sku-teczne pod warunkiem zrównoważenia korzyści zarówno dla pracodawcy, jak i pracow-nika. Programy te zaspokajają najpilniejsze w danym momencie potrzeby pracowników i ich rodzin. Dzięki nim łatwiejsze jest pozyskiwanie niezbędnych środków utrzymania oraz obecność na rynku pracy. Tworzą także warunki zwiększające poczucie bezpieczeń-stwa pracowniczego i sprzyjają wyrównywaniu szans na rynku pracy i w firmie, wspierają także stabilność i ciągłość zatrudnienia. Rozwiązania te umożliwiają łagodniejszy powrót na rynek pracy po okresach nasilonych obowiązków rodzicielskich lub opieki nad inny-mi niesamodzielnym członkainny-mi rodziny, pochłaniającyinny-mi większość dobowego budżetu czasu pracownika. Niektóre z tych rozwiązań pozwalają na rozwój zawodowy pracowni-ków i uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy. Bywa, że umożliwiają ograniczanie sy-tuacji konfliktowych, zarówno w relacjach pomiędzy pracownikiem i szefem, jak również w relacjach z innymi pracownikami.
Z raportu przygotowanego na podstawie przeprowadzonych badań przez HRK, jedną z największych organizacji doradczych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w Pol-sce [Kotzian, Otto 2016, ss. 16–25], wynika że, zaledwie w ofercie 100 pracodawców ogła-szających się na portalu pracuj.pl odnaleziono informacje na temat W-LB jako elementu wyróżniającego je na rynku pracy. Warto zatem przeanalizować, jakie proponowane przez nich rozwiązania wskazywane są jako te, które ułatwiają równoważenie życia zawodo-wego z prywatnym. Wyniki omawianych badań mogą stanowić z jednaj strony inspirację dla innych pracodawców planujących wprowadzenie rozwiązań z zakresu W-LB. Z drugiej zaś uświadomić pracowników, jakich rozwiązań w obszarze W-LB, dotyczących m.in. ela-stycznego podejścia do czasu i miejsca pracy, mogą oczekiwać od pracodawców. Najpo-pularniejsze – elastyczne godziny pracy – oferowało 65% firm (rys 1). W dalszej kolejności proponowane są programy dla rodzin (m.in. wyprawki dla dzieci, świadczenia dla mam przebywających na urlopach macierzyńskich, a także udostępnienie w firmie pokoju dla matki z dzieckiem, w którym może go nakarmić i przewinąć bądź świadczenia, których celem jest utrzymanie przez pracownika kontaktu z zespołem i firmą podczas pobytu na urlopie macierzyńskim/tacierzyńskim). Wszelkie działania z zakresu W-LB mają poprawić dobrostan pracowników. W tym celu wdraża się specjalne programy, mające zapewnić pracownikom dobrą kondycję, zdrowie, witalność i dobre samopoczucie w pracy. Wyniki badań wskazują, że łącznie 28% analizowanych przez HKR organizacji, dbając o dobro-stan pracowników, oferowało różnego typu ponado dobro-standardowe działania prozdrowotne w miejscu pracy, takie jak: specjalistyczne badania diagnostyczne, gabinet lekarski, po-nadprzeciętne inwestowanie w ergonomię stanowisk, nieodpłatne zajęcia rehabilitacyjne,
Beata Kolny
masaże relaksacyjne, promowanie profilaktyki zdrowotnej i zdrowego stylu życia, prze-ciwdziałających negatywnym zjawiskom, takim jak stres i wypalenie zawodowe. Formą z zakresu W-LB, będącą odpowiedzią na potrzeby pracowników w zakresie zdrowego odżywiania, na którą postawiło 15% analizowanych firm, było ułatwienie dostępu do zdrowych produktów żywnościowych, głównie owoców, warzyw i soków, serwowanych nieodpłatnie lub za symboliczną złotówkę bądź dopłaty do pełnowartościowych ciepłych posiłków w porze lunchu (rys. 1).
Rysunek 1. Działania z zakresu WLB w ofercie przedsiębiorstw (w %)
Źródło: Kotzian, Otto 2016.
Istotną rolę w programach, wskazywaną przez 15% analizowanych firm, odgrywają różne szkolenia, warsztaty, wykłady, które doskonalą u pracowników umiejętność dba-nia o siebie, swoją kondycję i równowagę między różnymi sferami życia (rys. 1).
