W celu rozpoznania aktywności detalistów podejmowanych wobec aktualnych i po-tencjalnych pracowników wybrano przedsiębiorstwa handlowe o najsilniejszej pozycji rynkowej prowadzące swoją działalność w Polsce w ramach różnych formatów handlu detalicznego [Portalspozywczy.pl 2018; Kondej Marketing 2018].
Kluczową pozycję na rynku pracy w Polsce zajmuje Jeronimo Martins. Jest największym prywatnym pracodawcą w Polsce – zatrudnia ponad 65 000 osób, głównie w największej sieci sklepów spożywczych Biedronka, drogeriach Hebe oraz w centrach dystrybucyjnych. Główne stanowiska pracy w placówkach handlu detalicznego stanowią sprzedawcy, ka-sjerzy, zastępcy kierownika oraz kierownicy sklepu. Promowaniu oferty pracy służy przede wszystkim internetowa „strona karierowa” [https://www.biedronka.pl/pl].
Wśród wyróżników oferty pracy w sieciach Jeronimo Martins wymienia się umowę bez okresu próbnego, inwestycję w wiedzę i umiejętności, ciągły rozwój, pracę zespo-łową oraz elastyczność czasu pracy. W zakresie wynagrodzenia podkreśla się konku-rencyjne wynagrodzenie oraz roczne premie uznaniowe. Biedronka prowadzi działania prorodzinne (wsparcie dzieci pracowników w ważnych oraz trudnych momentach ich życia – wyprawka dla noworodka, wyprawka szkolna, rehabilitacja) i zdrowotne (opieka medyczna, badania profilaktyczne, dofinansowanie aktywności fizycznej). Szczególne znaczenie przypisywane jest kwestiom zapewnienia pracownikom wsparcia i bezpie-czeństwa m.in. w trudnych sytuacjach finansowych, chorobie zagrażającej życiu.
Na rynku pracy szczególnie intensywne działania są podejmowane również przez inne sieci dyskontowe. Gwarancja stabilności zatrudnienia, przyjazne i bezpieczne miej-sce pracy deklarowane jest przez sieć Lidl poprzez hasło promocyjne „Lidl zaczyna się
163
Przedsiębiorstwa handlu detalicznego wobec problemów rynku pracy w Polsce
od ludzi”. W przekazie promującym pracę w Lidlu szczególną uwagę zwraca się na kwe-stię motywowania pracowników poprzez system wynagrodzeń oraz stabilności zatrud-nienia, w tym m.in. 12-miesięczny okres pierwszej umowy.
Działania Lidla w zakresie polityki pracy dotyczą również wsparcia pracowni-kóww momencie przyjęcia do pracy (opieka w ramach programu Mentor), jak i na dal-szych etapach ich aktywności zawodowej w sieci (programy wdrożeniowe, programy stażowe The Lidl Way to Career, Regional Sales Trainee, udział w warsztatach eksperckich) [https://www.lidl.pl/pl/index.htm].
Lidl odwołuje się w deklarowanych przez sieć wartościach do takich cech pracy, jak: dynamizm, elastyczność (w odpowiedzi na działania konkurentów i potrzeby klientów), skuteczność możliwa dzięki współpracy i wzajemnym wsparciu, szacunek oraz bezpie-czeństwo. Przykładem działań podejmowanych przez Lidl zgodnych z tymi wartościami są inicjatywy realizowane dzięki zaangażowaniu pracowników. Należy do nich między innymi udział w festiwalu Poll`and`Rock Festival (strefa chillout), Wielkiej Orkiestrze Świą-tecznej Pomocy czy imprezach biegowych.
Lidl deklaruje również bezpłatną opiekę medyczną pracownikom, ubezpieczenie grupowe oraz dostępność miejsc rekreacyjnych w ramach karty MultiSport. Działania sieci mają charakter również prorodzinny – powyższe działania podejmowane są rów-nież w odniesieniu do członków rodzin pracowników częściowo odpłatnie. W obszarze troski o zdrowie i jakość życia pracowników i ich rodzin realizowane są m.in. akcje infor-macyjne i edukacyjne (np. program profilaktyczny „Lidl na różowo”). Pracownicy mogą liczyć na obecność Lidla w szczególnych momentach ich życia (wyprawka dla pierwszo-klasisty, prezenty świąteczne).
