Formułowanie strategicznej karty wyników

Uzyskiwanie strategicznej karty wyników stanowi proces składający się z kolejno po sobie następujących etapów prac, które obejmują:

• opracowanie tzw. mapy strategii organizacji,

• przypisanie mierników oceny do celów strategicznych organizacji, • opracowanie słownika mierników oceny,

• określenie zadań strategicznych organizacji.

Mapa strategii organizacji stanowi pierwszy i najistotniejszy etap formułowania strategicznej karty wyników. Na jej opracowanie składa się określenie celów strategicz-nych organizacji z jednoczesnym zobrazowaniem związków przyczynowo-skutkowych między nimi. Chodzi o powiązanie celów strategicznych zarówno między poszcze-gólnymi perspektywami, jak i wewnątrz nich. Z tego punktu widzenia mapa strategii to faktycznie mapa celów strategicznych organizacji wraz z zależnościami (relacja-mi) między nimi. Zawiera ona jednocześnie zbiór hipotez strategicznych zakładają-cych, że osiągnięcie jednego celu (przyczyna) spowoduje osiągnięcie innego celu jako skutku. Hipotezy te powinno się tworzyć od perspektywy finansowej, ale ich czytanie należy zaczynać od perspektywy uczenia się i rozwoju. Ogólnie wyrażane zależności między perspektywami, składające się na owe hipotezy, można sformu-łować następująco:

1. Jeżeli będziemy posiadali odpowiednie zasoby, infrastrukturę oraz zdolność or-ganizacji do rozwoju i uczenia się (perspektywa rozwoju i uczenia się), to potrafimy właściwie realizować procesy wewnętrzne (perspektywa procesów wewnętrznych).

2. Produkty o wysokiej jakości, jako rezultat właściwej realizacji procesów we-wnętrznych, sprawią, że nasi klienci będą zadowoleni (perspektywa klienta).

3. Satysfakcja klientów, będąca wynikiem zaoferowania im wysokiej wartości, przyczyni się do osiągnięcia sukcesu finansowego (perspektywa finansów).

Wymienionego rodzaju hipotezy (składają się na nie zależności między przyjętymi celami strategicznymi) wymagają weryfikacji w procesie realizacji strategii. „W ten sposób dokonuje się mechanizm strategicznego uczenia się i ulega domknięciu tzw. Koło Deminga, nazywane również cyklem PDCA (zaplanuj – wykonaj – sprawdź – doskonal). Dzięki mechanizmowi strategicznego uczenia się, bazującemu na testowa-niu hipotez, menedżerowie mogą eliminować cele, których osiągnięcie nie wpłynęło pozytywnie na osiągnięcie innych celów, a koncentrować swoją uwagę na obszarach dowodzących pozytywną synergię z pozostałymi celami” [Pietrzak 2006a, s. 22]. Ma-pa strategii jako podstawa strategicznej karty wyników jest zatem weryfikowana w procesie zarządzania strategicznego.

Jeżeli chodzi o samo określanie celów strategicznych organizacji, to – zgodnie z tym, co już stwierdzono wcześniej – należy rozpoczynać je od perspektywy finan-sów. Cele finansowe stanowią bowiem punkt odniesienia dla określania celów w po-zostałych perspektywach strategicznej karty wyników. Są one zapisem oczekiwań właścicieli organizacji, jej udziałowców i akcjonariuszy, nastawionych najczęściej na pomnażanie kapitału.

Cele finansowe organizacji (odnoszące się najczęściej do zysku operacyjnego, sto-py zwrotu z zaangażowanego kapitału, a także ekonomicznej wartości dodanej) mogą zmieniać się w kolejnych fazach cyklu życia organizacji. Upraszczając nieco problem, można jednak wskazać uniwersalne cele finansowe, występujące w każdej fazie cyklu życia organizacji. R.S. Kaplan i D.P. Norton [2001, s. 61–69] dzielą je na trzy grupy i zaliczają do nich:

• wzrost przychodów i poprawę ich struktury, • zmniejszanie kosztów i zwiększanie wydajności,

• zwiększanie stopnia wykorzystania aktywów i osiąganie na odpowiednim po-ziomie efektywności inwestycji.