Bardzo duże znaczenie przywiązuje się także do takiej aranżacji przestrzeni, aby pracownik w miejscu pracy czuł się jak w domu. Komfortowa przestrzeń biurowa ma wpływ na satysfakcję pracowników i poziom ich zaangażowania, może też być jednym z narzędzi kształtowania kultury organizacyjnej. W opisach programów W-LB pojawia-ją się informacje o nowoczesnej, inspirupojawia-jącej, komfortowej, świetnie wyposażonej, er-gonomicznej przestrzeni, dostępnej również dla niepełnosprawnych, którą oferowało swoim pracownikom 8% analizowanych firm (rys. 1). Jej stałym elementem są pokoje relaksu, chill-out roomy lub pokoje gier. Podobne pomieszczenia – w zależności od
153
Implikacje Work-Life Balance dla zagospodarowania i zwiększenia ilości czasu wolnego pracownika
funkcji – wyposażone są w wygodne kanapy na potrzeby wyciszenia się przy spokoj-nej muzyce albo w rzutki, konsole do gier, książki czy piłkarzyki.
W ramach W-LB 27% pracodawców proponowało wsparcie pozazawodowych zainte-resowań i pasji swoich pracowników. Na terenach firm udostępniane są sale do ćwiczeń, boiska sportowe, organizowane rozgrywki sportowe. Finansowane są działania grup upra-wiających różne dyscypliny sportu, a także udział pracowników w niezależnych imprezach sportowych. Niektórzy inwestowali we własne drużyny sportowe, a także dbali o przygo-towanie zawodników do imprez sportowych, zapewniając im trenera i porady dietetyczne. Poza pasjami sportowymi część firm wspierała także niezwiązane ze sportem aktywności pracowników, oferując im bilety na wydarzenia artystyczne i kulturalne bądź organizując spotkania z twórcami i przedstawicielami świata kultury. Ponadto zachęcano pracowni-ków do dzielenia się swoimi pomysłami na życie i pasjami podczas spotkań organizowa-nych na terenie firmy. 18% firm (rys. 1) za element swojej polityki W-LB uznało działania w obszarze CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu), tj. wolontariat pracowniczy, przy-znając pracownikom czas wolny na realizację działań społecznych.
Tylko 3% firm (rys. 1) oferowało tzw. sabbatical, czyli kilkumiesięczne urlopy (bezpłat-ne lub płat(bezpłat-ne), proponowa(bezpłat-ne pracownikom z dłuższym stażem, podczas których mogą wyjechać w podróż marzeń, spędzić czas z rodziną lub zrealizować inne prywatne cele.
Zakończenie
Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym oznacza różne rzeczy dla ludzi na różnych etapach ich życia. Niepowodzenie w osiągnięciu prawidłowej równowagi pomię-dzy wysiłkiem i odpoczynkiem wiąże się z poczuciem braku kontroli nad obciążeniem pra-cą oraz brakiem energii do zrealizowania osobistych celów i zobowiązań. Jeśli równowaga jest zachwiana, pracownik może odczuwać zmęczenie, mieć słabą wydajność i niską jakość życia. Analiza informacji wtórnych wskazuje, że działania z zakresu W-LB są jeszcze stosun-kowo słabo rozpowszechnione wśród pracodawców. Nadal ponad ¾ pracowników ma stale godziny pracy, zatem póki pracodawcy nie uświadomią sobie, że dla pracowników, którzy chcieliby pracować w niepełnym i elastycznym wymiarze godzin oraz korzystać z innych rozwiązań z zakresu W-LB, priorytety inne niż praca mogą nabierać większego znaczenia, sytuacja ta może jeszcze trwać długo. Warto podkreślić, że pracodawca wprowadzający ela-styczne godziny pracy może być zaskoczony faktem rzadkiego wykorzystywania możliwo-ści zmian w grafiku przez zatrudnionych. Wyniki badań przeprowadzonych przez Wolskiego i Szymańską [2013] wskazują, że już sama możliwość zamiany, a nie jej faktyczne wykorzysta-nie, znacząco zwiększa satysfakcję pracowników i poczucie harmonii pomiędzy życiem za-wodowym i prywatnym. Opisując konsekwencje W-LB dla zwiększenia ilości czasu wolnego
Beata Kolny
i urozmaicenia form jego zagospodarowania, należy podkreślić, że z punktu widzenia pra-cowników programy te umożliwiają organizację życia w pracy i po jej zakończeniu, dają im poczucie komfortu psychicznego poprzez samą świadomość, że mogą z nich skorzystać w dowolnym momencie, a także przyczyniają się do zwiększenia ilości czasu wolnego po-przez racjonalne jego wykorzystanie, ograniczenie czasu na dojazdy do i z pracy, dzięki pra-cy w domu lub poprzez dojazdy poza godzinami szczytu. Należy zwrócić uwagę również na fakt, że aktywności związane z udziałem w rekreacji i kulturze, zaoferowane w ramach W-LB, mogą być zachętą i inspiracją do spędzania czasu w zaproponowany przez pracodaw-cę sposób, a następnie rozwijane i kontynuowane w czasie wolnym pracownika wraz z jego najbliższymi członkami gospodarstwa domowego bądź przyjaciółmi i rodziną.
