Rozwiązywanie problemów złośliwych

Większość osób zajmujących kierownicze stanowiska w firmach ma za zadanie rozwiązywać pojawiające się różnego rodzaju kwestie. W sytuacji, gdy są to typowe i powtarzalne problemy, które już wcześniej występowały i wobec

145) J. Luft, H. Ingham, The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development, University of California, Los Angeles 1955. 146) M. Ward, 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

których zostały opracowane już odpowiednie procedury czy schematy działań, pozostaje to stosunkowo prostym zadaniem. Z kolei głównym zadaniem w dobie permanentnego kryzysu jest w przypadkua zarządzających podejmowanie działań w zakresie adaptacji i ciągłego dostosowywania się do nieustannie zmieniających się warunków rynkowych147). W takich sytuacjach menedżerowie powinni również umieć akceptować oraz wykorzystywać występujący brak równowagi rynkowej, który może być przecież doskonałą okazją do rozwoju firmy. Wówczas konieczne okazują się również umiejętności panowania nad nieodłącznymi skutkami zmian towarzyszących kryzysowi. Wówczas w zakresie funkcjonowania firmy nierzadko pojawia się chaos oraz rodzą się nowe konflikty, których dotychczas nie było i nikt nawet nie sądził, że mogą wystąpić (np. problemy z płatnościami od kontrahentów wynikające z zatorów płatniczych na rynku). Dla menedżerów znacznie większy kłopot wiąże się jednak z wystąpieniem tak zwanych złośliwych problemów. Koncepcja ta została opracowana przez W. Horsta, J. Rittela oraz M.M. Webbera148). Według nich, istnieje co najmniej dziesięć właściwości tego typu problemów związanych z planowaniem, odróżniających je od innych problemów trudnych, lecz zwyczajnych.

Cechy problemów złośliwych przedstawiają się następująco:

1. Brak możliwości ich ostatecznego sformułowania –zdefiniowanie złośliwego problemu samo w sobie jest bowiem problemem.

2. Nie opierają się na zasadzie skończoności – inaczej niż w przypadku m.in. zadań szachowych czy matematycznych, kiedy określone są warunki zakończenia zadania, w przypadku problemów złośliwych poszukiwanie rozwiązania problemu jest natomiast praktycznie nieskończonym zadaniem. Planista (a zatem i menedżer) może skończyć pracę nad rozwiązywaniem problemu nie dlatego, że znalazł jego rozwiązanie, lecz z uwagi na brak czasu, pieniędzy czy wręcz cierpliwości. Dlatego też tak często słyszane są określenia „to jest najlepsze, co mogę zrobić w granicach projektu”; „podoba mi się takie rozwiązanie”.

3. Ich rozwiązania nie są prawdziwe lub fałszywe, ale dobre albo złe – przeważnie bowiem wybór danego rozwiązania jest kwestia oceny subiektywnej, a choć wszystkie osoby zaangażowane w rozwiązywanie problemu są jednakowo wyposażone, zainteresowane, uprawnione do oceny takiego rozwiązania, to żadna z nich nie posiada przecież władzy formułowania reguł podejmowania decyzji determinującej jego poprawność.

147) R. Heifetz, A. Grashow, M. Linsky, Przywództwo w dobie permanentnego kryzysu, ”Harvard Business Review”, grudzień 2009 – styczeń 2010, s. 117–121.

148) Por. H.W.J. Rittel, M.M. Webber, Dylematy ogólnej teorii planowania, „Zarządzanie Publiczne” 2014, nr 1(27), s. 77–93.

4. Brak natychmiastowego lub ostatecznego testu, jakiemu poddaje się rozwiązanie problemu złośliwego – rozwiązanie zwykłych problemów zazwyczaj da się sprawdzić pod kątem ich poprawności, ale w przypadku problemów złośliwych każde jego rozwiązanie po wdrożeniu niesie za sobą szereg konsekwencji w niedającym się przewidzieć czasie. Natychmiastowe konsekwencje mogą być przyczyną zupełnie niepożądanych reperkusji pogarszających istniejący stan rzeczy oraz dotychczasowe efekty wypracowane podczas rozwiązywania problemu. 5. Każde rozwiązanie złośliwego problemu jest operacją jednorazową, gdyż nie ma

