Hazard moralny

Cel strategiczny zarządzania w ostatnim dwudziestoleciu stanowiło to, jak osiągnąć największą wartość w najkrótszym czasie, pokonując konkurencję. Właściciele i reprezentujące ich rady nadzorcze nie doceniały ryzyka strat, ryzyka bankructwa i utraty kapitałów238). Hazard moralny (pokusa nadużycia) menedżerów stał się w niektórych przedsiębiorstwach finansowych stałym elementem zarządzania przy milczącej aprobacie właścicieli. Umacniała się także wiara w nieomylność i etykę prezesów zarządów, w miarodajność ratingów, w uczciwość księgowych i audytorów, w efektywność handlu ryzykiem oraz w skuteczność nadzoru państwowego239).

P. Krugaman zdefiniował pokusę nadużycia jako każdą sytuację, w której jedna osoba podejmuje decyzję o tym, ile ryzyka podjąć, podczas gdy druga ponosi koszty wówczas, gdy coś pójdzie źle240). J. Szmbelańczyk zdefiniował hazard moralny w bankowości jako maksymalizację własnych korzyści ze szkodą dla innych, nie ponosząc jednocześnie negatywnych konsekwencji241). Występowały także

237) H.C. Simonian, Suisse in $ 536m US Settlement Over Iran, “Financial Times”, 16 December 2009.

238) E. Mączyńska, Ekonomiczno-instytucjonalne uwarunkowania bankructw i upadłości, w: Ekonomia i prawo upadłości przedsiębiorstw, wydanie I, red. S. Morawskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

239) M.A. Santoro, R.J. Strauss, Too Big and Too Interconnected to Fail: Historical and Ethical Analysis of Sustainability Risk to The US Financial System, “International Journal of Sustainable Economy” 2012, no 4.

240) P. Krugman, The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008, W.W. Norton Company Ltd., 2009.

241) J. Szambelańczyk, Gwarantowanie depozytów – korzyści versus potencjalne zagrożenia, „Bezpieczny Bank” 2007, nr 34.

Rysunek 7. Mechanizm hazardu moralnego top-menedżerów w instytucjach finansowych przed kryzysem subprime

w praktyce sytuacje, w przypadku których efekty decyzji o większym ryzyku były związane z dodatkową premią dla top-menadżera.

Hazard moralny można też określić jako podejmowanie decyzji przynoszących wysokie zyski bez dostatecznej weryfikacji i zabezpieczenia przed ryzykiem strat z tytułu tych decyzji w warunkach asymetrii informacji, sprzyjających czynników behawioralnych oraz niskiej etyki decydentów, przy czym formalnie decyzje takie były zgodne z prawem242). W kryzysie finansowym subprime spryt top-menedżerów polegał na tym, że odpowiedzialność za ryzyko była rozproszona, konkretne decyzje podejmowały gremia kolegialne lub menedżerowie średniego szczebla, a także rozwijał się, poprzez sekurytyzację, handel ryzykiem. Strategiczne kierunki działania akceptowały rady nadzorcze, zapewniając swoiste zabezpieczenie prezesów przed odpowiedzialnością za ryzyko243).

Top-menedżerowie tak zarządzali instytucjami finansowymi, by systemy planowania, zasilania, kontroli i motywowania sprzyjały moralnemu hazardowi na średnich szczeblach zarządzania, tj. osiąganiu zysków za wszelką cenę. Przykładem wieloletniego hazardu moralnego były bankructwa Lehman Brothers, Barings Banku, Bear Stearns, Northern Rock i inne244).

Pokusa nadużycia okazała się w ostatnim kryzysie subprime dość często występującym czynnikiem decyzyjnym menedżerów – mechanizm ten obrazuje rysunek 7.

W literaturze wskazuje się na kilka czynników systemowych, które kreują hazard moralny w zarządzaniu instytucjami finansowymi, a w szczególności245):

– nieskuteczne systemy corporate governance,

– dysfunkcjonalne systemy motywacji w korporacjach,

– brak lub niedostateczna odpowiedzialność (konsekwencje cywilne i finansowe) za doprowadzenie przedsiębiorstwa do bankructwa (zasada nieograniczonego prawa do ryzyka i błędów),

– udzielanie pomocy przedsiębiorstwom przez państwo w kryzysie, systemy gwarancji depozytów w bankach i kasach kredytowych,

– praktyka stosowania doktryny TBTF lub TITF przez rządy, banki centralne i państwowe nadzory wobec dużych instytucji finansowych.

