Profile kompetencyjne – luka kompetencyjna

Praktyczna użyteczność pojęcia kompetencji implikuje konieczność zdefiniowania i opisu zestawu kompetencji odpowiadającego wymogom poszczególnych stanowisk oraz organizacji jako całości, z uwzględnieniem, oczywiście, dynamicznego ich charakteru. Istotne (aczkolwiek często pomijane w literaturze przedmiotu) jest również zdefiniowanie poszczególnych kompetencji w zestawie ze względu na ich ważność. Ponadto w ramach pojedynczych kompetencji wchodzących w skład zestawu niezbędne jest określenie pożą-danego minimalnego oraz optymalnego poziomu ich spełnienia, tak aby umożliwiona była sprawna realizacja zadań określonych dla danego stanowiska. Co więcej istotne jest okre-ślenie poziomu spełnienia poszczególnych kompetencji w zestawie przez pracownika wy-konującego pracę na danym stanowisku. Tworzy się w ten sposób profile kompetencyjne dla poszczególnych stanowisk i pracowników w organizacji.

Pod pojęciem profilu kompetencyjnego rozumie się zestaw (portfel) kompetencji wraz z określonymi poziomami ich spełnienia. Kwestią dyskusyjną jest, czy profil powinien uwzględniać również rangi poszczególnych kompetencji z zestawu, których zadaniem mogłoby być niedopuszczenie do swoistego „rozmycia się” ważności kom-petencji na danym stanowisku pracy.

Profile kompetencyjne określają zakres i poziom kompetencji wymaganych na da-nym stanowisku pracy. Mogą one opisywać także kompetencje pracownika wykonują-cego pracę na tym stanowisku. Można zatem za T. Oleksynem [2006, s. 199] przyjąć, że występują dwa zbiory portfeli kompetencji, związanych z pracą ludzi w organizacji:

• „kompetencje wynikające z obiektywnych, bezosobowych wymagań stanowisk pracy, • kompetencje realnie posiadane przez pracowników”.

W opisanym kontekście, w pierwszej kolejności wyróżnia się profil kompetencyj-ny stanowiska, czyli zestaw (portfel) ważokompetencyj-nych kompetencji pożądakompetencyj-nych na dakompetencyj-nym stanowisku z określonymi pożądanymi minimalnymi, optymalnymi oraz – ewentualnie – maksymalnymi poziomami ich spełnienia. Pożądany optymalny poziom kompetencji ustala taki poziom poszczególnych kompetencji, jaki umożliwia osiągnięcie najwyższej sprawności realizacji celów i zadań w danych warunkach techniczno-organizacyjnych na danym stanowisku. Pożądany minimalny poziom kompetencji precyzuje konieczny poziom wszystkich pożądanych kompetencji, aby w danych warunkach techniczno-organizacyjnych można było realizować cele i zadania, osiągając przeciętną spraw-ność działania na danym stanowisku. Ponadto określa się profil kompetencyjny pra-cownika na danym stanowisku, czyli zbiór kompetencji odnoszących się do zestawu kompetencji pożądanych na danym stanowisku i posiadanych przez pracownika wraz z określonymi dla nich, rzeczywistymi poziomami ich spełnienia. Konfrontując profil kompetencyjny pracownika z wymaganiami stanowiskowymi, można identyfikować lukę kompetencyjną [Bieńkowska i Brol 2009, s. 10].

Ciekawą interpretację zagadnienia luki kompetencyjnej przedstawia A. Rakowska. Wyróżnia bowiem lukę postrzeganą, którą można określić „[...] na podstawie różnicy między poziomem kompetencji już posiadanych przez menedżerów a poziomem kom-petencji uznawanych przez nich jako ważne, aby odnieść sukces w organizacji, za-zwyczaj w kontekście realizowanej strategii” [Rakowska 2007, s. 145], oraz lukę mo-delową, którą „[...] można zidentyfikować na podstawie różnicy między poziomem kompetencji przypisywanych menedżerowi nowoczesnej organizacji a poziomem kompetencji posiadanych przez niego” [Rakowska 2007, s. 145].

