Monitorowanie realizacji strategii organizacji na podstawie strategicznej karty wyników

Wdrożona strategiczna karta wyników stanowi podstawę realizacji strategii or-ganizacji. Postępy zaś realizacji strategii wymagają systematycznego monitorowa-nia rozumianego jako funkcja pomiarowo-kontrolna i transmisyjna na potrzeby

ste-rowania [Stabryła 2000, s. 318]. Mówiąc ściślej, monitorowanie realizacji strategii obejmuje badanie stopnia zgodności realizacji strategii i kategorii pokrewnych z przyjętymi założeniami w tym względzie, z zamiarem – w razie niezbędności – modyfikacji czy weryfikacji tej realizacji i/lub przyjętych założeń. Bezpośrednią podstawą owego badania są tak naprawdę plany strategiczne, odwzorowujące spo-sób realizacji strategii w czasie i stanowiące wzorce odniesienia jako założenia, im przeciwstawia się stany osiągnięte i przewidywane do osiągnięcia w procesie reali-zacji strategii. Kategorie pokrewne, o których również mowa, dotyczą otoczenia organizacji – jego prognozy i faktycznej zmiany. Modyfikacji lub weryfikacji w pro-cesie monitorowania realizacji strategii może podlegać zarówno sposób jej realiza-cji i/lub prognoza otoczenia, jak i przyjęte założenia. Tak rozumiane monitorowa-nie realizacji strategii organizacji zawiera się w kontroli strategicznej i służy

Rys. 8.3. Schemat ideowy monitorowania realizacji strategii organizacji z uwzględnieniem strategicznej karty wyników; opracowanie własne

Czy realizacja zadań strategicznych jest zgodna

z planem strategicznym? Czy realizacja zadań strategicznych prowadzi do osiągnięcia celów strategicznych?

Czy cele strategiczne są zgodne z otoczeniem?

Czy zmiana otoczenia jest zgodna z jego prognozą?

Realizacja strategii Analiza strategiczna

Formułowanie strategii

Formułowanie strategicznej karty wyników

Analiza odchyleń i decyzje korekcyjne TAK TAK TAK TAK NIE NIE NIE NIE

Strategiczna karta wyników 135

sterowaniu strategicznemu, rozumianemu, najogólniej biorąc, jako reagowanie na po-jawiające się i przewidywane odchylenia w omawianym względzie. Cechą omawianego monitorowania realizacji strategii organizacji jest zatem badanie odchyleń będących treścią tego zagadnienia, nie tylko w odniesieniu do przeszłości, lecz także do przy-szłości, czyli tych odchyleń, które dopiero mogą wystąpić. Schemat ideowy monito-rowania realizacji strategii organizacji, z uwzględnieniem strategicznej karty wyników i z ogólnie ujętym sterowaniem, przedstawiono na rys. 8.3.

Punktem wyjścia proponowanego ujęcia monitorowania realizacji strategii z uwzględ-nieniem strategicznej karty wyników jest sformułowana strategia organizacji. Otrzy-muje się ją w wyniku systemowo przeprowadzonej analizy strategicznej, odniesionej zarówno do otoczenia, jak i organizacji. Przyjęta następnie strategiczna karta wyników stanowi wyraz konkretyzacji strategii organizacji. Właśnie plan strategiczny, otrzyma-ny na podstawie owej karty, i wyniki realizacji strategii pozwalają formułować w pro-cesie jej realizacji cztery rodzaje pytań aktualnych w odniesieniu do każdej perspek-tywy karty i między perspektywami.

Pierwsze pytanie, zadawane najczęściej (w najkrótszym cyklu kontrolnym), spro-wadza się do stwierdzenia, czy realizacja zadań strategicznych jest zgodna z przyję-tym planem strategicznym i dotyczy działań operacyjnych wyodrębnionych w ramach zadań strategicznych i przyjętych jako środki do osiągania celów operacyjnych orga-nizacji. Odnosi się ono też do przeszłości. Odchylenia realizacji działań operacyjnych od wzorca wynikającego z planu operacyjnego należy oceniać negatywnie. Stanowi to podstawę analizy odchyleń i podjęcia decyzji korekcyjnych, w celu sprowadzenia re-alizacji do zgodności z planem.