Ci sami autorzy wymieniają również cele szczegółowe w ramach każdej z grup celów finansowych organizacji. I tak wymagany wzrost przychodów i poprawę ich struktury proponują uzyskiwać przykładowo w wyniku rozszerzania oferty produk-tów, pozyskiwania nowych klientów i rynków, zmiany cen produktów oraz zmiany struktury produktów zorientowanej na zwiększanie wartości dodanej. Zmniejszanie kosztów – dotyczące zarówno kosztów bezpośrednich produktów, jak i kosztów po-średnich – wymaga zmniejszania jednostkowego kosztu pracy lub produktu pracy, zwiększanie natomiast wydajności powinno wiązać się ze zwiększaniem stopnia

wy-Strategiczna karta wyników 127

korzystania zasobów. I wreszcie zwiększanie stopnia wykorzystania aktywów może się odbywać w rezultacie zmniejszania poziomu kapitału obrotowego niezbędnego przy danej skali i strukturze działalności, zwiększania stopnia wykorzystania majątku trwałego (przez obmyślanie nowych zastosowań zasobów, których potencjał nie jest w pełni wykorzystywany), pełniejszego wykorzystywania nieużywanych zasobów oraz pozbywania się aktywów nieprzynoszących odpowiedniego zwrotu. Osiąganie zaś na odpowiednim poziomie efektywności inwestycji powinno być skutkiem zwięk-szania efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych i przyspiezwięk-szania procesu inwesty-cyjnego.

Cele w perspektywie klienta należy odnosić do klientów, których organizacja za-mierza obsługiwać, i segmentów rynku, gdzie zaza-mierza ona działać. Grupa tych ce-lów, dotycząca w zasadzie wszystkich typów organizacji, obejmuje [Kaplan i Norton 2001, s. 42, 71–94]:

• zwiększanie satysfakcji klientów,

• utrzymywanie dotychczasowych klientów, • zdobywanie nowych klientów,

• zwiększanie udziału w rynku, • wzrost rentowności klientów.

Wymienione cele nie są w pełni niezależne od siebie, lecz tworzą łańcuch rela-cji przyczynowo-skutkowych. Poziom satysfakrela-cji klientów determinuje możliwość utrzymania dotychczasowych klientów i zdobycia nowych oraz wpływa na ich ren-towność. Z kolei zarówno możliwość utrzymania dotychczasowych klientów, jak i zdobycia nowych ma związek z udziałem w rynku i rentownością klientów. Nie-zbędne jest uwzględnianie wszystkich wymienionych celów, gdyż tylko wówczas można całościowo ocenić perspektywę klienta, poznając nie tylko skutki, lecz także przyczyny. Należy jednak dodać, że na wartości wyszczególnionych celów w rozwa-żanej perspektywie (jako należące do zmiennych zależnych) ma wpływ wartość ofe-rowana przez organizację klientowi. Stanowi ona korzyść oferowaną klientowi, aby zapewnić osiąganie na odpowiednim poziomie celów organizacji. Wspomniani auto-rzy wyróżniają pewne atrybuty mające związek z wartością oferowaną klientowi i wspólne dla wszystkich organizacji. Stanowią je:

• cechy produktu, • relacje z klientami,

• wizerunek i reputacja organizacji.

Na cechy produktu składają się: jego funkcjonalność, jakość i cena. Relacje z klientami wiążą się z dostarczaniem produktu klientowi z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia, terminowością dostawy oraz oceną kontaktów handlowych klientów z organizacją. Wizerunek i reputację kształtuje wiele czynników niematerial-nych przyciągających klienta do organizacji.

Cele aktualne w perspektywie procesów wewnętrznych mają związek z kreowa-niem wartości dla klienta, a za jej pośrednictwem ze spełniakreowa-niem oczekiwań

finanso-wych właścicieli organizacji, jej udziałowców i akcjonariuszy. Dotyczą one przede wszystkim tych procesów wewnętrznych, które będą miały największy wpływ na wartość oferowaną klientowi, a w rezultacie na wyniki finansowe organizacji. Propo-nuje się je odnosić do całego łańcucha tworzenia wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, przez procesy operacyjne, a skończywszy na procesach obsługi po-sprzedażowej [Kaplan i Norton 2001, s. 43–44, 95–121]. Procesy innowacyjne w tym przypadku obejmują identyfikację obecnych i przyszłych potrzeb klienta, określanie rynku docelowego oraz projektowanie i doskonalenie produktów zaspokajających owe potrzeby. Na procesy operacyjne składa się wytwarzanie produktów i dostarczanie ich klientom. Procesy obsługi posprzedażowej polegają na świadczeniu usług dodających wartość do sprzedawanych klientom produktów. W odniesieniu do każdego z wymie-nionych rodzajów procesów wewnętrznych cele można i należy formułować oddziel-nie. Najistotniejsze z nich związane z procesami innowacyjnymi dotyczą zwiększania udziału w rynku nowych i doskonalonych produktów, zwiększania możliwości reali-zacyjnych tych procesów i skracania czasu ich trwania. Cele natomiast odnoszące się do procesów operacyjnych i procesów obsługi posprzedażowej w sensie ogólnym mo-gą być zbieżne i obejmować skracanie czasu trwania, zwiększanie jakości i zmniej-szanie kosztów wymienionych procesów.