Na zakończenie należy wskazać ograniczenie niniejszego artykułu, wynikające z ko-rzystania w trakcie jego pisania z informacji wtórnych, umożliwiających opisanie tylko sytuacji zastanej. Niemniej jednak, przegląd źródeł informacji wtórnej pozwolił zapre-zentować potencjalne następstwa W-LB dla zwiększenia ilości czasu wolnego pracowni-ka i form zagospodarowania tego czasu. Uzyspracowni-kane wyniki mogą też być przyczynkiem do dalszych pogłębionych badań bezpośrednich z tego zakresu, które można przepro-wadzić wśród pracowników różnych przedsiębiorstw.
Bibliografia
Bieniok H. (2010), Zarządzanie czasem. Poradnik dla mało efektywnych, Difin, Warszawa. Bombol M. (2009), Czas wolny a wyzwalanie postaw konsumpcyjnych [w:] B. Mróz (red.) Oblicza konsumpcjonizmu, SGH, Warszawa, ss. 77–86.
Borkowska S. (red.) (2004), Praca a życie pozazawodowe [w:] Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa, ss. 52–71.
Borkowska S. (2010), Równowaga między pracą a życiem pozazawodowym, „Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica”, nr 240, ss. 5–44.
Burlita A. (2018), Relacja: praca – życie pozazawodowe jako problem pracownika i organizacji (wyniki badań), „Marketing i Rynek”, nr 4, ss. 89–98.
Bywalec Cz. (2017), Gospodarstwo domowe. Ekonomika, finanse, konsumpcja, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
155
Implikacje Work-Life Balance dla zagospodarowania i zwiększenia ilości czasu wolnego pracownika
Clutterbuck D. (2005), Równowaga miedzy życiem zawodowym a osobistym. Przewodnik dla specjalistów do spraw personalnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Dzwonkowska D. (2011), Zasada zrównoważonego rozwoju w turystyce, „Studia Ecologiae et Bioe-thicae”, nr 9, UKSW, Warszawa, ss. 23–41.
GUS (2016), Badanie organizacji i rozkładu czasu pracy w Polsce w 2015 roku, Informacje i opra-cowania statystyczne, Warszawa.
Heathfield S.M. (2018), Work-Life Balance. Employers Assist Employee to Achieve Work-Life Ba-lance with Flexible Policies [online], www.thebaBa-lancecareers.com/work-life-baBa-lance-1918292,
dostęp: 16.08.2018.
Hildt-Ciupińska K. (2014), Work-Life Balance a wiek pracowników, Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy, ss. 14–17 [online] https://www.ciop.pl/CIOPPortalWAR/fi le/75171/2015051910157&BP_10_2014_14_17.pdf, dostęp: 16.08.2018.
Kolny B. (2014), Czas wolny w świetle zrównoważonego rozwoju „Konsumpcja i rozwój”, nr 2, ss. 28–38.
Kotzian J., Otto J. (2016), Work-Life Balance. Niewykorzystany potencja, Raport z badania, HRK [online], www. wlb-hrk.pl/wp-content/uploads/HRK_2015_v8.pdf., dostęp: 24.08.2018. Leoński W. (2015), Work-Life Balance jako praktyka koncepcji społecznej odpowiedzialności bizne-su, „Acta Universitatis Nicolai Copernici”, nr 1, ss. 127–137.
Meenakshi S.P., Subrahmanyam V., Ravichandran K. (2013), The Importance of Work - Life Ba-lance, „IOSR Journal of Business and Management”, volume 14, issue 3, ss. 31–35 [online], www.
iosrjournals.org, dostęp: 16.08.2018.
Sadowska-Snarska C. (2009), Tworzenie warunków do godzenia pracy z życiem pozazawodowym w przedsiębiorstwach w Polsce [w:] R.Cz. Horodeński, C. Sadowska-Snarska (red. nauk.), Gospo-darowanie zasobami pracy na początku XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne, IPiSS,
Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok-Warszawa, ss. 130–153.
Smeaton D., Ray K., Knight G. (2014), Costs and Benefits to Business of Adopting Work-Life Balan-ce Working PractiBalan-ces: A Literature Review, Department for Business Innovation & Skills, London.
Beata Kolny
Wolski K., Szymańska M. (2013), Work-Life Balance – idea, którą warto się zainteresować, Sedlak & Sedlak, HR oparty na faktach [online], https://rynekpracy.pl/artykuly/work-life-balance-idea-ktora-warto-sie-zainteresowac, dostęp: 23.08.2018.
[www1] www. stat.oecd.org, dostęp: 25.08.2018.