Działania Tesco w zakresie polityki zatrudnienia są prowadzone pod hasłem „Razem tworzymy przyjazne miejsce pracy”, w którym podkreśla się współzaangażowanie per-sonelu w kreowanie środowiska pracy bliskiego jego oczekiwaniom. Sieć podkreśla róż-norodność stanowisk pracy, które łączy przede wszystkim takich zestaw cech jak: praca na rzecz klienta, zespołowość działań, przestrzeganie wartości, dynamizm, energia, pro-fesjonalizm [https://tesco.pl/].
Ważne miejsce w promowaniu Tesco jako miejsca pracy zwraca się na zapewnienie poczucia stabilności zawodowej gwarantowany przez przejrzysty i sprawiedliwy system wynagrodzeń, konkurencyjny w handlu poziom wynagrodzenia, pakiet dodatkowych świadczeń i korzyści dla pracowników oraz ich rodzin.
Sieć Tesco w swoich komunikatach kierowanych do aktualnych i potencjalnych pra-cowników podkreśla znaczenie klienta w podejmowanej zadaniach – „Dla dobra klien-tów staramy się bardziej niż ktokolwiek inny” oraz empatię – „Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani”.
Barbara Kucharska
W ramach podnoszenia kompetencji i kwalifikacji Tesco proponuje udział pracowni-ków w programach menadżerskich (Ekstraklasa), praktykach (m. in. praktyki w zawodzie sprzedawcy) oraz w szkoleniach (m.in. Obsługa klienta w sytuacjach niestandardowych, Negocjacje, Aktywna sprzedaż, Coaching, Efektywność osobista, Zarządzanie projek-tami, Zarządzanie zmianą, Planuj-Działaj-Analizuj, Rekrutacja i selekcja, Umiejętności prowadzenia prezentacji, Zarządzanie wynikami pracy i rozwojem, Budowanie zespołu). Oferta szkoleniowa Tesco obejmuje również propozycję praktyk studenckich „Dobry start”. Tesco deklaruje również wsparcie kształtowania ścieżki kariery swoich pracow-ników poprzez udział w programach (m.in. Program Kariera Młodego Lidera), profesjo-nalne doradztwo, monitorowanie i weryfikację ich osiągnięć czy opiekę mentorów nad najlepszymi pracownikami.
Tesco odwołując się do potrzeby poczucia przynależności do sieci, transparentności działania oraz skutecznemu przekazywaniu informacji wśród pracowników wskazuje na wykorzystanie takich narzędzi komunikacji jak: spotkania pracowników, własny portal tworzony przez pracowników dla pracowników oraz magazyn „Tesco Dzisiaj” dystrybu-owany wśród pracowników.
Interaktywność komunikacji w Tesco jest zapewniona między innymi dzięki orga-nizowanemu forum pracowniczym (co dwa miesiące w każdym sklepie, zgłaszanie pomysłów przez pracowników) oraz badaniom prowadzonym przez Tesco wśród pra-cowników (Viewpoint, w 2018 roku 21 000 prapra-cowników). Pozyskiwane w trakcie badań ankietowych informacje są wykorzystywane m.in. w projektach Tesco.
Tesco deklaruje docenianie znaczenia personelu jako ważnego zasobu przedsiębior-stwa – „każdy czuje, że jego wyjątkowość jest szanowana i doceniana a potencjał w pełni wykorzystany”, o szczególnym znaczeniu różnorodności – „budujemy środowisko pracy zorientowane na zróżnicowanie zespołu ze względu na płeć, wiek, sprawność, rasę, orienta-cję seksualną czy religię”, „tolerancja i walka z uprzedzeniami może przełożyć się na świetną współpracę, w której każdy może w pełni rozwinąć swój potencjał, uczyć się i uczyć innych”.
W kreowaniu wizerunku pracodawcy wskazuje również na swoje zaangażowanie w podejmowane działania na rzecz społeczności lokalnych –Tesco to „dobry sąsiad” - dbający o człowieka (promowanie zdrowego stylu życia) i środowisko (redukcja emisji CO2 do środowiska), pomagający potrzebującym (akcje charytatywne, zbiórki żywności), stwarzający możliwość dokonania udanych zakupów.
