Przyczyny zrodzenia się strategicznej karty wyników

W dzisiejszej dobie oczywiste jest, że sukces każdej organizacji zależy od jakości sformułowanej strategii oraz od sposobu jej wdrażania i realizacji. Przyjmowane roz-wiązania w wymienionym względzie rzutują bowiem na wyniki uzyskiwane przez or-ganizacje w długim okresie.

Poprawnie sformułowana strategia organizacji powinna być – z jednej strony – do-stosowana do zmian zachodzących w otoczeniu albo te zmiany nawet wyprzedzać. Z drugiej zaś strony powinna odpowiadać wewnętrznym możliwościom organizacji lub zakładać stworzenie takich warunków wewnętrznych realizacji, które umożliwia-łyby osiąganie przyjętych celów strategicznych. W każdym przypadku wymaga to analizy strategicznej otoczenia i określenia na jej podstawie szans i zagrożeń z niego płynących oraz analizy strategicznej organizacji i określenia mocnych, a także słabych jej stron. Wymienione zadania nie należą do łatwych i wymagają dużych umiejętności, a opracowana z uwzględnieniem wyników analiz strategicznych strategia organizacji zawsze obarczona jest określoną dozą ryzyka czy niepewności.

Z kolei wdrażanie sformułowanej strategii, jako również istotne dla sukcesu organizacji, menedżerowie organizacji działających w Stanach Zjednoczonych Ameryki uznali za najważniejszy czynnik kształtujący wartość organizacji, dużo ważniejszy nawet od jakości samej strategii [Kaplan i Norton 2001, s. 5]. W każ-dym przypadku wymaga ono przełożenia strategii organizacji na cele i zadania związane z rozwojem organizacji: taktyczne – średniookresowe, a tych na cele i zadania (działania) operacyjne – krótkookresowe. Aby ten proces przebiegał po-prawnie i prowadził do właściwych wyników H. Steinmann i G. Schreyögg [1992, s. 146–148] proponują stosować się do trzech następujących zasad określających związki planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym jako skrajnych systemów planowania ze względu na okres planowania i charakter zadań objętych planowaniem:

1. Określanie celów i zadań strategicznych organizacji w planowaniu strategicz-nym musi być skonkretyzowane na tyle, aby nie pominąć istotnych dla sukcesu strate-gii kierunków działania w planowaniu operacyjnym (zasada ustaleń operacyjnych).

2. Każde dalej idące uszczegółowienie celów i zadań strategicznych organizacji w planowaniu strategicznym, w stosunku do uszczegółowienia określonego wcze-śniejszą zasadą, grozi pozbawieniem swobody działania w planowaniu operacyjnym (zasada operacyjnej elastyczności).

3. Wszystkie cele i zadania strategiczne decydujące o sukcesie strategii organizacji powinny być konkretyzowane w planowaniu strategicznym, wszystkie pozostałe zaś powinny być przedmiotem planowania operacyjnego (zasada zakresu konkretyza-cji strategii – przyp. Z.K.).

Mówiąc inaczej i bardziej skrótowo, przedstawione zasady oznaczają, że planowa-nie strategiczne, w którym konkretyzują się cele i zadania strategiczne, planowa-nie powinno być ani za ogólne, ani za szczegółowe. Jak podkreślają wspomniani autorzy, należy dążyć nie do sztywnego planowania strategicznego i operacyjnego, lecz do elastycz-nych sprzężeń obu tych systemów planowania. Wymaga to myślenia zarówno w kate-goriach ogólnych, jak i szczegółowych.

I wreszcie, jeśli chodzi o trzeci aspekt sukcesu organizacji – sposób realizacji sformułowanej strategii, to należy stwierdzić, że nie wystarczy raz opracować strate-gię organizacji i konsekwentnie ją realizować. Ze względu na zmianę otoczenia i or-ganizacji niezbędne jest badanie jej aktualności, w razie potrzeby weryfikowanie lub zmiana realizacji działań bieżących w celu osiągania przyjętych celów strategicznych. I te zadania są również złożone.

Ze względu na złożoność procesów formułowania, wdrażania i realizacji strate-gii organizacji zadaniom dotyczącym tych procesów w praktyce funkcjonowania organizacji towarzyszą określone nieprawidłowości. Do najważniejszych spośród nich w ujęciu syntetycznym i w odniesieniu do omówionych wcześniej zagadnień zalicza się [Kubiński 2004, s. 376; Bojnowska 2005, s. 201; Kaplan i Norton 2002, s. 175–178]:

• podejście funkcjonalne do formułowania strategii organizacji, koncentrowanie się w tym procesie głównie na miernikach finansowych, brak czytelności sformułowa-nych strategii organizacji,

• niedostatki w zakresie oceny stopnia realizacji strategii organizacji i potrzeby jej modyfikacji.

W ujęciu funkcjonalnym stosuje się trzystopniowe podejście do formułowania strategii organizacji. Punktem wyjścia jest opracowanie strategii na szczeblu organiza-cji jako całości (dla całej organizaorganiza-cji). W strategii tej określa się domeny (produkty, rynki, wewnętrzne jednostki organizacyjne – oddziały, wydziały, filie itp.), w których organizacja zamierza działać w przyszłości. W kolejnym kroku przyjmuje się kierunek zmian strategicznych (wzrost, utrzymanie stanu dotychczasowego lub ograniczanie się pod określonymi względami w poszczególnych domenach), otrzymując tym samym

Strategiczna karta wyników 121

strategie domen – tzw. strategie normatywne, nazywane też strategiami czystymi. Strategie domen są wdrażane i realizowane za pośrednictwem strategii funkcjonal-nych, określanych również mianem strategicznych programów funkcjonalnych. Po prostu, aby strategie domen mogły być wcielone w życie, muszą zostać przełożone na cele i zadania strategiczne w poszczególnych obszarach funkcjonalnych i dopiero osiąganie tego typu celów, po zrealizowaniu odpowiadających im zadań, może ozna-czać osiąganie celów strategicznych w poszczególnych domenach, a tym samym całej organizacji.

