Struktura organizacji przekształconej pod wpływem reinżynierii

Bardziej szczegółowy obraz rozwiązań strukturalnych skoncentrowanych na proce-sach zamieszcza M. Hammer [1999] w swojej pracy Reinżynieria i jej następstwa1. W rozwiązaniach tych została wyeksponowana rola osób odpowiedzialnych za proce-sy i za pracowników oraz lidera organizacji.

Osobę odpowiedzialną za określony proces M. Hammer nazywa właścicielem pro-cesu (process owner), chociaż termin ten, jak sam podkreśla, z dwóch powodów nie jest właściwy. Po pierwsze dlatego, że sugeruje tożsamość pojęć właściciel i kierow-nik procesu (project manager), a po drugie ze względu na możliwość traktowania wszystkich wykonawców procesu jako wolnych od jakiejkolwiek odpowiedzialności. Tymczasem rola właściciela jest zdecydowanie bardziej trwała niż kierownika proce-su, a pojęcie własności dotyczy także wszystkich wykonawców procesu ponoszących odpowiedzialność za wspólny wynik.

Odpowiedzialność właściciela procesu daje się rozłożyć na trzy główne obszary: projektowanie, doradzanie i rzecznictwo.

Jakkolwiek projektowanie procesu nie jest zadaniem dla jednej osoby – odpowie-dzialność za nie ponosi jego właściciel. Opracowywanie projektu powinno przebiegać zgodnie z następującymi zasadami:

• proces powinien być mierzalny i zrozumiały dla wszystkich wykonawców, • projekt procesu powinien zaspokajać zarówno potrzeby klientów, jak i samej or-ganizacji,

• powinno być ciągłe, czyli polegać na nieustannym dostosowywaniu procesu do zmiennych warunków jego realizacji,

• powinno zakładać wsparcie realizacji procesów przez technologię komputerową. __________

Reinżynieria 111

Właściciel procesu pełni także rolę doradcy. Pomaga on wykonawcom: • dostosowywać do siebie poszczególne części procesu,

• dostosowywać wykonywane przez nich działania do wyjątkowych sytuacji, • rozwiązywać nieuniknione konflikty między nimi i łagodzić tarcia,

• zdobywać wiedzę i narzędzia, których aktualnie potrzebują.

Jest ponadto reprezentantem procesu. Zajmuje się w szczególności [Hammer 1999]:

• pozyskiwaniem środków niezbędnych do finansowania wykonawców oraz na-rzędzi i urządzeń,

• pozyskiwaniem możliwie największego poparcia dla realizacji procesu, • reprezentowaniem wykonawców procesu na zewnątrz.

W odróżnieniu od właścicieli procesów, tzw. trenerzy ponoszą odpowiedzialność za pracowników. Koncentrują swoją uwagę nie na procesach, ale na personelu w każ-dym obszarze działania. Oznacza to, że inni są trenerzy przedstawicieli handlowych, inni informatyków itp.

Trener zajmuje się pozyskiwaniem kandydatów do pracy oraz ich zatrudnianiem dla tych, którzy potrzebują wykwalifikowanych kadr, tj. właścicieli procesów. Naj-ważniejszą jednak rolą trenera jest rozwój pracowników. Pomaga on wykonawcom procesów doskonalić umiejętności, a organizacji mieć takich ludzi, jakich potrzebuje obecnie i w przyszłości.

Każdy trener musi być oczywiście doskonale zorientowany w tym, co dzieje się w organizacji i jej otoczeniu. W przeciwnym razie nie mógłby ocenić umiejętności wykonawców i określić potrzeb organizacji. Dobry profesjonalnie przygotowany tre-ner powinien umieć wysłuchać, ocenić, doradzić i wciąż doskonalić się.

