Warunki powodzenia w stosowaniu lean management

Odchudzone zarządzanie wymaga w organizacji [Lipecki 1997, s. 13]: • decentralizacji zarządzania,

• wdrażania przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych i rozwojowych, • optymalizacji procesów wytwórczych, pomocniczych i usługowych,

• wdrażania nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych, technicznych i ekono-micznych oraz innowacji,

• przeciwdziałania brakom i usterkom w produkcji, • usprawniania gospodarki materiałowej i magazynowej, • dbałości o obniżkę kosztów,

• troski o wysoką jakość,

• ofensywy w zakresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników, • stymulowania motywacji pracowników do pracy,

• stworzenia odpowiedniego klimatu w organizacji.

P. Walentynowicz [2010, s. 77], bazując na studiach przypadku pięciu firm dzia-łających w Polsce (zróżnicowanych ze względu na branżę i wielkość), zauważył, że do podstawowych barier wdrażania metody lean management należą:

• niedostateczna wiedza osób bezpośrednio ją wdrażających,

• niedostateczna siła wpływu menedżerów odpowiedzialnych za lean, • słabe zaangażowanie naczelnego kierownictwa w implementację, • technokratyczne podejście do wdrażania lean,

• zachowawcza i tradycyjna kultura organizacyjna,

• brak zintegrowania lean ze strategią i strukturą organizacji,

• pozostawianie koncepcji lean w obszarze wewnętrznej domeny przedsiębiorstwa (bez integracji z partnerami),

• chaotyczne i nieprzemyślane prowadzenie wdrożenia, • niewłaściwe style kierowania,

• niedostateczna wiedza i zaangażowanie kadry kierowniczej, • bierny bądź czynny opór ludzi wobec zmian,

• niedostatki systemów motywacyjnych,

• obiektywne przyczyny związane z niesprzyjającymi uwarunkowaniami, • spowolnienie lub przerwanie wdrażania,

• niedostateczne nakłady na szkolenia załogi przedsiębiorstwa,

• brak środków na wynajęcie zewnętrznego, kompetentnego agenta zmian, • brak środków na inwestycje w obszarze techniki i technologii.

Do listy głównych źródeł niepowodzeń można dodać, za R. Mrówką i M. Pindel-skim [2008, s. 203]: wyrywkowe i pozbawione strategicznej wizji stosowanie nie-których tylko technik oraz głęboką wiarę w dotychczas stosowany model biznesowy.

Lean management 81

Listę uzupełnić można również zagrożeniami dla szczupłej produkcji, z punktu widze-nia doświadczeń organizacji implementującej lean, tj. [Koch i in. 2003]:

• brak zaangażowania naczelnego kierownictwa,

• brak kompleksowego planu wdrożeń i spojrzenia na całość systemu,

• kluczowe trzymanie się nawyków i przyzwyczajeń nabytych w ciągu kilkudzie-sięciu lat produkcji opartej na korzyściach skali i podziałach funkcjonalnych,

• brak ciągłości w podejmowanych działaniach oraz determinacji kierownictwa w dążeniu do ustanowionego celu.

B. Nogalski i P. Walentynowicz [2009] podkreślili, że istotnym warunkiem wła-ściwego wdrożenia i funkcjonowania lean management jest aktywna współpraca z partnerami, ponieważ tylko ona pozwoli na uzyskanie szczupłej organizacji w całym łańcuchu dostaw. Autorzy określają ją jako „współpracę na zasadzie strategii bliskiego związku”. Taka współpraca uwarunkowana jest: nastawieniem na długookresową współpracę obu stron, zaangażowaniem kierownictwa, zaangażowaniem załogi, podo-bieństwem kultur organizacyjnych i strategii, kompetencjami i własnym poziomem sprawności organizacyjnej partnera pomagającego. Organizacje wdrażające metodę lean „są otwarte na współpracę i chętnie pomagają partnerom biznesowym, jednak nie z pobudek filantropijnych, lecz przede wszystkim ze względu na dużo głębsze i eko-nomiczne przesłanki takiej postawy”, a wśród głównych zalet takiej współpracy moż-na wymienić [Nogalski i Walentynowicz, 2009, s. 39]:

• polepszenie sytuacji konkurencyjnej dostawcy i odbiorcy,

• poprawę wyników ekonomiczno-finansowych dostawcy i odbiorcy, • wyższą jakość produktów finalnych,

• poprawę zadowolenia kadry w każdym z współpracujących przedsiębiorstw, • szybszy rozwój partnerów itd.

