Metody wdrażania lean management

Wskazać można kilka propozycji dotyczących metod wdrażania w organizacjach lean management. Jedną z kompleksowych propozycji jest metoda autorstwa J. Czerskiej [2009], składająca się z pięciu etapów.

1. Przygotowanie.

Pierwszym krokiem w kierunku rozpoczęcia działań zmierzających do wyszczu-plania organizacji jest diagnoza stanu istniejącego oraz określenie celów, którymi or-ganizacja będzie się w przyszłości kierowała. Cele te powinny zostać następnie uszcze-gółowione przez ustalenie kierunku zmian i mierników tych zmian. Ma to pomóc w podjęciu decyzji o potrzebie wdrażania lean. W kolejnym kroku należy wyznaczyć zewnętrznego agenta zmian – wyspecjalizowanego w zakresie lean management, po-chodzącego spoza organizacji specjalisty (oczywiście w przypadku, gdy kadra kie-rownicza posiada wystarczającą wiedzę i doświadczenie w zakresie metody, nie ma konieczności zatrudniania osoby z zewnątrz). Jednym z głównych warunków powo-dzenia transformacji w kierunku wdrażania lean management jest zyskanie pełnego poparcia naczelnego kierownictwa, stąd też niezbędne jest wyszkolenie wszystkich jego członków w zakresie sposobu implementacji lean, zrozumienia metody i dostrze-żenia możliwych do uzyskania efektów. W ostatnim kroku etapu przygotowań należy wybrać kierownictwo lean, czyli osoby, które będą bezpośrednio odpowiedzialne za wdrożenie metody i osiągane wyniki (lidera planu głównego, mistrza i ekspertów).

2. Proces próby.

Etap ten sprowadza się do wyboru, na zasadzie prób, jednego z procesów (w ramach przyszłego strumienia). J. Czerska proponuje na tym etapie pięć kolej-nych faz. W pierwszej fazie następuje wybór osób odpowiedzialkolej-nych za transfor-mację procesu (liderów zespołów – wybranych spośród kadry kierowniczej, którzy następnie spośród pracowników produkcji wybierają członków zespołów). W dru-giej fazie zespoły identyfikują podstawowe obszary marnotrawstwa w analizowa-nym procesie, dokonują mapowania procesu oraz opracowują szczegółowy projekt zmian. Trzecia faza obejmuje harmonogramowanie realizacji projektów zgodnie z ustalonymi priorytetami. Realizacja projektów w zakresie określonym w trzeciej fazie powinna udowodnić pracownikom, że zmiany skupiać się będą na ich potrze-bach, dlatego działania transformacyjne zazwyczaj dotyczą poprawy warunków pracy i jej bezpieczeństwa. Proces próby powinien zakończyć się zorganizowaniem spotkania dla wszystkich pracowników, na którym omówione zostaną dotychcza-sowe osiągnięcia i stopień realizacji założeń (wraz z wpływem na redukcję kosztów i „kieszeń pracownika”).

3. Wdrożenie właściwe.

Właściwe wdrożenie rozpoczyna się od określenia kolejności wdrażania pozosta-łych procesów zachodzących w organizacji (metodę można wdrażać w kolejnych

Lean management 75

strumieniach – jeden po drugim, lub jednocześnie we wszystkich albo też łączyć te dwa sposoby postępowania). Następnie metoda jest wdrażana we wszystkich pozo-stałych strumieniach. Do narzędzi zazwyczaj stosowanych na tym etapie, zalicza się przepływ jednej sztuki, równoważenie obciążenia produkcji, kanban oraz MRP II. Niezbędne jest szkolenie poszczególnych pracowników w zakresie stosowania wdra-żanych narzędzi. Po zastosowaniu każdego z narzędzi konieczna jest analiza rezulta-tów, zapobiegająca powstawaniu błędów i wspierająca przestrzeganie założeń przyję-tych w etapie 1.