tutaj możliwości uczenia się na błędach, dlatego też każda próba rozwiązania ma kluczowe znaczenie –nie ma tu miejsca na ciągłe eksperymentowanie (jak chociażby w naukach chemicznych czy mechanicznych). Tutaj każde wdrożone rozwiązanie powoduje określone konsekwencje. Dlatego każda próba zmiany wcześniej podjętej decyzji czy zaledwie poprawy jej niepożądanych efektów wywołuje kolejną serię problemów złośliwych, które ponownie muszą być analizowane i rozwiązywane. 6. Nie mają zarówno enumeratywnego (czy wyczerpująco opisanego) zestawu

potencjalnych rozwiązań, jak i w pełni opisanego zestawu dozwolonych działań, mogących stać się częścią planu rozwiązania – w przypadku takich problemów zestaw praktycznych planów działania, poza rutynową ich oceną, wymaga docenienia nadzwyczajnych (egzotycznych) pomysłów, a zatem polega na zaufaniu i wiarygodności planisty wobec klienta (i na odwrót rzecz jasna). 7. Każdy jest unikalny – tu nie można skorzystać z doświadczania, jakie zazwyczaj

posiada osoba rozwiązująca zwykłe problemów, nigdy nie można mieć bowiem pewności co do tego, że wyjątkowość problemu nie przeważa nad jego podobieństwem do tych, z którymi zmagano się w przeszłości.

8. Każdy złośliwy problem może się okazać symptomem innego problemu – nie ma czegoś takiego jak naturalny poziom problemów złośliwych. Im wyższy poziom, na którym został sformułowany problem, tym będzie on szerszy, ogólniejszy i trudniejszy do rozwiązania. Dlatego też tak ważne jest definiowanie problemów złośliwych na jak najniższych poziomach wśród organizacji.

9. Niezgodności (sprzeczności) charakterystyczne dla problemów złośliwych są wyjaśniane na wiele sposobów. W tym przypadku wybór rozwiązania problemu jest arbitralny, zazwyczaj uczestnicy zaangażowani w ten proces kierują się pobudkami czysto osobistymi, tj. wybierane są uzasdnienia, które pozostają dla nich najbardziej wiarygodne.

10. Brak możliwości popełnia błędu przez planistę – menedżerowie rozwiązujący złośliwe problemy muszą mieć świadomość tego, że zaproponowane przez nich rozwiązanie problemu nie będzie podlegało modyfikacji. Dlatego też ponoszą wszelkie konsekwencje i odpowiadają za skutki podejmowanych przez siebie działań.

Ryzyko w działalności gospodarczej to kolejne wyzwanie, przed którym stają menedżerowie firm. Jest ono z jednej strony rezultatem niepewności, której doświadcza osoba podejmująca decyzje (np. menedżer), a z drugiej zaś zależy od wielkości kapitału zaangażowanego w realizację decyzji149). Ryzyko może być zatem ujmowane jako funkcja niepewności. Wzrost ryzyka jest wprost proporcjonalny do wzrostu niepewności, z którą ma do czynienia przedsiębiorstwo.

Stąd też właściwe zarządzanie ryzykiem w firmach stanowi inny jeszcze istotny element obowiązków należących do menedżerów – przy czym należy uwzględniać nawet ryzyko pojedynczych projektów, których powodzenie lub, co gorsza, porażka może rzutować na działalność całego przedsiębiorstwa. Na gruncie literatury opisanych jest wiele procedur i narzędzi wspomagających zarządzanie ryzykiem (czy to strategicznym, czy operacyjnym), ważne jednak, by menedżerowie wystrzegali się podstawowych błędów, których mogą dopuścić się w tym zakresie150). Takimi sześcioma kluczowymi błędami popełnianymi przy zarządzaniu ryzykiem mogą być151):

– sądzenie, że potrafi się zarządzać ryzykiem dzięki zdolnościom do przewidywania zdarzeń nadzwyczajnych,

– przekonanie, że w zarządzaniu ryzykiem pomocne będzie sięganie do przeszłości, – niesłuchanie rad, które sugerują, czego nie powinno się robić,

– zakładanie, że ryzyko można zmierzyć odchyleniem standardowym,

– niedocenianie tego, że to co jest ekwiwalentne matematycznie, nie musi być ekwiwalentne psychologicznie,

– przekonanie, że wydajność i maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy wykluczają redundację (nadmiarowość, jawne marnotrawstwo – np. wolne moce przerobowe, nieużywane części i kapitały).