Dla uwiarygodnienia deklarowanych przez Tesco działań podejmowanych wobec pracowników na stronie sieci przekazywane są informacje dotyczące otrzymanych cer-tyfikatów, nagród i wyróżnień otrzymywanych m.in. za styl zarządzania, kulturę organi-zacyjną czy stabilność zatrudnienia. Należą do nich m. in.: ceniony pracodawca w handlu detalicznym (3 edycja badania Antal International przeprowadzonego pod patronatem
165
Przedsiębiorstwa handlu detalicznego wobec problemów rynku pracy w Polsce
Business Centre Club, Tesco w pierwszej dziesiątce najbardziej cenionych pracodawców w 2012 roku), idealny pracodawca wśród studentów (Tesco wśród 100 firm – ranking na podstawie badań Universum Student Survey w 2012 roku) oraz według profesjonalistów (Tesco wśród 100 firm – ranking na podstawie badań Universum Professional Survey w 2011 roku). Tesco zostało wyróżnione również za stabilność i elastyczność (wyróżnie-nie w konkursie FlexiLider 2011 zorganizowanym przez PKPP Lewiatan) oraz za inwesto-wanie w kapitał ludzki (laureat Programu Certyfikacyjnego Inwestor w Kapitał Ludzki organizowanego przez Fundację Obserwatorium Zarządzania).
Przykładem detalisty szczególnie aktywnego na rynku pracy jest Carrefour Polska, który zatrudnia 16 000 osób w 800 placówkach różnych formatów. Przedsiębiorstwo zwraca szczególną uwagę w udostępnianych przez siebie informacjach na znaczenie wielopokoleniowość zatrudnienia (4 pokolenia pracowników). Budowanie zespołów w oparciu o wspólne wartości przy uwzględnieniu różnic i dialogu jest kluczowe dla działań detalisty. W komunikatach sieci podkreślana jest dywersyfikacja pracy przy uwzględnienie płci, wieku i kompetencji zawodowych [https://www.carrefour.pl/].
Dbałość o rozwój zawodowy pracowników przejawia się w uruchomieniu centrum szkoleniowo-edukacyjne „Smak Kariery” – platformy spotkań młodych pracowników oraz uczniów szkół zawodowych i technikum z ekspertami firmy, miejsca prowadzenia warsztatów i szkoleń. Centrum służy również jako miejsce integracji menedżerów i pra-cowników licznych placówek sieci w Polsce. W 2017 Carrefour Polska wdrażała program edukujący pracowników oraz promujący takie wartości, jak empatia, niezawodność, ot-wartość czy bycie lubianym (program Leon). W ramach programu szkoleniowego do-skonalono standardy obsługi klientów oraz podnoszono kompetencji menadżerskich. Organizując konkurs Carrefour Talenty detalista wspiera również pozazawodowe zain-teresowania swoich klientów [Carrefour Polska 2018].
W kształtowaniu atrakcyjności pracy w handlu Carrefour podkreśla innowacyjność handlu detalicznego, w tym wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych w procesie sprzedaży.
Diagnoza deklarowanych działań wybranych największych sieci handlowych w Pol-sce ukierunkowanych na zwiększenie atrakcyjności pracy w handlu detalicznym wska-zuje na różnorodne aktywności (tabela 2), które można przypisać do takich grup jak: system wynagrodzeń, zapewnienie stabilizacji i bezpieczeństwa, eksponowanie cech pracy i znaczenia pracownika dla przedsiębiorstwa, kreowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy kształtowanie ścieżki kariery oraz wsparcie pracownika w ramach różnego zestawu pakietów socjalnych oraz działań prorodzinnych. Detaliści wskazują również na ich zaangażowanie zarówno w działania podejmowane na rzecz inicjatyw lokalnych, jak i społeczeństwa jako całości.