4. Integracja.

Etap ten obejmuje, po pierwsze, integrację wszystkich działań produkcyjnych or-ganizacji w wyniku wdrożenia systemów: Computer Integrated Manufacturing, TPM,

TQM i Flexible Manufacturing Systems. Po drugie, rozszerza się działania

integracyj-ne na cały łańcuch dostaw z wykorzystaniem: Concurrent Engiintegracyj-neering, angażowania dostawców i Quality Function Deployment.

5. Doskonalenie.

Jest to etap końcowy – stan, w którym organizacja nieustannie doskonali swoje umiejętności, stale poszukuje nowych rozwiązań, metod.

Inna metoda wdrażania lean management, zaproponowana przez J.P. Womacka i D.T. Jonesa [2001], obejmuje 4 fazy:

1. Rozpoczęcie.

Pierwszym krokiem w kierunku wdrożenia lean management jest znalezienie agenta zmian oraz zdobycie wiedzy o metodzie, przy czym zarówno agent zmian, jak i całe kierownictwo muszą szybko i bardzo dobrze opanować tę wiedzę. Następ-nie Następ-niezbędne jest zidentyfikowaNastęp-nie bodźca do zmian, według autorów, najczęściej najlepszym impulsem jest kryzys w organizacji, ale może to być również wprowa-dzenie odchudzonego zarządzania u konkurencji, klienta lub dostawcy. Po zrealizo-waniu tych działań przechodzi się do zidentyfikowania strumieni wartości i sporzą-dzenia ich map. Uwidocznione w ten sposób przykłady marnotrawstwa powinny być jak najszybciej eliminowane, tak by wszyscy mogli zobaczyć pierwsze zmiany. Za-działa to motywująco i pomoże nabrać rozpędu, co zaowocuje poszerzaniem zakresu transformacji poza fizyczną produkcję.

2. Stworzenie nowej organizacji.

Nowa organizacja wymaga reorganizacji według rodzin produktów i strumieni wartości. Poza tym niezbędne jest utworzenie w strukturze organizacyjnej odrębnej komórki promocji odchudzania (bądź połączenia funkcji zapewniania jakości z funk-cją promowania odchudzania). Efektem dotychczasowych działań jest zmniejszenie nakładu pracy, co skutkuje koniecznością redukcji zatrudnienia. Po oszacowaniu niezbędnej liczby pracowników należy dążyć do osiągnięcia tego poziomu, mając jednocześnie na uwadze interes pracowników, bez wsparcia których nie będzie możliwe sprawne przeprowadzenie dalszych zmian („zbędnych” pracowników moż-na przenieść do innych zajęć w organizacji). W kolejnych krokach drugiej fazy

do-chodzi do opracowania strategii wzrostu organizacji oraz usunięcia niereformowal-nych kierowników, negatywnie nastawioniereformowal-nych do transformacji. Na koniec należy przekonać pracowników o konieczności ciągłego doskonalenia i szukania możliwo-ści ulepszeń.

3. Wdrożenie systemów wspierających odchudzone myślenie.

Faza ta obejmuje stworzenie odchudzonego systemu księgowego, wprowadzenie wynagradzania pracowników w zależności od wyników uzyskiwanych przez organi-zację, zapewnienie przejrzystości (porównywania wyników wewnątrz organizacji), nauczanie odchudzonego myślenia oraz dokonanie zmian w wykorzystywanych na-rzędziach (uelastycznić je, by nie zakłócały przepływu).

4. Dokończenie transformacji.

Działania podejmowane w ramach ostatniej fazy koncentrują się na przekonaniu dostawców i klientów do transformacji w kierunku odchudzonego zarządzania, opra-cowania globalnej strategii odchudzania oraz przejścia od odgórnego przywództwa na oddolne inicjatywy. W „odchudzonej” organizacji, która wdrożyła metodę, kierownicy są trenerami, a pracownicy stają się proaktywni.