Wszystkie kolejne pytania są bardziej istotne i odnoszą się już do przyszłości. W początkowym chodzi o ustalenie, czy realizacja zadań strategicznych prowadzi do osiągnięcia celów strategicznych. Może się bowiem okazać, że owa realizacja jest zgodna z planem strategicznym, ale nie skutkuje osiąganiem celów w zakresie rozwoju. Oznacza to, że hipotezy przyjęte w ramach strategicznej karty wyników jako związki przyczynowo-skutkowe są niepoprawne albo może nawet nieaktualne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia. Przykładowo, przyjęta koncepcja kształcenia pracowników w organizacji nie prowadzi do zakładanego podniesienia poziomu ich wiedzy i umiejętności, założenia realizacji procesów wewnętrznych nie pozwalają uzyskać wymaganej jakości produktów, przyjęta wartość oferowana klientom nie rodzi pełnego ich zadowolenia i wreszcie zakładany poziom sprzedaży i cen nie przyczynia się do zagwarantowania właściwych wyników finansowych. Wymienio-ne zależności przyczynowo-skutkowe między zadaniami a celami strategicznymi przekładają się na podobne relacje między celami należącymi do poszczególnych perspektyw strategicznej karty wyników. W odniesieniu do podanego przykładu: zbyt niski poziom wiedzy i umiejętności pracowników nie pozwala uzyskać wyma-ganej jakości produktów, niedostatek jakości produktów nie rodzi pełnego zadowo-lenia klientów i wreszcie ów poziom zadowozadowo-lenia klientów skutkuje niskimi

wyni-kami finansowymi. W wyniku analizy wymienionego typu zależności należy podjąć odpowiednie decyzje korekcyjne ich dotyczące, co powinno prowadzić do rekon-strukcji karty.

Negatywna odpowiedź na przedstawiony rodzaj pytań wymaga (niezależnie od podjęcia określonych działań zaradczych związanych bezpośrednio z tą kategorią pytań) zbadania zgodności przyjętych celów strategicznych z otoczeniem. Może się bowiem okazać, że przyjęte zadania strategiczne są zgodne z uprzednio postawionymi celami w zakresie rozwoju, ale te drugie nie odpowiadają wymaganiom otoczenia. Choć przy-jęte w najlepszej wierze i na podstawie najpełniejszych dostępnych informacji mogą być już niewłaściwe lub nieaktualne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia [Ka-plan i Norton 2001, s. 224]. Konieczna jest zatem analiza zaistniałych rozbieżności i podjęcie odpowiednich decyzji korekcyjnych, co jednocześnie oznacza powrót do for-mułowania strategii organizacji, ściślej mówiąc – przejście do jej zreforfor-mułowania, a następnie zrekonstruowania na tej podstawie strategicznej karty wyników.

Wreszcie ostatnie pytanie zadane w ramach monitorowania realizacji strategii na pod-stawie strategicznej karty wyników (wymuszone nieraz odpowiedziami na szczegółowe pytania należące do poprzedniej kategorii pytań) dotyczy zgodności faktycznej zmiany otoczenia z prognozą tej zmiany. Wszelkie prognozy mają bowiem to do siebie, że nie zawsze się sprawdzają. W rezultacie cele strategiczne, nawet w największym stopniu zgodne z prognozą otoczenia, będą nieodpowiednie. Wymaga to również analizy odchyleń i decyzji korekcyjnych, a zatem ponowienia analizy strategicznej i powtórzenia prac zwią-zanych z formułowaniem strategii i strategicznej karty wyników.

Rezultatem nieustannego w określonym cyklu zadawania pytań wymienionego ro-dzaju jest proces ciągłego – strategicznego uczenia się. Dotyczy on zarówno przeszłości, jak i przyszłości. Odbywa się na zasadzie pętli pojedynczej (wykrywania błędów i doko-nywania korekt, opierając się na obowiązującym w organizacji zestawie norm, procedur, wartości) i pętli podwójnej (z krytyczną oceną przyjętych w ramach wymienionych kate-gorii rozwiązań i ewentualnym ich zakwestionowaniu [Wróbel 2010, s. 343]. Obejmuje wszystkie perspektywy strategicznej karty wyników, „[…] wprowadza element dyna-micznego myślenia o strategii, […] umożliwia zespołowe uczenie się” [Kaplan i Norton 2001, s. 240]. Należy oczekiwać, że przyjęty tok postępowania z uwzględnieniem karty przyczyni się do większej aktualności opracowanej strategii i sukcesu organizacji.

Pozostaje jeszcze problem cyklu badania aktualności przyjętej strategii organizacji i jej realizacji. Nie jest to do końca jednoznaczne. Można przyjąć, że odpowiedzi na kolejne pytania, stawiane w trakcie monitorowania realizacji strategii, będzie się udzielało w coraz dłuższym cyklu aktualizacyjnym. O ile pytania dotyczące popraw-ności realizacji zadań strategicznych, a więc zorientowane na przeszłość, wymagałyby cyklu miesięcznego, to już następne – dłuższego, na przykład kwartalnego w celu ba-dania zgodności realizacji zadań strategicznych z celami strategicznymi, półrocznego w odniesieniu do stwierdzania zgodności celów strategicznych z otoczeniem i

roczne-Strategiczna karta wyników 137

go w celu określania stopnia zgodności faktycznej zmiany otoczenia z jego prognozą. Elementy otoczenia nie mogą bowiem zmieniać się zbyt często.