Koncepcje zarządzania wiedzą

W literaturze przedmiotu opisanych jest wiele koncepcji zarządzania wiedzą obra-zujących szerokie spektrum podejść do tego zagadnienia. Jednak najczęściej prezen-towane są podejścia: japońskie, zasobowe, procesowe.

Podejście japońskie to propozycja I. Nonaki i H. Takeuchiego. U podstaw tej koncepcji leży podział wiedzy na ukrytą i jawną oraz założenie o możliwości zmia-ny tej pierwszej w drugą. Wiedza ukryta (cicha): doświadczalna (ciało),

symulta-niczna (tu i teraz), analogowa (praktyka), ma według badaczy japońskich charakter dominujący w organizacji. Wiedza jawna (formalna): racjonalna (umysł), sekwen-cyjna (tam i wtedy), cyfrowa (teoria), porównywana jest natomiast do wierzchołka góry lodowej [Nonaka i Takeuchi 2000]. Mimo tego, że wiedzy formalnej jest w organizacji zdecydowanie mniej, posiada jednak tę przewagę nad wiedzą cichą, że może być skodyfikowana, w łatwy sposób przekazana różnymi kanałami infor-macyjnymi i upowszechniona.

I. Nonaka i H. Takeuchi [2000], uwzględniając zaprezentowany podział wiedzy oraz przyjmując wskazane wcześniej założenie, stworzyli spiralę wiedzy składającą się z czterech procesów konwersji wiedzy. Należą do nich:

• socjalizacja (uspołecznienie) – przekształcanie wiedzy ukrytej w ukrytą, dziele-nie się wiedzą ukrytą (wewnętrzną) w czasie wykonywania wspólnych czynności przez członków organizacji,

• eksternalizacja (uzewnętrznianie) – przechodzenie od wiedzy ukrytej do jawnej, wyrażanie wiedzy ukrytej w publicznie dostępnej i przyswajalnej postaci, przetwarza-nie jej w wiedzę jawną,

• kombinacja – przekształcanie wiedzy jawnej w inną postać wiedzy jawnej, ko-munikacja, rozpowszechnianie, systematyzacja wiedzy jawnej,

• internalizacja (uczenie się) – przekształcanie wiedzy jawnej w ukrytą (wykorzy-stanie doświadczeń i know-how zdobytego przez innych), wiedzy jawnej w akcje, praktyki, procesy i inicjatywy.

Według autorów w zespołowej twórczej pracy dochodzi się do pożądanego roz-wiązania, przechodząc spiralnie wymienione cztery procesy konwersji, co przedsta-wiono na rys. 12.1. Kluczowa interakcja między typami wiedzy, tworząca spiralę wiedzy, zachodzi na poziomach: indywidualnym, zespołowym, organizacyjnym i międzyorganizacyjnym. Najistotniejszym poziomem z punktu widzenia tworzenia wiedzy organizacyjnej jest poziom grupowy. Jednak konwersja wiedzy zachodzi tylko na poziomie jednostki, a nie całej organizacji.

Wiedza ukryta Do jawna

ukryta

Socjalizacja Eksternalizacja

do

jawna _{Internalizacja} ^Kombinacja

Rys. 12.1. Organizacyjne tworzenie wiedzy [Nonaka i Takeuchi 2000, s. 86]

Podejście zasobowe oparte jest z kolei na źródłach wiedzy zaproponowanych przez D. Leonard-Barton [1998]. Wiedzę traktuje się w nim jako najważniejszy zasób

organiza-Zarządzanie wiedzą 195

cji, tworzący wartość dla klienta, będący trudnym do imitacji i nieposiadający substy-tutów, przy czym źródłem wiedzy może być zarówno sama organizacja, jak i jej otocze-nie1. G. Probst, B. Bucket i S. Raub [1998] uważają, że wiedza może być zasobem strategicznym, ponieważ spełnia kryteria teorii zasobowej. Wydaje się, że szczególnie istotna jest wiedza cicha, m.in. ze względu na cechy wskazywane przez S. Narasimha [2000]. Uważa on, że dzięki unikalności wiedza cicha może prowadzić do trwałej przewagi konkurencyjnej, będącej funkcją kombinacji zakresu i głębokości wiedzy.

Rdzeń podejścia tworzy pięć elementów, które wzajemnie powiązane zapewniają skuteczność zarządzania wiedzą, są nimi [Leonard-Barton 1998]:

• importowanie wiedzy z otoczenia,

• implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii, • eksperymentowanie,

• wspólne rozwiązywanie problemów,

• kluczowe umiejętności, na które składają się systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności pracowników, normy i wartości.