Zdaniem M. Hammera trening personelu odbywa się w tzw. centrach doskonalenia. Grupują one ludzi o określonych umiejętnościach i ponoszą odpowiedzialność za to, aby organizacja miała możliwość zatrudniania najlepszych oraz korzystała z nich jak najlepiej. W szczególności centra doskonalenia:

• są miejscem szkoleń niezbędnych do podwyższania umiejętności członków or-ganizacji,

• stanowią miejsce wymiany doświadczeń i opinii o nowych metodach i techni-kach pracy,

• dostarczają kanałów informacji, aby ludzie mogli uczyć się od siebie.

Należy podkreślić, że centra doskonalenia nie są funkcjonalnymi jednostkami or-ganizacyjnymi, ale raczej ich szczątkami. Stanowią niejako pozostałość po funkcjo-nalnych pionach, z których – jak pisze M. Hammer [1999] – zabrano pracę i przenie-siono ją do zespołów.

Organizacji skoncentrowanej na procesach przewodzi lider, który powinien: • sformułować ogólną wizję organizacji, a następnie zakomunikować ją innym, aby każdy mógł zrozumieć dokąd organizacja zmierza i jaki będzie jego wkład,

• kształtować myślenie i postawy ludzi w organizacji, żeby wydobywać z siebie to, co najlepsze,

• splatać wszystkie procesy „[…] aby udawały się nie tylko indywidualnie, ale i zbiorowo” [Hammer 1999, s. 104].

Schemat struktury organizacyjnej skoncentrowanej na procesach zaprezentowano na rys. 2. Jego górna część przedstawia zespoły realizujące procesy ukierunkowane na wytwarzanie wartości dla klienta. Okręgi to centra doskonalenia, pionowe strzałki ilu-strują powiązania między centrami i zespołami procesowymi. Trójkąt to lider organi-zacji oddziałujący na właścicieli i trenerów.

K L I E N C I Lider organizacji Zespoły procesowe Centra doskonalenia

Rys. 7.2. Schemat struktury organizacyjnej skoncentrowanej na procesach; opracowanie własne na podstawie pracy [Hammer 1999]

Patrząc na rysunek 7.2, można w pierwszej chwili sądzić, że jest to typowe ma-cierzowe rozwiązanie strukturalne. Tak jednak nie jest m.in. dlatego, że w struktu-rze macierzowej każdy uczestnik organizacji ma dwóch lub więcej bezpośrednich przełożonych, natomiast w omawianym rozwiązaniu w ogóle nie ma kierowników (szefów). Lider organizacji, właściciel procesu i trener nie są bowiem szefami, ale ludźmi ze specjalnie określonymi zadaniami. Jak podkreśla M. Hammer [1999], są zasobami wspierającymi wykonawców, na których spoczywa ostateczna odpowie-dzialność za osiąganie rezultatów. Pojęcie drogi służbowej niewiele zatem znaczy w rozpatrywanej organizacji.

Reinżynieria 113

Koncepcja M. Hammera ma jednak, mimo wszystko, dwoisty charakter, ponieważ zakłada funkcjonowanie dwóch układów organizacyjnych, z których jeden stanowi zespoły procesowe, a drugi centra doskonalenia. Tymczasem można sobie wyobrazić rozwiązanie pozbawione dwoistości, a więc jakby jeszcze bardziej skoncentrowane na procesach (rys. 7.3). Jeżeli mianowicie założy się, że uczestnikami organizacji będą profesjonaliści, którzy sami troszczą się o swój rozwój, to funkcjonowanie centrów doskonalenia będzie zbędne. Pozyskiwaniem uczestników organizacji mogą się bo-wiem zajmować nie trenerzy, lecz właściciele procesów wspierani ewentualnie przez ich wykonawców. W tych warunkach ponosić będą jeszcze większą odpowiedzialność za wykonywaną pracę i widzieć ją w jeszcze szerszej perspektywie.

Lider organizacji Właściciel Zespół procesowy 1 Właściciel Zespół procesowy 2 Właściciel Zespół procesowy N . . .

Rys. 7.3. Koncepcja struktury procesowej [Hopej 2004, s. 45]