Pojęcie, postać i założenia strategicznej karty wyników

Określenie „strategiczna karta wyników”, którego twórcami byli R.S. Kaplan i D.P. Norton, stanowi odpowiednik angielskiego terminu balanced scorecard:

• balanced – zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna; • scorecard – karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników. Autorzy strategicznej karty wyników nie definiują jednoznacznie tego pojęcia, a w je-go definiowaniu można, jak się wydaje, uwzględnić dwa aspekty: węższy – statyczny i szerszy – dynamiczny.

Strategiczna karta wyników 123

W ujęciu węższym strategiczna karta wyników stanowi narzędzie (dokument) konkretyzacji (uszczegółowienia) i prezentacji strategii organizacji, narzędzie od-mienne od dotychczasowych rozwiązań w omawianym względzie i oparte na innych założeniach. Mianowicie w dokumencie obrazującym strategię organizacji następuje jej zorientowanie nie na obszary funkcjonalne działalności, lecz na kluczowe proce-sy dokonujące się w organizacji (z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb klienta, a tym samym wpływu na wyniki ekonomiczne organizacji i z uwzględnieniem zdol-ności realizacji zróżnicowanych zadań). Procesy te, zgodne z wizją i misją organiza-cji, są ześrodkowane w czterech tzw. perspektywach: finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju i uczenia się. W każdej z kolei perspektywie strategia organizacji jest reprezentowana przez zestaw tych samych składników (elementów): celów strategicznych, mierników oceny, wartości mierników oceny i zadań strate-gicznych (rys. 8.1).

Rys. 8.1. Perspektywy strategicznej karty wyników i ich składowe; opracowanie własne na podstawie pracy [Jaruga 2000, s. 21]

Należy stwierdzić, że dobór perspektyw w strategicznej karcie wyników nie jest przypadkowy. Świadczy o uwzględnianiu w procesie formułowania strategii organiza-cji zarówno czynników materialnych (perspektywa finansów, procesów wewnętrz-nych), jak i niematerialnych (perspektywa klienta oraz rozwoju i uczenia się), szcze-gólnie mocno akcentowanych dzisiaj w zarządzaniu organizacją. W samej karcie następuje też innego rodzaju równowaga między poszczególnymi perspektywami. Perspektywy finansów i klienta (związane z pomiarem satysfakcji zewnętrznej z jed-nej strony właścicieli, udziałowców i akcjonariuszy, z drugiej zaś klientów) są rów-noważone przez perspektywy procesów wewnętrznych oraz rozwoju i uczenia się, słu-żące do badania efektywności zadań realizowanych wewnątrz organizacji. Składniki

Wartości mierników oceny Wartości mierników oceny Wartości mierników oceny Wartości mierników oceny Mierniki oceny Cele strategiczne Zadania strategiczne Zadania strategiczne Mierniki oceny Cele strategiczne Cele strategiczne Mierniki oceny Zadania strategiczne Cele strategiczne Mierniki oceny Zadania strategiczne Wizja i misja Perspektywa finansów

Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych

zaś samej perspektywy finansowej są uzgadniane ze składnikami perspektyw niefinan-sowych. Określa się je na zasadzie zależności przyczynowo-skutkowej (hipotez) mię-dzy celami strategicznymi, wartościami mierników oceny i prowadzącymi do ich osiągnięcia zadaniami strategicznymi w czterech logicznie powiązanych ze sobą per-spektywach [Kaplan i Norton 2001, s. 12, 29]. W perspektywie finansowej określa się sukces finansowy organizacji. Sukces ten uwarunkowany jest działaniami na rzecz klientów (a w rezultacie ich zachowaniem się) oraz jakością i efektywnością procesów wewnętrznych. Kwantyfikacja działań i wyników w wymienionym względzie nastę-puje odpowiednio w perspektywie klienta i procesów wewnętrznych, chociaż obie te perspektywy nie są niezależne od siebie. Wreszcie wyniki osiągane w perspektywie klienta i procesów wewnętrznych – a w rezultacie w całej organizacji – zależą od jej zdolności do zmian i dalszego wzrostu, które są mierzone w perspektywie rozwoju i uczenia się [Kaplan i Norton 2002, s. 11].