242) P. Masiukiewicz, Hazard moralny a systemy motywacji w bankowości, „Prakseologia” 2011, nr 151.

243) L. Zibrinowa, Rizikovost a jeho osobitosti u manażerov v bankovnictve, “Theory of Management” 2012, no. 5.

244) Międzynarodowe bankructwa i afery bankowe, red. P. Masiukiewicz, wydanie II, Oficyna

Wydawnicza SGH, Warszawa 2010, rozdz. 4.

245) P. Krugman, The Return…, op.cit.; P. Masiukiewicz, Hazard moralny…, op.cit.; A.R. Sorkin, Too Big To Fail, Allen Lane 2009; J. Szambelańczyk, Gwarantowanie…, op.cit.

Na przykładzie ostatniego kryzysu finansowego subprime można wskazać wiele przypadków hazardu moralnego, prowadzonego zarówno na rynku kredytowym, jak i w przypadku transakcji derywatami. Już sam poziom dźwigni finansowych w niektórych instytucjach finansowych stanowił swoisty hazard. Nielimitowany wzrost kredytów subprime na rynkach mieszkaniowych, refinansowanie poprzez sekurytyzację aktywów kredytowych (handel ryzykiem) i przeznaczanie wysokich kapitałów na spekulacje na giełdach terminowych przynosiły wysokie zyski, dlatego też kierownictwa banków coraz mniej angażowały się w tradycyjny model biznesu bankowego. Wobec drobnych klientów podkreślano istnienie efektywnych systemów gwarancji depozytów, a wobec wielkich inwestorów – profesjonalność inwestycji, korzyści ze sprzedaży ryzyka oraz wielkie zyski w krótkim czasie246). Swoistym wsparciem dla hazardu moralnego były najwyższe ratingi nadawane instytucjom finansowym przez międzynarodowe agencje ratingowe. Kryzys finansowy subprime obnażył także słabości systemów motywacyjnych, które sprzyjały hazardowi moralnemu menedżerów247). Pomimo trwającego jeszcze kryzysu w USA, rady nadzorcze powróciły w 2010 roku do horrendalnych wynagrodzeń w największych korporacjach, co ilustrują dane zebrane w tabeli 25.

Top-menedżerowie, dążąc do maksymalizacji zysków oraz wzrostu wartości firmy i własnych dochodów, stracili instynkt samozachowawczy, nie było bowiem ani silnych rad nadzorczych, ani adekwatnych regulacji, które mogłyby powstrzymać ich przed hazardem w zarządzaniu. Te problemy dotykają także niektórych instytucji niefinansowych.

Tabela 25. Wynagrodzenia prezesów w największych korporacjach USA w 2010 roku Lp. Nazwa korporacji Prezes (CEO) ^{Wynagrodzenia ogółem za 2010r.} _{w mln USD (brutto)}

1. VIACOM Dauman P.P. 84,33 2. ORACLE Ellison L. 68,6

3. CBS Moonves L. 53,9

4. JARDEN Franklin M.E. 45,2

Źródło: opracowanie własne na podstawie: US CEO pay in 2010 jumped as profits rose, “The Wall Street Journal” 2011, May 10.

Doświadczenia kryzysowe rodzą pytania o to, jakie są granice hazardu moralnego, na ile silny system motywacji finansowych może stłumić rozsądek, etykę

246) P. Masiukiewicz, Hazard moralny…, op.cit.

i poczucie praworządności, dlaczego możliwe były systemy zarządzania, w których nie wiązano systemu motywacji z odpowiedzialnością w dłuższym okresie za straty i bankructwo? Jakie było przygotowanie merytoryczne zarządów do zarządzania ryzykiem? Na te i inne pytania próbowano odpowiedzieć w międzynarodowych raportach pokryzysowych de Larosiere, Likannena, Vickersa, Volckera i innych248).

Reasumując, poziom etyki zawodowej wśród wielu menedżerów w świetle występujących skłonności do hazardu moralnego okazał się niski. Model zarządzania, który doprowadził do kryzysu, nie uwzględniał, jak się wydaje, etyki biznesu, wypaczone zostało znaczenie corporate governance, z kryzysu próbowano wyjść przy pomocy kreatywnej księgowości i handlu ryzykiem, a oferta przygotowana dla klientów nie była transparentna. Systemy motywacji oparto na niewłaściwych wartościach i celach.