Oprócz opisanych wcześniej metod implementacji lean w literaturze odnaleźć można również inne propozycje. W tabeli 5.2 zawarto przykładowe propozycje.

Tabela 5.2. Wybrane propozycje implementacji lean management

Autor Propozycje implementacji lean management

Organizacja Price Waterhouse

W pierwszym kroku dokonuje się podziału całej organizacji na podstawowe strumienie: • strumień działalności operacyjnej polegający na koordynacji procesów przez wdrożenie systemu kanban w produkcji, wytwarzanie w krótkich seriach, wyrównywanie poziomu produkcji i redukcję cykli;

• strumień organizacyjny koncentrujący się na doskonaleniu struktury organizacyjnej, komunikacji, przy wykorzystaniu między innymi zintegrowanych zespołów produkcyjnych i rozwoju umiejętności pracowników;

• strumień łańcucha dostaw, który zajmuje się: zarządzaniem zapasami i łańcuchem dostaw, a także zastosowaniem systemu kanban i najlepszych praktyk w zakresie logistyki; • strumień systemów, którego celem jest stworzenie jednego systemu w organizacji, z połączenia takich systemów, jak: MRP, JIT, klasycznych systemów planowania produkcji i zarządzania mocami produkcyjnymi organizacji.

Każdy z wybranych strumieni jest następnie poddawany postępowaniu obejmującemu etapy:

1. Ocena.

Zbieranie informacji dotyczących: cykli produkcyjnych, produktywności, czynności tworzących wartość dodaną, łańcucha dostawców, potrzeb szkoleniowych (etap ten obejmuje też szkolenie członków zespołów badawczych).

2. Zaplanowanie.

Na podstawie informacji zebranych w etapie 1 opracowuje się plany przedsięwzięć dotyczących organizacji przepływu materiału, rozmieszczenia maszyn, organizacji zintegrowanych zespołów produkcyjnych, organizacji łańcucha dostaw, wykorzystania systemów informatycznych.

Lean management 77

3. Wdrażanie.

Etap ten obejmuje wdrażanie zmian zgodnie z planami opracowanymi w etapie poprzednim. Uzyskane efekty są mierzone, a wyniki porównywane.

4. Doskonalenie.

D. Landvater

Obejmuje działania uporządkowane w tzw. „sprawdzoną ścieżkę” i składa się z 16 kroków: 1. Ocena pozycji startowej organizacji (audyt nr 1). 2. Szkolenie kierownictwa. 3. Ogłoszenie wizji. 4. Analiza kosztów i korzyści, wynikających z wdrażanego programu. 5. Wprowadzenie struktury organizacyjnej wspierającej wdrożenie. 6. Zdefiniowanie poziomu wskaźników do osiągnięcia. 7. Ustalenie sposobu prowadzenia biznesu w zakresie procesów: sprzedaży, logistyki i produkcji. 8. Wstępne masowe szkolenie pracowników. 9. Zorganizowanie systemu planowania, sprzedaży i produkcji. 10. Zorganizowanie systemu zbierania i przetwarzania informacji. 11. Wprowadzenie systemu ciągłego usprawniania. 12. Użycie odpowiedniego oprogramowania. 13. Wdrożenie pilotażowe. 14. Pomiar efektów. 15. Ocena organizacji (audyt nr 2). 16. Rozpoczęcie następnego cyklu wdrażania. Ciągłe szkolenie pracowników.

M. Zairi 1. Poznanie metody.

Wszyscy pracownicy i kadra kierownicza powinni zostać zaznajomieni z głównymi celami i założeniami metody oraz oczekiwanymi korzyściami.

2. Ocena stanu istniejącego.

Najpierw należy zidentyfikować przedmiot badań, następnie wybrać metodę zbierania danych oraz dokonać oceny stanu obecnego.

3. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego.