Najlepszym przykładem jest Toyota. Zasady, którymi się kieruje, nie stanowią tajem-nicy. Co więcej, sama organizacja aktywnie i chętnie uczestniczy w uczeniu innych (nie tylko dostawców i odbiorców, lecz także konkurentów) zasad szczupłego zarządzania.

System produkcyjny Toyoty jest od wielu lat analizowany i opisywany. Niestety jak dotąd żadnej organizacji nie udało się osiągnąć takich efektów, jakie stały się udziałem Toyoty i wdrożyć metodę w zakresie zbliżonym do pierwowzoru. Jak napisali S. Spear i H.K. Bowen [1999], zwłaszcza w organizacjach amerykańskich panuje przekonanie, że sukces Toyoty wynika z korzeni kulturowych. Autorzy jednak nie zgadzają się z tym stwierdzeniem, przypominając, że inne japońskie organizacje, jak Nissan czy Honda, również nie były w stanie dorównać Toyocie. Przyczyn upatrują w mylnym postrzega-niu stosowanych narzędzi i praktyk jako systemu samego w sobie. Takie rozumienie nie pozwala na rozwiązanie głównego paradoksu systemu – działania, powiązania i prze-pływ produkcji są ściśle opisane, a jednocześnie wszystkie operacje są niezmiernie ela-styczne i adaptowalne. Czynności i procesy, stanowiąc nieustanne wyzwanie, umożliwiają organizacji ciągłą poprawę i innowacyjność [Spear i Bowen 1999]. R. Shah i P.T. Ward [2007, s. 786], starając się wyjaśnić problemy amerykańskich menedżerów w

zrozumie-niu istoty lean, używają porównania do bajki, w której ślepiec dotyka różnych części słonia, wyobrażając sobie różne inne zwierzęta. Podobnie menedżerowie – skupiają się na pojedynczych, namacalnych aspektach procesu, nie zauważając niewidocznych, współzależnych powiązań systemu jako całości.

W wielu publikacjach zwraca się uwagę na znaczenie, jakie w odchudzonej orga-nizacji powinno się przypisywać człowiekowi. P. Dennis [2002] zauważył, że jedy-nym trwałym sposobem redukcji kosztów jest zaangażowanie pracowników w proces doskonalenia. „System Toyoty stale atakuje muda poprzez angażowanie członków ze-społów we wspólne, zestandaryzowane działania doskonalące”. Im bardziej członko-wie zespołów są zaangażowani, tym więcej odnoszą sukcesów. Z kolei im więcej suk-cesów – tym wyższe zewnętrzne i wewnętrzne nagrody, które stymulują większe zaangażowanie [Dennis 2002, s. 14]. Podobnie uważają J. Purcell, S. Hutchinson i N. Kinnie [2005, w: Armstrong 2005, s. 267], którzy podkreślili, że źródłem niepo-wodzeń we wdrażaniu lean jest nieuwzględnianie implikacji związanych z ludźmi, a pierwszą i największą przeszkodą jest opór kierownictwa średniego szczebla.

Wdrożenie zasad lean management wymaga jednak konsekwencji, gdyż jej brak (jak zresztą pokazują ostatnie doświadczenia Toyoty) może wiązać się z negatywnymi skutkami dla organizacji. W Toyocie sprzeniewierzono się własnym zasadom przez położenie większego nacisku na maksymalizację zysku i udziału w rynku, a nie dąże-nie do utrzymania najwyższej jakości produktów oraz priorytetowego traktowania klientów i ich bezpieczeństwa. Efektem tego były bardzo poważne usterki w samo-chodach Toyoty i konieczność serwisowania ponad 8 mln aut na całym świecie. Za-pewnie wpłynęło to na wizerunek marki i zaufanie do tego – dotychczas utożsamianego z najwyższą jakością produktów – koncernu, ale jest również kolejnym doświadcze-niem dla samej Toyoty i innych organizacji podążających jej drogą.

