów, brygadzistów oraz mistrzów z niewielkich przedsiębiorstw, a nawet kierowników sklepów. Obserwowana przy tym jest niejako nadmierna skłonność wielu podmiotów gospodarczych, a tym bardziej wszelakiego rodzaju instytucji, do ponadwymiarowego tworzenia stanowisk kierowniczych. Tym bardziej, że wiele osób obejmujących stanowiska menedżerskie nie dość, że osobiście nie posiada odpowiednich kwalifikacji w tym zakresie, nie ma też tym samym predyspozycji do zarządzania innymi pracownikami.

Z badań przeprowadzanych przez Międzynarodową Agencję Pośrednictwa Menedżerów (TASA) wśród najlepszych menedżerów różnych narodowości i zawodów wynika, że cechami wyjątkowo pożądanymi (zwłaszcza pod kątem sprawności działania) na tym stanowisku są177):

– komunikatywność i umiejętność precyzyjnego przekazywania informacji, – znajomość realiów funkcjonowania biznesu ( tu liczy się zwłaszcza talent

i praktyczne doświadczenie),

– zdolność do tworzenia całości (systemu) na podstawie tych elementów, które dotychczas dobrze funkcjonowały w firmie,

– nieustanna motywacja i wizjonerstwo, uwidaczniające się między innymi w skupianiu wokół siebie ludzi i motywowania ich do realizacji przedstawianych planów i wizji, – umiejętność wyczuwania zmian i odpowiedniego reagowania na nie,

– podejmowanie decyzji (w tym tych niełatwych), których słuszność zostanie zweryfikowana w przyszłości.

– umiejętność utrzymywania równowagi pomiędzy poszanowaniem podwładnych a konsekwencją podejmowanych decyzji,

– cierpliwość,

– umiejętność słuchania innych i gotowość do udzielania pomocy, – otwartość na wszelkie pomysły i poglądy,

– umiejętność reprezentowania organizacji wobec osób z zewnątrz.

176) J. Czapiński, Polski menedżer w świetle badań, „Rzeczpospolita” 1994, nr 11, cyt. za: W. Jarmołowicz, M. Kościński, Menedżerowie - ich rola i pozycja we współczesnej gospodarce, w: Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Rzeszowskiego” 2004, nr 4, s. 151. 177) P. Żukowski, Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera, „Przedsiębiorczość

Znamienne przy tym jest zróżnicowanie geograficzne pożądanych cech wśród sprawnie działających menedżerów. Amerykanie na pierwszym miejscu stawiają kondycję fizyczną i psychiczną, z kolei zaufanie znajduje się u nich na miejscy ostatnim. Belgowie i Francuzi podchodzą zaś do tej kwestii odwrotnie – dla nich liczy się przede wszystkim zaufanie, podczas gdy kondycji fizycznej przypisuje się drugorzędne znaczenie. Biorąc pod uwagę mentalność menedżerów, warto zauważyć, że Anglicy rozpoczynają spotkanie od luźnej pogawędki na ogólne tematy, Francuzi zaś nie przywiązują zbytniej wagi do porządku dnia, traktując go po prostu jako luźną inspirację. Inaczej jest w przypadku niemieckiej kadry kierowniczej, która sztywno trzyma się harmonogramu i od razu przystępuje do działania178). Z kolei inne jeszcze badania przeprowadzone na grupie 1500 amerykańskich, japońskich i europejskich menedżerów o najwyższych kwalifikacjach dowodzą, że powinni oni być przede wszystkim entuzjastami w wykonywaniu swojej pracy, dzięki czemu mogą inspirować swoich podwładnych i dodawać im otuchy (menedżera ocenia się po czynach, nie słowach)179). Tacy menedżerowie charakteryzują również otwartością i dużą kreatywnością w zakresie własnych działań, co zwłaszcza w dzisiejszych, kryzysowych czasach jest bardzo ważną kwestią. Oprócz tego wymaga się od nich, aby dawali przykład etycznego postępowania przy wykonywaniu swoich obowiązków zawodowych, gdyż w ten sposób implikują wysokie standardy pracy, a także łatwiej budują oraz zdobywają zaufanie swojego zespołu180). Wyłaniający się z powyższych badań pożądany wizerunek menedżera to przede wszystkim typ kosmopolity ze świetnym wykształceniem ogólnym, który pozostaje tolerancyjny wobec różnych kultur, cechuje się niezależnym sposobie myślenia, a przede wszystkim sprawnością przy wykonywaniu pracy zespołowej. Z kolei P. Żukowski przedstawił wzorzec polskiego menedżera. Wśród jego najważniejszych cech wskazał między innymi na takie przymioty jak181):

– twórcza wyobraźnia i inwencja, szeroki horyzont myślowy,

– umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, stanów rzeczy i ich skutków, – zdolności przywódcze,

178) P. Żukowski, Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera, „Przedsiębiorczość – Edukacja” 2009, nr 5 , s. 112.