Zagadnienie luki kompetencyjnej jest istotne, gdyż tylko w sytuacji idealnej profile stanowiska i pracownika są tożsame. Zwykle występują między nimi pewne odchylenia. Mogą one dotyczyć zarówno portfela kompetencji, jak i poziomów ich spełnienia. „W zakresie jednych cech pracownik przerasta stanowisko, a w zakresie innych do nie-go nie dorasta, co najmniej częściowo” [Oleksyn 2006, s. 199]. „Obie grupy portfeli kompetencji – oczekiwanych i rzeczywiście dostępnych – powinny być zintegrowane i zharmonizowane. Podejście tradycyjne zakłada, że kompetencje pracowników należy dostosowywać do zmieniających się wymagań stanowisk pracy. Harmonizacja może jednak przebiegać w drugą stronę – gdy określone kompetencje skutkują przeprofilowa-niem treści pracy na stanowisku lub prowadzą do rezygnacji z jednych prac i podejmo-wania innych” [Oleksyn 2006, s. 200].

Zarządzanie przez kompetencje 179

ORGANIZACJA STANOWISKO Si KOMPETENCJA Kj (Si)

S1 PK(S1) S2 PK(S2) ... Si PK(Si) ... Sn PK(Sn) PK(Si): K1(Si) w(K1, Si) K2(Si) w(K2, Si) ... Kj(Si) w(Kj, Si) ... Km(Si) w(Km, Si)

pożądane poziomy spełnienia Kj (Si): • min Kj(Si), • opt Kj(Si), • max Kj(Si) Oznaczenia: S1, ..., Sn – stanowiska w organizacji, PK(S1), ..., PK(Sn) – profile kompetencyjne stanowisk Oznaczenia:

PK(Si) – profil kompetencyjny dla stanowiska i,

K1(Si), ..., Km(Si) – kompetencje należące do profilu PK1(Si), w1(K1, Si), ..., w(Km, Si) – wagi kompetencji należących do profilu PK(Si)

Oznaczenia:

min Kj(Si) – pożądany minimalny poziom spełnienia kompetencji Kj(Si) na stanowisku i, opt Kj(Si) – pożądany optymalny poziom spełnienia kompetencji Kj(Si) na stanowisku i,

max Kj(Si) – pożądany maksymalny poziom spełnienia kompetencji Kj(Si) na stanowisku i PRACOWNIK W ORGANIZACJI PRACOWNIK NA STANOWISKU Si SPEŁNIENIE PRZEZ PRACOWNIKA KOMPETENCJI Kj (Si) S1 P[PK(S1)] S2 P[PK(S2)] ... Si P[PK(Si)] ... Sn P[PK(Sn)] P[PK(Si)]: P[K1(Si)] w(K1, Si) P[K2(Si)] w(K2, Si) ... P[Kj(Si)] w(Kj, Si)] ... P[Km(Si)] w(Km, Si)

rzeczywisty poziom spełnienia Kj (Si): P[rzecz Kj(Si)]

Luka kompetencyjna L[Kj(Si)]: opt Kj(Si) – P[rzecz Kj(Si)] Dodatkowe oznaczenia:

P[PK(S1)], ..., P[PK(Sn)] rzeczywiste profile kompetencyjne pracowników na stanowiskach

Dodatkowe oznaczenia: P[PKi(Si)] – rzeczywisty profil kompetencyjny dla pracownika na stanowisku i

Dodatkowe oznaczenia: P[rzecz] Kj(Si) – rzeczywisty poziom spełnienia kompetencji przez pracownika na stanowisku i Rys. 11.1. Systemowe ujęcie pojęć związanych z kształtowaniem

profili kompetencyjnych, opracowanie własne

Przykładową ilustrację graficzną profilu kompetencyjnego przedstawiono na rys. 11.2. Należy przy tym podkreślić, iż na rys. 11.2 graficznej prezentacji profili kompetencyjnych dokonano za pomocą pola powierzchni określonej figury geometrycznej. Pozwala on na odwzorowanie pożądanego (minimalnego i optymalnego) poziomu wymaganych kompe-tencji na danym stanowisku pracy oraz rzeczywistego poziomu spełnienia tych kompekompe-tencji przez pracownika (kandydata). Szerzej zagadnienie prezentacji graficznych profili kompe-tencyjnych i ich interpretacji przedstawiono w pracy [Bieńkowska i Brol, 2009].