Okazuje się, że lean management jest metodą, której wdrożenie przynosi organizacji wiele korzyści, jednocześnie jednak ostateczny sukces zależy od spełnienia wielu warun-ków. Przede wszystkim chodzi o wspomniane wcześniej holistyczne traktowanie metody – jej zasad, narzędzi, technik. Jeśli organizacja decyduje się na transformację, to prze-miany muszą być dokonywane we wszystkich jej obszarach, nie tylko w produkcji. Mu-szą one jednocześnie uwzględniać potrzeby i możliwości wszystkich członków organiza-cji, tak by uzyskać ich pełne poparcie i zaangażowanie. Bez tego zmiany będą mieć charakter powierzchniowy, a efekty – choć na pierwszy rzut oka widoczne – to jednak krótkofalowe. Mimo wszystko nawet gruntowne przeobrażenie w kierunku odchudzone-go zarządzania nie może być w organizacji traktowane jako gwarancja powodzenia. Nie-zbędna jest bowiem zarówno konsekwencja, jak i powszechne przekonanie, że należy nieustannie dążyć do poprawy, do doskonalenia każdej, nawet z pozoru mało znaczącej czynności. Tylko takie podejście sprzyja osiągnięciu przewagi konkurencyjnej, przez ofe-rowanie wysokiej jakości niezawodnych produktów tworzących wartość dla klientów. Co więcej, w organizacji musi panować stałe przekonanie, że to klient i jego potrzeby muszą być priorytetem i punktem wyjścia wszelkich działań. Ograniczenie kosztów i eliminacja

Lean management 83

marnotrawstwa – tak ważne w przypadku metody lean management – nigdy nie mogą być wyznacznikiem podejmowanych decyzji. Powinno nim być zadowolenie klientów, bo to oni finalnie mają wpływ na przetrwanie i pozycję organizacji. Przekonała się o tym sama Toyota, w której jeszcze długo rozpatrywać będzie się skutki zejścia z ustalonej drogi, drogi ku odchudzonej organizacji będącej przede wszystkim gwarantem produk-tów bezpiecznych i najwyższej jakości – takiej, w której to nie zysk i pozycja lidera, ale klient i jego satysfakcja są celem ostatecznym.

Literatura

ARMSTRONG M. (2005), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. BICHENO J. (2000), The lean toolbox, PICSIE Books, Buckingham.

BÖSENBERG D., METZEN H. (1993), Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte, Moderne Industrie, Landsberg/Lech.

CZERSKA J. (2009), Doskonalenie strumienia wartości, Difin, Warszawa.

DENNIS P. (2002), Lean Production Simplified. A plain language guide to the world’s most powerful production system, Productivity Press, New York.

GRUDZEWSKI W.M., HEJDUK I. (2004), Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa. HOLWEG M. (2007), The genealogy of lean production, „Journal of Operations Management”, 25. IMAI M. (2006), Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Kaizen

Institute, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa.

JAMES-MOORE S.M., GIBBONS A. (1997), Is lean manufacturing universally relevant? An investiga-tive methodology, „International Journal of Operations and Production Management”, Vol. 17, No. 9. KOCH T. i in., Przegląd wdrażania lean manufacturing w różnych branżach w Polsce, www.lean.org.pl LICHTARSKI J. (1999), Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem – istota, relacje,

pro-blemy stosowania, „Przegląd Organizacji”, nr 11.

LIKER J.K. (2005), Droga Toyoty. 14 zasad wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa. LIPECKI J. (1997), Lean management metodą restrukturyzacji przedsiębiorstwa, „Ekonomika i

organi-zacja przedsiębiorstwa”, nr 12.