Cele określane w perspektywie rozwoju i uczenia się odnoszą się – w sensie ogólnym – do oceny i doskonalenia zasobów niezbędnych w procesie realizacji za-dań strategicznych, szczególnie związanych z perspektywą procesów wewnętrznych i klienta. R.S. Kaplan i D.P. Norton [2001, s. 44–45, 122–138] dzielą je na dwie grupy: grupę celów podstawowych, bezpośrednio określających potencjał rozwoju i uczenia się organizacji, oraz grupę celów specyficznych (pomocniczych), warun-kujących czy stwarzających możliwości osiągania celów podstawowych. Cele pod-stawowe dotyczą potencjału kadrowego i obejmują:

• zwiększanie stopnia satysfakcji pracowników, związanej z wykonywaną pracą, • zmniejszanie skali rotacji pracowników,

• zwiększanie poziomu wydajności pracowników.

Przy tym stopień satysfakcji pracowników wpływa na skalę ich rotacji i poziom wydajności. Oba zaś te czynniki rzutują na wyniki uzyskiwane przez organizację. Z kolei na cele specyficzne – jako na cele pośrednie – składa się:

• podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników, • zwiększanie możliwości systemów informacyjnych,

• zwiększanie poziomu motywacji, decentralizacji i zbieżności celów indywidual-nych pracowników z celami organizacji.

Poziom kwalifikacji pracowników ma związek z zakresem nowych umiejętności, niezbędnych z punktu widzenia realizacji zadań strategicznych w perspektywie klienta i procesów wewnętrznych, a w rezultacie z zakresem szkoleń pracowników. Możliwo-ści systemów informacyjnych determinują ilość i jakość informacji dotyczących klientów, procesów wewnętrznych oraz finansowych skutków decyzji w

wymienio-Strategiczna karta wyników 129

nych perspektywach. Wreszcie poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów indywidualnych pracowników z celami organizacji należy odnosić do zaangażowania pracowników, stopnia powiązania celów cząstkowych (indywidualnych pracowników i komórek organizacyjnych) oraz systemu motywacyjnego z celami organizacji jako całości, a także do efektywności zespołów pracowniczych.

Sformułowane cele strategiczne w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników stanowią podstawę określania związków przyczynowo-skutkowych między nimi. W ten sposób uzyskuje się mapę strategii organizacji. Przykład takiej mapy zobrazowano na rys. 8.2.

Rys. 8.2. Przykładowa mapa strategii organizacji [Babińska 2006a, s. 33]

W przedstawionym ujęciu cele strategiczne organizacji wyrażają jedynie ogólnie określone kierunki zmian – wzrostu lub ograniczania się – w poszczególnych per-spektywach strategicznej karty wyników. Z tego względu celom tym należy przypi-sywać mierniki oceny jako wskaźniki służące do wyrażania w sposób mierzalny ce-lów strategicznych w procesie ich formułowania oraz oceny stopnia osiągnięcia w fazie realizacji zadań strategicznych. Dzięki miernikom oceny można właśnie stwierdzić, co zamierza się osiągnąć w każdej perspektywie karty wyników i czy

Wartość Koszty Sprzedaż Perspektywa finansowa Perspektywa klienta Perspektywa rozwoju i uczenia się

Perspektywa procesów wewnętrznych Cena Udział w rynku Nowy produkt Własna dystrybucja Racjonalizacja struktury i kosztów Dywersyfikacja Nowe umiejętności pracowników Zaangażowanie

wstępnie przyjęte wartości w ramach nich faktycznie osiąga się w toku wykonywa-nia działań bieżących.

Strategiczna karta wyników opisuje zatem strategię organizacji za pośrednictwem dwojakiego rodzaju mierników oceny: mierników strategicznych (przyszłego sukcesu) i mierników diagnostycznych (osiągania celów), ujętych razem – z uwzględnieniem każdego celu – w serię zależności przyczynowo-skutkowych. Za pośrednictwem mierników przyszłego sukcesu jako wskaźników przyszłości sygnalizuje się uczest-nikom organizacji, co powinno się wykonywać dzisiaj, by kreować przyszłą wartość. Z uwzględnieniem natomiast mierników osiągania celów, które stanowią wskaźniki przeszłości, przekłada się wartości docelowe na wartości bieżące, związane z reali-zacją działań bieżących, i odpowiada na pytanie, czy prowadzą one do osiągnięcia pożądanych wyników. Jednocześnie zarówno mierniki przyszłego sukcesu, jak i osiąga-nia celów należy ujmować w całej karcie (a więc biorąc pod uwagę wszystkie jej perspektywy oraz wszystkie zależności między perspektywami i wewnątrz nich) również w łańcuch związków przyczynowo-skutkowych [Kaplan i Norton 2001, s. 151– 153, 155].