Opracowanie profilu kompetencyjnego PK(S_i) dla danego stanowiska pracy S_i

Rys. 11.2. Ilustracja pojęć związanych z kształtowaniem profili kompetencyjnych; opracowanie własne na podstawie pracy [Bieńkowska i Brol 2009, s. 12]

Na podstawie analizy formalnego podziału zadań i ról organizacyjnych w organi-zacji3 oraz diagnozy stanu rzeczywistego4, przy wykorzystaniu tzw. katalogów kom-petencji, można wskazać portfel kompetencji wymaganych [K1(Si), K2(Si), ..., Kj(Si), ..., K_m(S_i)] na danym stanowisku S_i.

__________

3 Na przykład w formie tzw. tablic ról organizacyjnych (ujęcie statyczne) lub wykresów przebiegu procesów (ujęcie dynamiczne).

4 Na przykład analizy kluczowych zdarzeń i zachowań z przeszłości, które warunkowały osiąganie sukcesu lub prowadziły do porażki.

opt K₁(S_i) P[rzecz K1(Si)] L[K1(Si)] P[PK(Si)] PK(Si) K4(Si) K5(Si) K6(Si) K7(Si) K2(Si) K1(Si) K3(Si) K8(Si)

Pożądany optymalny profil kompetencji PK(Si) na stanowisku Si Rzeczywisty profil kompetencji pracownika PK(Si) wykonującego pracę na stanowisku Si

Zarządzanie przez kompetencje 181

Kompetencje te powinny w decydujący sposób warunkować skuteczną realizację zadań i osiąganie celów. Portfel kompetencji trzeba skonsultować z kadrą kierowni-czą, pracownikami już zatrudnionymi na danym stanowisku oraz na stanowiskach współpracujących. Celem konsultacji jest zdefiniowanie konkretnego zestawu 6–14 kluczowych kompetencji oraz pożądanego ich poziomu minimalnego – min Kj(Si) i optymalnego – opt K_j(S_i), a w pewnych sytuacjach maksymalnego – max K_j(S_i). Na-leży uznać jako zasadę, że profile kompetencyjne są integralnym elementem doku-mentacji organizacyjnej i są tworzone już w fazie opracowywania kart opisu stanowi-ska pracy, czyli w trakcie projektowania stanowistanowi-ska. Tak określone profile muszą być każdorazowo konfrontowane z rzeczywistymi profilami kompetencyjnymi P[PK(S_i)] pracowników na poszczególnych stanowiskach w organizacji oraz rzeczywistymi po-ziomami spełnienia poszczególnych kompetencji na stanowisku P[rzecz K_j(S_i)]. Badać można w ten sposób lukę kompetencyjną L[Kj(Si)] stanowiącą podstawę do podejmo-wania decyzji w zakresie m.in. zarządzania zasobami ludzkimi.

Przedstawione założenia pozwalają na podjęcie próby zdefiniowania syntetycznego miernika wartości kompetencji pracowniczych, który umożliwi obiektywizację decyzji podejmowanych w ramach realizacji funkcji personalnej (w tym między innymi decyzji w zakresie selekcji, oceny, rozwoju czy też wynagradzania pracowników). Propozycję syntetycznego miernika w odniesieniu do sytuacji, w której porównywane są stanowiska pracy w organizacji, a zatem której celem jest wycena wartości stanowiska pracy, a tak-że miernika dla sytuacji, w której ma miejsce porównanie profilu kompetencji pożąda-nych na danym stanowisku pracy z kompetencjami rzeczywiście posiadanymi przez pracownika przedstawiono w pracy [Bieńkowska i Brol 2010]. W pierwszej sytuacji miernik określa względną wartość kompetencji każdego stanowiska w odniesieniu do takiego hipotetycznego (lub realnie istniejącego w danej organizacji) stanowiska, które-go profil kompetencyjny ma w danych warunkach, możliwą do osiągnięcia, wartość maksymalną. W drugiej zaś, miernik wartości kompetencji pracownika przedstawia sto-pień (procent), w jakim oceniany pracownik zbliżył się ze swoimi kompetencjami do poziomu uznanego za optymalny [Bieńkowska i Brol 2010, s. 64–69].