LISIŃSKI M., OSTROWSKI B. (2006), Lean management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Anty-kwa, Kraków.

MANN D. (2005), Creating a Lean Culture. Tools to sustain lean conversions, Productivity Press, New York. MORGAN J. (2005), Creating Lean Corporations. Reengineering from the bottom up to eliminate waste,

Productivity Press, New York.

MRÓWKA R., PINDELSKI M. (2008), Strategie doskonalenia procesów oparte na koncepcji lean mana-gement, w: Zarządzanie japońskie. Ciągłość i zmiana, red. M. Aluchna i P. Płoszajski, SGH, Warszawa. NOGALSKI B., WALENTYNOWICZ P. (2007), Lean management, jako koncepcja podwyższania

bezpieczeństwa ekonomiczno-finansowego firmy, w: Bezpieczeństwo w administracji i biznesie, red. M. Grzybowski, J. Tomaszewski, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu im. Eugeniusza Kwiat-kowskiego w Gdyni, Gdynia.

NOGALSKI B., WALENTYNOWICZ P. (2009), Pomoc w podnoszeniu konkurencyjności partnerów biz-nesowych jako jedno z podstawowych założeń koncepcji Lean Management, w: Czynniki i źródła przewa-gi konkurencyjnej, red. M. Juchniewicz, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn.

NOGALSKI B., WALENTYNOWICZ P. (2011), Celowość wykorzystania Lean Management w małych przedsiębiorstwach produkcyjno-usługowych, w: Zarządzanie rozwojem małych i średnich przedsię-biorstw, red. S. Lachiewicz i M. Matejuk, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa.

OHNO T. (1988), Toyota production system. Beyond large-scale production, Productivity Press, Port-land, Oregon.

SHAH R., WARD P.T. (2003), Lean manufacturing: context, practice boundless, and performance, „Journal of Operations Management”, 21.

SHAH R., WARD P.T. (2007), Defining and developing measures of lean production, „Journal of Operations Management”, 25.

SPEAR S., BOWEN H.K. (1999), Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review, September–October.

WALENTYNOWICZ P. (2010), Bariery wdrażania Lean Management w przedsiębiorstwach produkcyj-nych w Polsce, w: Współczesne koncepcje zarządzania produkcją, jakością i logistyką, red. S. Lachie-wicz i M. Matejun, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź.

WOMACK J.P., JONES D.T. (2001), Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa.

WOMACK J.P., JONES D.T., ROOS D. (2008), Maszyna, która zmieniła świat, ProdPress.com, Wrocław. ZIMNIEWICZ K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

Literatura uzupełniająca

IMAI M. (2007), Kaizen: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute Polska i MT Biz-nes, Warszawa.

LIKER J.K., HOSEUS M. (2008), Toyota culture. The heart and soul of the Toyota way, Mc Graw-Hill. LIKER J.K., MEIER D.P. (2007), Toyota Talent. Developing your people the Toyota way, McGraw-Hill. NOGALSKI B. (2010), Lean Management, w: Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, red.

M. Czerska i A. Szpitter, Wydawnictwo Beck, Warszawa.

OSONO E., SHIMIZU N., TAKEUCHI H. (2008), Extreme Toyota. Radical contradictions that drive success at the world’s best manufacturer, John Wiley & Sons, Inc.

PAWŁOWSKI K., TRZCIELIŃSKI S. (2006), Przesłanki klasyfikacji i doboru nowoczesnych metod zarządzania, w: Zarządzanie we współczesnym przedsiębiorstwie, red. S. Trzcieliński, IIZ, Politechnika Poznańska, Poznań.

Pytania

1. Jakie są główne założenia odchudzonego zarządzania? Na jakich zasadach opiera się metoda? 2. Jakie należy wyróżnić źródła metody lean management?

3. Przedstaw wybrane podejście do wprowadzania lean management w organizacji. 4. Jakie są korzyści i koszty związane z wdrażaniem odchudzonego zarządzania?

Rozdział 6. Outsourcing

WŁADYSŁAW JANIAK