Koncepcja ta nawiązuje do wczesnych modeli strategii Ansoffa, a także do kon-cepcji kluczowych kompetencji i jest bardzo mocno zakorzeniona w realiach gospo-darki przemysłowej. Ponadto zgodnie z tą koncepcją organizacje nastawione są nie na przyszłość i tworzenie nowej wiedzy, a na działania krótkookresowe związane z wykorzystaniem wiedzy istniejącej.

Podejście procesowe – jako kolejne ujęcie koncepcji zarządzania wiedzą – spo-pularyzowane zostało przez T. Davenporta i L. Prusaka [1998], G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta [2006] oraz W.R. Bukowitz i R.L. Williamsa [2000]. Zgodnie z założe-niami tego podejścia zarządzanie wiedzą rozumiane jest jako ogół procesów tworzenia, rozpowszechniania i wykorzystania wiedzy do realizacji celów organizacyjnych [Probst, Raub i Romhardt 2006]. A. Sopińska i P. Wachowiak [2006] wyróżniają przy tym trzy fazy procesu zarządzania wiedzą:

• nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy) – w drodze rozwijania i doskonalenia po-siadanych zasobów ludzkich, przez kupowanie zasobów informacyjnych oraz umiejęt-ności zarządzania spoza organizacji, gdy własne zasoby nie mogą być rozwinięte (ist-nieje ryzyko, iż zakupiona wiedza nie będzie unikalna);

• dzielenie się wiedzą – upowszechnianie wiedzy wewnątrz i na zewnątrz organi-zacji (tworzenie warunków sprzyjających dzieleniu się wiedzą – proces obejmujący zarówno systemy motywacyjne, jak i rozwiązania teleinformatyczne), wymagające wcześniej nadania wiedzy odpowiedniej formy, umożliwiającej dostęp osobom, które jej potrzebują (kodyfikacji);

__________

1 Wiedza jako zasób znajduje odpowiednik w pojęciu kapitału intelektualnego. Kapitał intelektualny de-finiowany jest jako suma kapitału ludzkiego, strukturalnego (indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświad-czeń pracowników przedsiębiorstwa), a także infrastruktury (obejmującej sposoby pracy, struktury i syste-my), która go wspiera, umożliwiając jego wykorzystywanie [Edvinsson i Malone 2001].

• przekształcanie wiedzy w decyzje (A. Sopińska i P. Wachowiak wskazują, że powodzenie tego etapu uzależnione jest od wielu czynników – najważniejsze z nich to: formy i procedury decyzyjne umożliwiające zaangażowanie w proces de-cyzyjny najbardziej kompetentnych ludzi, sprawnie działający i dostosowany do po-trzeb decydentów system wywiadu gospodarczego, systemy oceny i wynagradzania menedżerów promujące nowatorskie i śmiałe rozwiązania).

W ramach podejścia procesowego różni autorzy wymieniają inne procesy zarzą-dzania wiedzą, jednak można zauważyć, że mieszczą się one w wymienionych trzech fazach i zwykle są ich uszczegółowieniem. I tak na przykład: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt [2006] proponują: lokalizowanie, pozyskiwanie, rozwijanie, dzielenie się i rozpowszechnianie, wykorzystanie oraz zachowywanie wiedzy; W.R. Bukowitz, R.L. Williams [2000] wymieniają: strategiczne – wywoływane przez makrootoczenie (pozyskiwanie, stosowanie, uczenie, zachowywanie) oraz taktycz-ne – wywoływataktycz-ne przez szanse lub popyt rynkowy (ocena, budowanie i rozwój, usuwanie); Holsapploe i Joshi [2001]: pozyskanie, selekcja, generowanie i użycie, internalizacja, eksternalizacja wiedzy.

T. Davenport i L. Prusak [1998] wyróżnili ponadto dwie płaszczyzny zarządzania wiedzą operacyjną i strategiczną, wychodząc poza same procesy zarządzania wiedzą. Autorzy uważają, że całość musi być wspierana także przez płaszczyznę strategiczną, którą tworzy kultura organizacyjna czy system motywacyjny. Szersze spojrzenie na zarządzanie wiedzą (niekoncentrujące się tylko na samych procesach) jest pierwszym krokiem w kierunku ujęcia bardziej kompleksowego.

W definicjach prezentowanych w literaturze najczęściej podkreśla się procesowy charakter zarządzania wiedzą. Nacisk nie zawsze położony jest na wszystkie procesy, część autorów skupia się tylko na procesach transferu i dzielenia, część na możliwości pozyskania wiedzy. Jednak operacje przeprowadzane tylko na informacjach nie są wy-starczające, a sprawne zarządzanie wiedzą wymaga także działań w takich obszarach, jak: kultura organizacyjna, przywództwo i motywacja pracowników czy strategia or-ganizacji – wymaga zatem ujęcia kompleksowego w ramach systemu.