Kwestią, która wymaga rozstrzygnięcia w ramach strategicznej karty wyników, jest liczba przyjmowanych mierników oceny. Wspomniani autorzy sugerują, co po-twierdza też M. Sierpińska [2006, s. 19], że nie powinno ich być więcej niż 25. Zbyt duża liczba mierników oceny może sprawić trudności w ich powiązaniu z sobą oraz w śledzeniu, z ich uwzględnieniem, postępów w realizacji strategii. Dodatkowo zakła-da się, że w procesie doboru mierników oceny należy przyjmować określone kryteria. Stanowią je: dopasowanie do celu, dostępność danych, mierzalność poziomu osią-gnięcia, zrozumiałość [Pietrzak 2006b, s. 18].

W przypadku mierników oceny, odpowiadających celom strategicznym określo-nym w strategicznej karcie wyników, proponuje się opracować tzw. słownik mierni-ków oceny. Powinien on zawierać szczegółową charakterystykę każdego miernika oceny, a w szczególności jego symbol, nazwę, perspektywę, do której należy, odpo-wiadający mu cel strategiczny, wyjaśnienie istoty, formułę obliczania i jednostkę miary. Oprócz tych informacji w słowniku wskazane jest przytoczenie częstotliwo-ści obliczania wartoczęstotliwo-ści mierników oceny, źródła danych niezbędnych w tym celu, kolekcjonera (właściciela) tych danych wraz z jednostką organizacyjną, gdzie ów kolekcjoner należy i nazwiska osób odpowiedzialnych za obliczanie wartości mier-ników oceny. W ten sposób przyjęte mierniki oceny będą jednoznacznie określone i w pełni zrozumiałe.

Po opracowaniu słownika mierników oceny należy określić ich wartości docelowe oraz ewentualnie wartości pośrednie (mogą one również stanowić element słownika), służące ocenie stopnia przybliżania się do wartości docelowych, a więc odwzorowują-ce skuteczność realizacji strategii. Dodatkowo niezbędne jest przyjęcie terminów osiągania owych wartości docelowych i pośrednich.

Strategiczna karta wyników 131

Końcowy etap formułowania strategicznej karty wyników stanowi określanie za-dań (programów, przedsięwzięć, inicjatyw) strategicznych organizacji, służących osiąganiu jej celów w zakresie rozwoju. Podstawą w tym względzie jest przegląd aktualnie realizowanych zadań strategicznych z punktu widzenia przyczyniania się do osiągania celów wymienionego rodzaju. Być może przyjęte do tej pory programy strategiczne są wystarczające w omawianym względzie, należy to wnikliwie ocenić. Jeżeli jednak okaże się, że nie, to za niezbędne można uznać rozważenie bądź no-wych programów ciągłego doskonalenia różnych procesów lub obszarów działalno-ści organizacji, bądź przedsięwzięć nakierowanych na radykalne ich zmiany, a więc wymagających redefinicji lub transformacji działalności organizacji. Wskazane przy tym jest poszukiwanie takich przedsięwzięć strategicznych, możliwych do podjęcia w różnych obszarach działalności, które stwarzałyby jednocześnie podstawę do współdziałania wewnętrznych jednostek organizacyjnych uczestniczących w ich re-alizacji. Dotyczy to przykładowo dzielenia się doświadczeniami w zakresie stoso-wania takich samych lub podobnych technologii, podejmostoso-wania działań marketin-gowych adresowanych do wspólnych klientów, korzystania z tych samych kanałów dystrybucji itp. Rezultatem owego współdziałania mogą być dodatkowe efekty – efekty synergiczne. Rozważenia wymaga także celowość podjęcia przedsięwzięć inwestycyjnych w związku z przyjętymi zadaniami strategicznymi. Ostatnim wresz-cie zagadnieniem w ramach omawianego etapu formułowania strategicznej karty wyników jest opracowanie planów w zakresie rozwoju jako dokumentów określają-cych sposób realizacji przyjętych zadań strategicznych w czasie. W planach tych powinno się również uwzględnić realizację przedsięwzięć inwestycyjnych. Niezbęd-ny jest także przydział zasobów w związku z realizacją zadań strategiczNiezbęd-nych oraz opracowanie tego samego rodzaju budżetów stanowiących narzędzia badania realno-ści rzeczowych planów strategicznych.