179) Prowadzone przez amerykańską firmę doradztwa personalnego Kom i Ferry; P. Żukowski, Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera, „Przedsiębiorczość – Edukacja” 2009, nr 5 , s. 111.

180) N. Peeling, Błyskotliwy menedżer. Co dobry menedżer wie, robi i mówi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 185.

181) P. Żukowski, Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera, „Przedsiębiorczość – Edukacja” 2009, nr 5 , s. 114.

– odwaga, zdecydowanie i zdolność podejmowania decyzji, nawet ryzykownych, stosownie do okoliczności,

– nieprzeciętna energia, silna wola i stałość charakteru,

– komunikatywność oraz umiejętności wzbudzania zaufania i przekonywania, – umiejętność pracy w zespole i współdziałanie z nim, poczucie więzi grupowej

oraz poświęcenie dla organizacji,

– inteligencja, która przejawia się w wyborze właściwego postępowania w nieprzewidzianych sytuacjach,

– elastyczność w działaniu, takt i życzliwość,

– inicjatywa i przedsiębiorczość, przejawiającą się w poszukiwaniu kolejnych rozwiązań i podejmowaniu nowych przedsięwzięć,

– poczucie osobistej odpowiedzialności,

– uczciwość, sprawiedliwość i poszanowanie prawa,

– stałe podnoszenie kwalifikacji kierowniczych i poszerzanie wiedzy ogólnej, zdolność jasnego i zwięzłego wyrażania myśli.

Istotną kwestią przy budowaniu pozytywnego potencjału przedsiębiorstwa wydaje się również uwzględnianie przy doborze osób na stanowiska kierownicze takich cech charakteru kandydatów jak ich kompetencje społeczne, do których zaliczyć trzeba przede wszystkim prezencję, czytelność wypowiedzi, autentyczność i zdolność nawiązywania kontaktów, zarówno z pracownikami, jak i osobami z otoczenia biznesowego (kontrahentami, dostawcami, urzędnikami itp.)182). Ważne jest również posiadanie odpowiednich predyspozycji emocjonalnych, do których należy samoświadomość, samokontrola czy motywacja, zdecydowanie ułatwią one bowiem szybkie rozwiązywanie problemów i podejmowanie skutecznych działań. Nie mniej istotna okazuje się również wydajność pracy wśród osób aplikujących na stanowiska kierownicze. Doświadczają oni przecież bardzo często stresu bądź sytuacji wymagających podjęcia pilnych działań i zwiększonej koncentracji. M. Białasiewicz do uniwersalnych kompetencji menedżerskich zalicza ponadto takie umiejętności jak wdrażanie strategii i przekładanie jej na cele operacyjne, myślenie w kategoriach handlowych i identyfikowanie szans oraz zagrożeń biznesowych, a także racjonalne zarządzanie zasobami i posiadanie zdolności coachingowych183).

182) M. Kalińska, Role menedżerów średniego szczebla w budowaniu pozytywnego potencjału organizacji, „Zarządzanie i Finanse” 2013, nr 4, cz. 2, s. 179–180.

183) M. Białasiewicz, Rola i doskonalenie menedżerów w przedsiębiorstwie zorientowanym na wiedzę, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania” 2011, nr 21, s. 22.

Z kolei do słabych stron polskich menedżerów zaliczyć można184):

– niechęć do brania odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i działań, – powolność w podejmowaniu decyzji,

– pewna istotna emocjonalność w stosunkach międzyludzkich, – brak ducha innowacyjności,

– mała elastyczność działania,

– preferowanie poczucia bezpieczeństwa, – niska skuteczność i efektywność działania.

Do powyższej listy można by dodać jeszcze zbyt rzadkie podnoszenie kwalifikacji oraz niechęć do współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi.