TQM – autorska koncepcja

Jednym z najważniejszych czynników determinujących przemiany jakościowe za-chodzące we współczesnym świecie jest zmiana podejścia do procesu kształtowania jakości. Najbardziej widoczne jest to w rosnącej popularności koncepcji TQM, którą w różnym zakresie i na różnym poziomie zaawansowania stosuje coraz więcej organi-zacji. Nie bez znaczenia była tutaj nowelizacja norm ISO serii 9000 w 2000 r., która wprowadziła do tych norm zasady TQM. Można powiedzieć, że każda organizacja, posiadająca w sposób rzetelny wdrożony znormalizowany system zarządzania jako-ścią, musi respektować te zasady. Jeśli tego nie robi, to oznacza, że zgodność jej sys-temu zarządzania z wymaganiami normy ISO 9001 jest problematyczna. W praktyce zdarza się to dość często z powodu postępującej deprecjacji certyfikatów systemo-wych [J. Zymonik 2008, 2009].

Z drugiej strony TQM znajduje mocne oparcie w modelach samooceny wyko-rzystywanych przy organizowaniu konkursów nagród jakości. Na szczególną uwagę zasługuje model doskonałości EFQM, który stanowi kwintesencję koncepcji kom-pleksowego zarządzania przez jakość. Stosowany w Europie oraz będący wzorcem dla Polskiej Nagrody Jakości przyczynił się do popularyzacji idei TQM, pozytyw-nie wpływając na wzrost świadomości projakościowej wśród pracowników organi-zacji wykorzystujących praktycznie ten model na potrzeby samooceny. I w tym należy dopatrywać się podstawowych korzyści, ale także i barier związanych z aplika-cją zasad TQM. Oceniając bowiem z perspektywy czasu doświadczenia w stosowa-niu różnych rozwiązań projakościowych, można z dużą pewnością powiedzieć, że ta-jemnica dobrej jakości tkwi właśnie w świadomości każdego pracownika. Na nic zdadzą się najlepsze systemy, struktury, procedury, instrukcje, jeśli pracownicy nie będą świa-domi zależności między stosowaniem się do wymagań systemowo-proceduralnych a jakością wytwarzanych produktów. To właśnie najczęściej drobne pomyłki i błę-dy wynikające z rutyny i nieprzestrzegania sprawdzonych procedur i systemowych zasad postępowania wywołują negatywne skutki – w najlepszym razie w postaci niewielkich usterek produktów powszechnego użytku, a w najgorszym wielkich katastrof złożonych wyrobów (np. promów kosmicznych, samolotów pasażerskich, budynków, mostów) i związanych z nimi ludzkich tragedii. Praktyczne stosowanie zasad TQM w organizacjach daje szansę na stopniową zmianę tej świadomości.

W podsumowaniu zaprezentowanego opracowania można sformułować następują-ce wnioski:

1. Koncepcja TQM – kompleksowe zarządzanie jakością, jest kształtowana przez wieki, bezpośrednio jednak od sześćdziesięciu lat, i nadal ulega zmianom. Preferuje bowiem wartości ponadczasowe związane z zachowaniem ludzi w procesie pracy.

2. Style zarządzania jakością oparte na starożytnych teoriach filozoficznych Plato-na, Arystotelesa, Lao Tse (Tzu) i Konfucjusza w sposób zróżnicowany ujmowały pro-cesy pracy, produkty i zachowania pracownicze w obszarze jakości. Jedne (np. styl amerykański) były ukierunkowane na subiektywne pojmowanie jakości przez klienta zewnętrznego, inne (m.in. styl japoński) na ustawiczne działania projakościowe do-skonalące przebiegi procesów, jeszcze inne (jak styl europejski) preferowały obiekty-wizm w wyznaczaniu standardów jakości.

3. Style zarządzania jakością mocarstw gospodarczych zostały zintegrowane w prze-łomowym 2000 r., gdy w międzynarodowych normach ISO serii 9000, zainicjowanych przez Europę, ujęto zasady TQM – koncepcji opracowanej przez badaczy amerykań-skich i japońamerykań-skich. Do 2000 roku międzynarodowe normy ISO serii 9000 były uważa-ne za coś „martwego”, pozbawiouważa-nego życia, jako że były to „suche” wymagania doty-czące zdolności wytwórczych. Nasycenie ich „życiem” – elementami zachowań ludzkich, zminimalizowało ich twardość.

4. Koncepcja TQM znalazła także swoje miejsce w samoocenie – modelach na-gród jakości, coraz bardziej popularnych w świecie gospodarczym, także w Polsce.

Total Quality Management 155

Samoocena tym samym zaczyna być postrzegana jako skuteczny instrument służący wdrażaniu koncepcji TQM, w tym poprawie jakości zarządzania organizacjami. Modułowa budowa nagród jakości pozwala wniknąć we wszystkie obszary danej organizacji, a szczególnym jest moduł zarządzania ludźmi. Niestety, praktyka go-spodarcza pokazuje (również w Polsce), że akurat w tym obszarze jest jeszcze wiele do zrobienia. Tym samym samo życie dowodzi, że nadal brakuje odpowied-niej świadomości społecznej, co do ważności jakości i niemarnotrawienia zasobów Ziemi.

5. Należy sądzić, że koncepcja TQM oparta na wartościach związanych z zacho-waniem ludzi nadal będzie się rozwijać. Obecnie bowiem w zarządzaniu organiza-cjami szczególnym zainteresowaniem cieszy się natura ludzka oraz jakość życia człowieka. Są na przykład próby adaptowania do dziedziny zarządzania rozwiązań wypracowanych przez psychologię pozytywną [Seligman 2005; Z. Zymonik 2007]. W dziedzinę tę wkracza także psychologia ewolucyjna zachowań ludzkich [Wilber 2006] oraz rozwiązania dotyczące inwestowania w wartości, co wiąże się z proble-mem funkcjonowania przedsiębiorstw nierównoważących biznesu [Zohar i Marshall 2004; Z. Zymonik 2008].

Jak widać, koncepcja TQM – kompleksowe zarządzanie jakością – nadal jest poję-ciem otwartym na otoczenie i zmiany zachodzące w świecie.

Literatura

DEMING E.W. (1982), Out of Crisise, Massachusetts Intitute of Technology, Cambridge.

DOBROWOLSKA A. (2003), Bariery wdrażania TQM – doświadczenia firm zachodnich, „Problemy Jakości”, nr 12.

FEIGENBAUM A.V. (1991), Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York.

HAFFER R. (2005), Kultura jakości jako warunek międzynarodowej konkurencyjności polskich przedsię-biorstw, „Problemy Jakości”, nr 12.

ISHIKAWA K. (1983), Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Tokyo. IMAII M. (2007), Kaizen – klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute, Warszawa. JURAN J.M., FRANK M., GRYNA (1974), Jakość – projektowanie – analiza, Wydawnictwa

Nauko-wo-Techniczne, Warszawa.

JURAN J.M., GODFREY A.B. (2000), Juran’s Quality Handbook, McGraw, Inc., New York.

Metody sterowania jakością w japońskiej praktyce przemysłowej (1970), red. nauk. L. Wasilewski, mate-riały z konferencji w Tokio, 1969, Centralny Urząd Jakości i Miar, Warszawa.

OAKLAND J.S. (1992), Total Quality Management, Butterworth-Heinneman, Oxford.

SELIGMAN M.E. (2005), Prawdziwe szczęście – psychologia pozytywna a urzeczywistnienie naszych możliwości trwałego spełnienia, Media Rodzina, Warszawa.

WASILEWSKI L. (1998), Do czego służy TQM, „Problemy Jakości”, nr 3.

WILBER K. (2006), Integralna teoria wszystkiego. Wizje dla biznesu, polityki, nauki i duchowości, Wy-dawnictwo Zysk i S-ka, Poznań.

ZOHAR D., MARSHALL I. (2004), Spirituals Capital, Beret-Koehler Publisher, Inc., San Francisco. ZYMONIK J. (1997), Ocena stopnia zrozumienia zasad TQM przez kierownictwa przedsiębiorstw,

w: Społeczna, ekonomiczna i konsumencka ocena jakości, red. T. Wawak, wyd. EJB, Kraków. ZYMONIK J. (1998), Kryteria samooceny przedsiębiorstw w konkursach nagród jakości, „Przegląd

Or-ganizacji”, nr 4.

ZYMONIK J. (1999), Zasady TQM w praktyce przedsiębiorstwa (wyniki badań), w: Przedsiębiorstwo wobec wyzwań przyszłości, red. M. Haffer, S. Sudoła, Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.

ZYMONIK J. (2002), Wpływ koncepcji TQM na ewolucję norm ISO serii 9000, w: Rola towaroznawstwa w zarządzaniu jakością w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, red. nauk. J. Żuchowski, Wydaw-nictwo Politechniki Radomskiej, Radom.

ZYMONIK J. (2006), Polskie działania dostosowawcze do wymagań Unii Europejskiej w zakresie oceny zgodności i normalizacji, w: Zarządzanie jakością w procesie integracji europejskiej, red. nauk. J. Zymonik i Z. Zymonik, Oficyna Wydawnicza Poltechniki Wrocławskiej, Wrocław.

ZYMONIK J. (2008), Rola certyfikacji i samooceny w doskonaleniu systemów zarządzania, w: Prze-kształcenia w polskim systemie ekonomiczno-społecznym, Zeszyt Naukowy nr 25 Wyższej Szkoły Za-rządzania i Finansów we Wrocławiu, red. D. Korenik, Wrocław.

ZYMONIK J. (2009), Polska Nagroda Jakości w świetle dotychczasowych edycji tego konkursu, „Pro-blemy Jakości”, nr 7.

ZYMONIK J., ZYMONIK Z. (1997), Systemowe podejście do jakości, w: Systemy jakości w wytwarzaniu maszyn, red. nauk. J. Zymonik, Z. Zymonik, SIMPRESS, Wrocław.

ZYMONIK Z. (2002), Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politech-niki Wrocławskiej, Wrocław.

ZYMONIK Z. (2003), Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politech-niki Wrocławskiej, Wrocław.

ZYMONIK Z. (2006), Japońska rewolucja jakości – tworzenie koncepcji Quality Control, „Problemy Jakości”, nr 12.

ZYMONIK Z. (2006), Koncepcje kosztów jakości i ich wpływ na wytyczne w międzynarodowych nor-mach ISO serii 9000, w: Zarządzanie jakością w procesie integracji europejskiej, red. nauk. J. Zymonik, Z. Zymonik, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.

ZYMONIK Z. (2007), Positive Organizational Scholarship (POS) nowym trendem w naukach o zarzą-dzaniu, „Problemy Jakości”, nr 10.

ZYMONIK Z. (2008), Kapitał duchowy w doskonaleniu zarządzania przedsiębiorstwem, w: Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości, red. nauk. T. Borys i P. Rogala, Prace Naukowe Uniwersy-tetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 31, Wydawnictwo UniwersyUniwersy-tetu Ekonomicznego we Wrocła-wiu, Wrocław.

ZYMONIK Z., ZYMONIK J. (1994), Kompleksowe zarządzanie jakością, „Nowator”, nr 7.

Literatura uzupełniająca

BANK J. (1996), Zarządzanie przez jakość, Wyd. Gebethner & S-ka, Warszawa. HAMROL A. (2010), Zarządzanie jakością z przykładami, Wyd. PWN, Warszawa.

KARASZEWSKI R. (2005), Zarządzanie jakością – koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez lide-rów światowego biznesu, Wyd. Dom Organizatora, Toruń.

Total Quality Management 157

ŁUNARSKI J. (2008), Zarządzanie jakością, standardy i zasady, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa. URBANIAK M. (2007), Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce

gospo-darczej, Wyd. Difin, Warszawa.

Pytania

1. Jakie jest znaczenie trzech słów, których pierwsze litery składają się na nazwę koncepcji TQM? 2. Jaka była geneza kształtowania się koncepcji TQM?

3. Czym się różni kontrola jakości od sterowania jakością? 4. Jaka jest logika cyklu Shewharta–Deminga?

5. W jaki sposób koncepcja TQM wpłynęła na modyfikację wymagań zawartych w normach ISO serii 9000 w trakcie kolejnych ich nowelizacji?

6. Jakie funkcje pełni samoocena organizacji i jakie jest jej znaczenie w działaniach doskonalących? 7. Z jakimi problemami spotykamy się najczęściej w trakcie wdrażania koncepcji TQM w organizacjach?