Barbara Kucharska
Tabela 2. Działania podejmowane przez detalistów w kreowaniu atrakcyjności miejsca pracy
Wyszczególnienie Przykłady działań
System wynagrodzeń
- konkurencyjny poziom wynagrodzeń,
- przejrzysty i sprawiedliwy system wynagrodzeń, - premie uznaniowe,
- akcjonariat pracowniczy, Stabilizacja
i bezpieczeństwo
- umowy bez okresu próbnego, - 12 miesięczny okres pierwszej umowy, - wsparcie w trudnych sytuacjach finansowych, - wsparcie w chorobie zagrażającej życiu, - akcje informacyjne i edukacyjne
Eksponowanie cech pracy
- wspólne cele/wspólne zasady - zespołowość działań, - dynamizm, energia, - odpowiedzialność, - efektywność działań, - fair play, - profesjonalizm,
- praca w przedsiębiorstwie nowoczesnym, innowacyjnym, otwartym na nowości, obecnym w wirtualnym świecie, Eksponowanie znaczenia
pracownika
- zaangażowanie pracowników (fora pracownicze), - wykorzystanie potencjału pracownika,
- transparentność działań,
- interaktywność komunikacji (portale pracownicze, czasopisma dla pracowników),
Kreowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy
- slogany promocyjne, - elastyczny czas pracy,
- przestrzeganie zasad, wierność wartościom,
- podkreślanie znaczenie klienta w działaniach przedsiębiorstw, - zatrudnianie osób niepełnosprawnych,
- wsparcie pozazawodowych talentów pracowników,
Kształtowanie ścieżki kariery
- doradztwo zawodowe,
- różne formy mentoringu i shadowingu, - prezentacja ścieżek kariery pracowników, - programy wdrożeniowe,
- szkolenia,
- programy menedżerskie, - warsztaty i wydarzenia branżowe, - dofinansowanie studiów, - praktyki, również studenckie, - zaangażowanie w projekty, - wymiana dobrych praktyk, - centra edukacyjno-szkoleniowe, - inkubatory dla start-upów,
167
Przedsiębiorstwa handlu detalicznego wobec problemów rynku pracy w Polsce
Pakiety socjalne
- opieka medyczna, - badania profilaktyczne,
- dofinansowanie aktywności fizycznej, - ubezpieczenia grupowe,
- dofinansowanie posiłków, Działania prorodzinne
- wsparcie dzieci pracowników, - rabaty dla pracowników, - dofinansowanie opieki medycznej, - elastyczny czas pracy,
Zaangażowanie w działania na rzecz społeczeństwa
- zaangażowanie w akcje charytatywne, - sponsorowanie imprez sportowych, - dbałość o środowisko naturalne, - inwestycje w biotechnologie,
- dbałość o człowieka (np. promowanie zdrowego stylu życia), - wsparcie banków żywności i zbiórki żywności,
- wspieranie inicjatyw lokalnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji udostępnianych przez detalistów na stronach in-ternetowych.
Zakończenie
Z perspektywy handlu detalicznego główne problemy rynku pracy w Polsce wynikają za-równo ze specyfiki handlu jako miejsca pracy, jak i zmian zachodzących w strukturze demo-graficzno-społeczno-ekonomicznej społeczeństwa. Spadek podaży pracowników, wysoki poziom ich rotacji, duży udział kobiet wśród zatrudnionych oraz wkraczanie w dorosłość nowych pokoleń o odmiennych oczekiwaniach i predyspozycjach to wyzwania dla przed-siębiorstw handlowych. Detaliści o najsilniejszej pozycji rynkowej w Polsce deklarują podej-mowanie szeregu działań zmierzający do pozyskania pracowników o odpowiednich kompe-tencjach do pracy w handlu, dla których ważna jest stabilizacja zawodowa oraz możliwość rozwoju zawodowego. Wzrost poziomu płac, wsparcie socjalne, prezentacja pracy w handlu jako atrakcyjnej wzbogacane są o działania zmierzające do wykreowania pracodawcy jako przyjaznego partnera dbającego o człowieka, jego miejsce pracy i życia, rodzinę orazo społe-czeństwo jako całość. Pozyskanie odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu deklarowane przez detalistów działania są wdrażane i wpływają na postawy potencjalnych pracowników wobec handlu jako miejsca pracy, wymaga prowadzenia dalszych badań.
Bibliografia
Bilińska-Reformat K., Stańczyk I. (2018), Employer branding as a source of competitive advan-tages of retail chains, „Journal of Management and Business Administration. Central Europe”,
Barbara Kucharska
Carrefour Polska (2018), Carrefour raport roczny 2017 [online], https://www.serwiskorporacyjny. carrefour.pl/o_nas/raport_roczny.pdf, dostęp: 27.08.2018.