Nowością strategicznej karty wyników, odróżniającą ją od tradycyjnie przyjmo-wanej postaci strategii organizacji, jest uwzględnianie w niej (niezależnie od specy-ficznych perspektyw) przyjmowanych w ich ramach szczegółowych mierników oceny i wartości tych mierników. Sprawia to, że karta ta stanowi rzeczywiście oryginalne narzędzie dopracowywania i prezentacji strategii organizacji. Nie oznacza jednak odcięcia się od dotychczasowego postępowania w procesie formułowania strategii organizacji. Postępowanie to jest nadal aktualne, zwłaszcza że obejmuje systemowo przeprowadzaną analizę strategiczną, z określaniem na jej podstawie szans i zagro-żeń płynących z otoczenia oraz mocnych i słabych stron organizacji jako wstępnych uwarunkowań formułowania właściwej strategii organizacji. Samą strategię organi-zacji ujętą w postać strategicznej karty wyników należy uznać jednak za bardziej czytelną, uwzględniającą spójne i przyczyniające się do sukcesu całości elementy.

W ujęciu szerszym, dynamicznym – częściej dzisiaj przyjmowanym – strategiczną kartę wyników można zdefiniować jako narzędzie formułowania, wdrażania i realiza-cji strategii. Z tego punktu widzenia autorzy karty traktują ją nawet jako metodę albo system zarządzania strategicznego organizacją [Kaplan i Norton 2001, s. 12, 29]. Wy-daje się, że właściwsze byłoby, w wymienionym kontekście, posługiwanie się zwro-tem metody czy syszwro-temu zarządzania strategicznego organizacją z wykorzystaniem strategicznej karty wyników.

Strategiczna karta wyników w ujęciu dynamicznym powstała jako narzędzie pomiaru efektywności realizacji strategii organizacji. Zdaniem jednak R.S. Kaplana i D.P. Nortona prawdziwa wartość karty ujawnia się dopiero w procesie dopracowywania strategii or-ganizacji, komunikowania jej załodze, integrowania z systemem zarządzania organiza-cją, a następnie monitorowania realizacji i weryfikowania [Kaplan i Norton 2001, s. 12, 37]. Ma to oczywiście związek ze wszystkimi w zasadzie funkcjami zarządzania strategicznego. W ten sposób jednocześnie ujawnia się drugi aspekt podejścia pro-cesowego do zarządzania strategicznego z wykorzystaniem strategicznej karty wyników (poza odniesieniem karty do procesów w organizacji). Przejawia się on w

systematycz-Strategiczna karta wyników 125

nej realizacji, w zamkniętym cyklu, zadań należących do wymienionego wcześniej procesu. „Kluczowym elementem strategicznej karty wyników jest więc proces cią-głej weryfikacji założeń, na których opiera się strategia organizacji. Ciągłe procesy uczenia się i przepływu informacji na temat realizacji strategii […] pozwalają elimi-nować błędne hipotezy oraz uaktualniać kartę tak, aby spełniała ona postawione przed nią cele” [Sierpińska 2006, s. 15].

Podobnie szeroko rozumieją strategiczną kartę wyników A. Jabłoński i M. Ja-błoński [2011], autorzy jednej z najnowszych publikacji w rozważanym temacie. Wskazują przy tym na potrzebę integracji karty z określonymi koncepcjami dzania, przede wszystkim z analizą strategiczną i formułowaniem strategii, zarzą-dzaniem ryzykiem, zarzązarzą-dzaniem wartością organizacji, kontrolą i controllingiem, zarządzaniem innowacjami oraz koncepcją zarządzania uwzględniającą społeczną odpowiedzialność biznesu. Twierdzą, że rozważana karta pozwala scalać te kon-cepcje zarządzania, stając się w ten sposób skutecznym narzędziem ich łącznej im-plementacji. Jednocześnie charakterystyka wymienionych koncepcji zarządzania w kontekście związków ze strategiczną kartą wyników ułatwia zrozumienie całego procesu zarządzania strategicznego z uwzględnieniem karty.