Nakreślona procedura formułowania strategii organizacji, mimo swojej prostoty i oczywistości, posiada określone mankamenty. Do najważniejszych spośród nich można zaliczyć brak często skorelowania wartości mierników oceny przyjmowanych w ramach poszczególnych obszarów funkcjonalnych w związku z formułowaniem strategii organizacji. Stanowi to wynik trudności koordynacyjnych w procesie wyzna-czania celów i zadań strategicznych w obszarach funkcjonalnych organizacji, tym większych, im większa jest organizacja i im bardziej złożone otoczenie, w którym ona działa. Nie zawsze bowiem kadra kierownicza, w której gestii przede wszystkim po-winny być czynności koordynacyjne, potrafi wywiązywać się z realizacji zadań w tym względzie. W rezultacie mamy często do czynienia z brakiem spójności sformułowa-nej strategii organizacji czy wręcz z jej wewnętrzną sprzecznością, co prowadzi do trudności realizacyjnych strategii. Wymienione zjawisko może być spotęgowane przez brak odniesienia celów strategicznych w poszczególnych obszarach funkcjonalnych organizacji do należących do tych obszarów celów komórek organizacyjnych, zespo-łów ludzkich i poszczególnych pracowników.

Należy dodać, że spośród wszystkich rodzajów mierników oceny, przyjmowanych w procesie formułowania strategii organizacji, priorytetowo traktuje się mierniki finan-sowe. Rzecz w tym, że mierniki te odwzorowują wprost efektywność wykorzystania zasobów materialnych i dotyczą przeszłości. Pomija się zatem jawne uwzględnianie wpływu na wyniki działalności organizacji zasobów niematerialnych np. satysfakcji i lojalności klientów, zdolności uczenia się organizacji, wiedzy i umiejętności pra-cowników itp. A w dzisiejszej dobie tego typu kategorie uznaje się za niezmiernie istotne w procesie kształtowania rozwoju organizacji.

Brak czytelności sformułowanej strategii organizacji stanowi istotny mankament z punktu widzenia jej wdrażania. Chodzi o to, że zwłaszcza opracowane strategie funkcjonalne – jako zbyt ogólne – nie dają często podstawy określania celów i zadań bieżących stanowiących bezpośrednią podstawę realizacji strategii organizacji. Można w tym przypadku mówić o braku umiejętności przekładania celów i zadań strategicz-nych na cele i działania bieżące służące realizacji strategii. Ale może to być również wynikiem braku konsensusu w organizacji co do istoty przyjmowanej strategii. Wów-czas w różnych wewnętrznych jednostkach organizacyjnych przyjmowane będą cele i działania zgodnie z własnym pojmowaniem strategii, nieraz niesprzężone z sobą. Ta-ka sytuacja jest tym bardziej prawdopodobna, im w mniejszym stopniu wciągnie się

załogę organizacji w proces formułowania strategii lub przynajmniej nie zakomuni-kuje się jej i nie wyjaśni przyjętej strategii. A wskazane podejście nie należy znowu do rzadkich.

Ocenę stopnia realizacji strategii i potrzeby jej modyfikacji należy uznać za istotną z punktu widzenia osiągania celów strategicznych. W procesie tej oceny uzyskuje się odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania:

1. Czy opracowana prognoza dotycząca zmian zachodzących w otoczeniu jest nadal aktualna albo inaczej: Czy zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji postę-pują zgodnie z opracowaną prognozą w tym względzie.

2. Czy sformułowaną strategię organizacji można w dalszym stopniu uznać za właściwą, tzn. czy przystaje ona do zmienionych uwarunkowań działalności organiza-cji z punktu widzenia otoczenia.

3. Czy realizacja zadań bieżących przyczynia się do osiągania przyjętych celów strategicznych.

Jedynie odpowiedź na trzecie pytanie, w kontekście praktyki realizacji zadań strate-gicznych, może być pozytywna. W tym przypadku jednak odchylenia wykonywania działań bieżących od wykonywania wynikającego z planu częściej są traktowane jako błędy wymagające korygowania. Nie dają one zatem podstawy do kwestionowania za-sadności przyjętych celów strategicznych [Kaplan i Norton 2001, s. 34]. Jak podkreślają Kaplan i Norton [2001, s. 3] „menedżerowie potrzebują informacji o tym, czy przyjęta strategia realizowana jest zgodnie z planem […]. [Istotniejsze natomiast – przyp. Z.K.] są informacje o tym, czy przyjęta strategia zapewni przetrwanie i sukces […]. Menedże-rowie potrzebują informacji umożliwiających stwierdzenie, czy założenia leżące u pod-staw przyjętej strategii są nadal [aktualne – przyp. Z.K.]”.

Przedstawione nieprawidłowości dotyczące procesów formułowania, wdrażania i realizacji strategii organizacji stały się podstawą zaproponowania określonej koncep-cji ich eliminakoncep-cji lub zmniejszania zakresu i skali. Koncepcję tę oparto na tzw. strate-gicznej karcie wyników.