Dlahandlu.pl (2018), Rynek pracy: Kandydaci mają nierealistyczne oczekiwania finansowe [online], http://www.dlahandlu.pl/detal-hurt/wiadomosci/rynek-pracy-kandydaci-maja-nierealistyczne-oczekiwania-finansowe,72620.html, dostęp: 14.08.2018.
Gazeta.pl (2017), Na rynek pracy wkracza nowe pokolenie: „Płatki Śniegu” [online], http://www. dlahandlu.pl/wiadomosci/,63796.html, dostęp: 7.09.2018.
Grzesiuk A. (2010), Handel detaliczny jako pracodawca we współczesnej gospodarce, Wydawni-ctwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.
GUS (2017a), Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej [online], https://stat.gov.pl/obszary- tematyczne/roczniki-statystyczne/roczniki-statystyczne/rocznik-statystyczny-rzeczypospolitej-polskiej-2017,2,17.html, dostęp: 2.09.2018.
GUS (2017b), Rynek Wewnętrzny w 2016 roku [online], https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/ ceny-handel/handel/rynek-wewnetrzny-w-2016-r-,7,22.html, dostęp: 3.09.2018.
GUS (2018a), Rocznik Statystyczny Pracy 2017 [online], https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/ roczniki-statystyczne/roczniki-statystyczne/rocznik-statystyczny-pracy-2017,7,5.html, dostęp: 3.09.2018.
GUS (2018b), Rynek Wewnętrzny w 2017 roku [online], https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/ ceny-handel/handel/rynek-wewnetrzny-w-2017-r-,7,24.html, dostęp: 3.09.2018.
https://tesco.pl/, dostęp: 01.09.2018.
https://www.biedronka.pl/pl, dostęp: 20.08.2018. https://www.carrefour.pl/, dostęp: 27.08.2018. https://www.lidl.pl/pl/index.htm, dostęp: 10.08.2018.
Kłosiewicz-Górecka U. (2014), Znaczenie przedsiębiorstw handlu wewnętrznego dla rynku pracy, „Wiadomości Statystyczne”, nr 11, ss. 85–97.
169
Przedsiębiorstwa handlu detalicznego wobec problemów rynku pracy w Polsce
Kondej Marketing (2018), Marketingowy Ranking Sieci Detalicznych 2017 [online], marketingprzy-kawie.pl/artykuly/marketingowy-ranking-sieci-detalicznych-2017/, dostęp: 20.08.2018. Kryńska E. (2017), The faces of contemporary labour market segmentation, „Olsztyn Economic Journal”, no. 12(2).
Kucharska B. (red.) (2010), Obsługa klienta w przedsiębiorstwie handlu detalicznego, Wydawni-ctwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice.
Majetun M. (2012), Metoda studium przypadku – egzemplifikacja wykorzystania w naukach o za-rządzaniu [w:] M. Majetun (red.), Rozwój organizacji w teorii i w praktyce zarządzania, „Studia
Eko-nomiczne Regionu Łódzkiego”, nr 7, PTE Oddział w Łodzi, Łódź.
Musiał-Paczkowska A. (2003), Segmentacja rynku pracy [w:] D. Kopycińska (red.), Kapitał ludzki w gospodarce, PTE, Szczecin.
Portalspozywczy.pl (2018), Lista 650 sieci detalicznych i hurtowych w Polsce – edycja 2018 [online], http://www.portalspozywczy.pl/rankingi/lista-650-sieci-detalicznych-i-hurtowych-w-polsce-edycja-2018,156170.html, dostęp: 15.03.2018.
Rhoads G. K., Swinyard W. R., Geurts M. i in. (2002), Retailing as a career: a comparative study of marketers, „Journal of Retailing”, vol. 78.
Sławińska M. (red.) (2008), Kompendium wiedzy o handlu, PWN, Warszawa.
Stefańska M. (2014), Rola społecznej odpowiedzialności w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw handlu detalicznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
Poznań.
Visaak T. (2010), Recommendations for Using the Case Study Method in International Business Re-search, „The Qualitative Report”, vol. 15, 2.
Grzegorz Maciejewski |
grzegorz.maciejewski@ue.katowice.pl Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Wydział EkonomiiORCID ID: 0000-0002-1318-0747