W ramach tej fazy dokonuje się ustalenia odchyleń w zakresie parametrów efektywności oraz określa się poziom spodziewanych efektów.

4. Integracja.

Integracja dotyczy przekazywania informacji o wynikach badań i zamierzeń w celu uzyskania akceptacji, a także ustalenie celów funkcjonalnych.

5. Projektowanie nowego procesu lub produktu.

W tej fazie koncentruje się na utworzeniu zespołu roboczego opracowującego nowy proces, a następnie opracowaniu planu z zakresem działań restrukturyzacyjnych, terminami realizacji, środkami finansowymi i osobami odpowiedzialnymi.

6. Restrukturyzacja procesu.

„Zmodelowany” proces może być zupełnie oderwany od procesu istniejącego. 7. Wdrożenie restrukturyzowanego procesu.

Wdrożenie wymaga opracowania dokładnego planu wdrożeń, ze wskazaniem osób odpowiedzialnych za wdrożenie, określającego rodzaj przyjętych rozwiązań, czas i sposób ich implementacji. Następnie działania wdrożeniowe są uruchamiane i stale weryfikowane.

Instytut Lean Enterprise System Solutions

Metodyka oparta na klasycznym cyklu Deminga:

Etap I – Opracowanie biznes planu uzasadniającego zastosowanie lean management. Etap II – Wykreowanie poparcia najwyższego kierownictwa dla przeprowadzenia transformacji.

Etap III – Przedstawienie wizji organizacji zarządzanej zgodnie z lean management i przygotowanie planu wdrożeń.

Etap IV – Rozpowszechnienie wizji i planu wdrożenia wśród wszystkich interesariuszy organizacji, w celu zaangażowania ich w realizację przedsięwzięcia.

Etap V – Wdrożenie nowego systemu zarządzania zgodnie z lean management. Etap VI – Standaryzacja wyników i ciągłe usprawnianie systemu.

cd. tab. 5.2

J. Bicheno

Etap I – Celem tego etapu jest przygotowanie organizacji do elastyczności w funkcjonowaniu, niskich kosztów, krótkiego czasu realizacji dostaw i wysokiej jakości produktów. Etap obej-muje następujące przedsięwzięcia: a) koncentrowanie uwagi na kluczowych produktach, zasobach i szansach; b) projektowanie podporządkowane efektywnej produkcji, eksploatacji i wysokiej jakości; c) wdrożenie TPM; d) wdrożenie TQM; e) zastosowanie tanich i małych maszyn; f) organizacja gniazd produkcyjnych; g) wdrożenie SMED; h) przygotowanie załogi do wdrożenia JIT.

Etap II – Celem tego etapu jest produkcja z „zerowym cyklem” i bez marnotrawstwa. Reali-zuje się: a) zaangażowanie wszystkich pracowników do poprawy wyników; b) wizualizację; c) bieżące zbieranie i analizowanie informacji i ich wykorzystywanie do doskonalenia procesu produkcyjnego; d) ciągłe doskonalenie i redukcję marnotrawstwa; e) równomierny przepływ produkcji; f) redukcję wielkości partii produkcyjnej i zapasów wyrobów; g) kontrolę zapasów i ich płynności; h) partnerstwo z poddostawcami.

Etap I i II realizowane są na przemian w niekończących się cyklach.

Źródło: opracowanie własne na podstawie prac: [Grudzewski i Hejduk 2004; Lisiński i Ostrowski 2006].

Jak wynika z przedstawionej tabeli, istnieje duże zróżnicowanie propozycji w zakresie metod wdrażania lean management. Co więcej, wiele organizacji stosuje swoje własne sposoby implementacji odchudzonego zarządzania, w zależności od potrzeb, zasobów, możliwości, branży itd. Przy tak dużym spektrum metod, technik czy narzędzi organizacja musi indywidualnie wybrać taki ich zestaw, który w danej sytuacji będzie najkorzystniejszy.