Zalety i wady zarządzania przez kompetencje

Można zauważyć, że liczni autorzy, koncentrując się na zaletach tej metody, za-liczają do nich:

• jednoznaczne wskazanie pracownikom lub kandydatom do pracy aktualnych ocze-kiwań i tych na przyszłość, tzn. wymagań co do wiedzy, umiejętności i zachowań,

Zarządzanie przez kompetencje 187

• systematyczne udostępnienie pracownikom informacji o jego potrzebach roz-wojowych – na aktualnym stanowisku pracy oraz na stanowiskach leżących w jego polu zainteresowań,

• poprawa skuteczności działania przez systematyczne doskonalenie tych kompe-tencji, od których zależą w głównej mierze rezultaty – efekty pracy,

• spójność instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, co wzmacnia skutecz-ność motywowania pracowników.

Warto jednak zwrócić uwagę, że wymienione pozytywne skutki zarządzania przez kompetencje wystąpią wyłącznie wówczas, gdy zostanie prawidłowo przeprowadzona analiza kompetencji. Każdy istotny błąd popełniony w trakcie tej analizy może spowo-dować bardzo negatywne konsekwencje. Szczególne trudności – bariery w stosowaniu zarządzania kompetencjami są związane z zapewnieniem odpowiedniego poziomu traf-ności doboru właściwych kompetencji dla danego stanowiska pracy, organizacji oraz ról organizacyjnych. Chodzi o ustalenie rodzaju wymaganych kompetencji, ich poziomu oraz rangi – ważności poszczególnych kompetencji w portfelu, w kontekście oczekiwa-nych efektów pracy (co pracownik powinien wiedzieć, umieć, jakie cechy powinien mieć, aby sprawnie i efektywnie osiągał cele adresowane do danego stanowiska). Druga poważna trudność dotyczy pomiaru kompetencji u konkretnych osób. Pomiar ten musi charakteryzować się dużą obiektywnością oraz adekwatnością do istoty danej kompe-tencji.

Opisane trudności mogą być pokonywane przez odpowiedni wybór metody ana-lizy kompetencji oraz metody badania kompetencji ludzi. Różnorodność metod jest dość duża, a zatem wybór nie jest łatwy tym bardziej, że różnią się one czasochłon-nością, stopniem złożoności i skuteczności. Zastosowanie właściwej metody przy-niesie pożądane efekty jedynie wtedy, kiedy osoby je stosujące będą odpowiednio do tego przygotowane. Wskazane trudności stosowania zarządzania przez kompe-tencje można także rozpatrywać w kategorii wad tej metody zarządzania. Zaliczyć do nich należy dużą pracochłonność oraz znaczne niebezpieczeństwo popełnienia błędów zarówno przy formułowaniu profili kompetencyjnych, jak i oceny kompe-tencji pracowników.

Uwzględniając przedstawione uwagi, można sformułować tezę, że zarządzanie przez kompetencje powinno być stosowane w organizacjach charakteryzujących się innowacyjnością techniczno-technologiczną oraz organizacyjną, dla których główne źródło przewagi konkurencyjnej ma związek z posiadaniem odpowiednio dobranego i umotywowanego personelu korzystającego ze stworzonych dla niego szans roz-woju zawodowego i osobistego. Warunki te są spełnione w dużych i średnich orga-nizacjach stosujących filozofię HRM, a w szczególności politykę marketingu perso-nalnego.

Literatura

ARMSTRONG M. (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

BERNAIS J., INGRAM J. (2005), Controlling personalny i koszty pracy, Wyd. AE w Katowicach, Ka-towice.

BIEŃKOWSKA A. (2008), Trzy wymiary kontrolingu personalnego, w: Koncepcja zarządzania kapita-łem ludzkim we współczesnych organizacjach, red. nauk. J. Stankiewicz, Oficyna Wydawnicza Uni-wersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra, s. 95–103.

BIEŃKOWSKA A., BROL M.W. (2009), Prezentacje graficzne profili kompetencyjnych, w: „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 1, s. 9–14.

BIEŃKOWSKA A., BROL M.W. (2010), Syntetyczny miernik wartości kompetencji pracowniczych, w: „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 8, s. 62–69.

BRILMAN J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

BROL M., RZOŃCA W. (2007), Marketing personalny jako instrument kształtowania elastyczności or-ganizacji, w: Prace naukowe, nr 1141, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław.

DUBOIS D.D., ROTHWELL W.J. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

FILIPOWICZ G. (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa. GICK A., TARCZYŃSKA M. (1999), Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa.

JUCHNOWICZ M., ROSTKOWSKI T., SIENKIEWICZ Ł. (2003), Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.

KOPALIŃSKI W. (1989), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa.

KRUPSKI R. (2005), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

KRZYŻANOWSKI L. (1999), O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa. LEVY-LEBOYER C. (1997), Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext. MOCZYDŁOWSKA J. (2008), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników,

Difin, Warszawa.

NOWAK M. (2004), Controlling personalny, w: E. Nowak (red.), Controlling w działalności przedsię-biorstwa, PWE, Warszawa.

OLEKSYN T. (2006), Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie (2005), Lichtarski (red.), AE we Wrocławiu, Wrocław.

PSZCZOŁOWSKI T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wydawnictwo Ossoli-neum, Wrocław.

RAKOWSKA A. (2007), Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organiza-cjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin.

SAJKIEWICZ A. (2002), Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa.

SIDOR-RZĄDKOWSKA M. (2006), Kompetencyjne systemy ocen pracowniczych. Przygotowanie wdra-żania, integrowanie z innymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna. THIERRY D., SAURET CH., MONOD N. (1994), Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie

Zarządzanie przez kompetencje 189

Literatura uzupełniająca

ROSTKOWSKI T. (2002), Kompetencje jako jakość zarządzania zasobami ludzkimi, w: Kultura, kompe-tencje, konkurencyjność, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa.

ROSTKOWSKI T. (2004), Zarządzanie kompetencjami w UE, w: Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa.

SAJKIEWICZ A. (2008), Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się, Difin, Warszawa. WHIDDETT S., HOLLYFIRDE S. (2003), Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

WOOD R., PAYNE T. (2006), Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Ofi-cyna Ekonomiczna, Kraków.

Pytania

1. Jak jest interpretowana elastyczność zasobów ludzkich? 2. Co należy rozumieć pod pojęciem kompetencji? 3. Jakie są podstawowe komponenty kompetencji? 4. Jak należy rozumieć termin „portfel kompetencji”?

5. Jak mogą być definiowane oczekiwane poziomy kompetencji dla stanowiska pracy? 6. Jak należy interpretować zagadnienie luki kompetencyjnej?

7. Jaką rolę spełniają profile kompetencyjne w procesie doboru personelu?

8. W jaki sposób wykorzystać do budowy rankingu kandydatów pomiar luki kompetencyjnej poszczegól-nych kandydatów?