Literatura uzupełniająca
Rozdział 7. Reinżynieria
7.4. Przeobrażenia w działalności organizacji pod wpływem reinżynierii
M. Hammer i J. Champy [1996] podkreślają, że dzięki reinżynierii klasyczną zasa-dę daleko idącego podziału pracy zastępuje idea pracy zespołowej. Okazuje się, że
„[…] zespoły procesowe – grupy ludzi pracujących wspólnie nad realizacją procesu – stanowią logiczną formę organizowania działań do wykonania określonych zadań. W zespołach takich nie spotykamy przedstawicieli wszystkich zaangażowanych dzia-łów funkcjonalnych. Zespoły te właściwie zastępują dawną strukturę wydziałową” [Hammeri i Champy 1996, s. 80]. Stanowią tym samym pod względem jakościowym nową całość, mającą za zadanie wykonanie pewnej całościowej pracy, tj. procesu. Jak podkreśla Z. Martyniak [1999], skraca się dzięki temu czas realizacji zamówienia, a klienci kontaktują się nie z wieloma pracownikami, jak dzieje się to w organizacji zorientowanej funkcjonalnie, lecz z jednym tylko zespołem.
Pod wpływem reinżynierii zmianie ulegają również stanowiska pracy. Członkowie zespołu procesowego ponoszą bowiem odpowiedzialność za realizację całego procesu, a nie za wykonywanie jego niewielkich fragmentów – muszą więc postrzegać pracę w znacznie szerszej perspektywie. Niezależnie od tego, że mają oni odmienne umie-jętności i zdolności, każdy z nich przynajmniej w ogólnym zarysie, powinien znać fa-zy i etapy całego procesu i potrafić wykonywać prfa-zynajmniej niektóre z nich. W kon-sekwencji, praca ma wielowymiarowy charakter, a dotychczasowe granice między pracownikami zatrudnionymi w realizacji określonego procesu zacierają się.
Wraz z rosnącą wielowymiarowością pracy jest ona „oczyszczana” z działań nie-wnoszących tzw. wartości dodanej. Staje się tym samym bardziej wartościowa i jed-nocześnie bardziej satysfakcjonująca, ponieważ ludzie wykonują całość pracy, a więc coś, na czym zależy innym. Co więcej, daje ona większe możliwości zdobywania wie-dzy i rozwoju [Hammer i Champy 1996; Martyniak 1999].
W reinżynierii zmienia się rola pracowników. Organizacja nie potrzebuje już lu-dzi zachowujących się zgodnie z ustalonymi regułami, ale takich, którzy samolu-dziel- samodziel-nie potrafią opracować nowe. Są więc wyposażeni w szerokie kompetencje i zobo-wiązani do kierowania się rozsądkiem w podejmowaniu decyzji. „Firmy dokonujące reengineeringu muszą więc uwzględnić dodatkowe kryteria podczas zatrudniania tychże pracowników. Niewystarczające okazuje się uwzględnienie takich czynników, jak wykształcenie przyszłych pracowników, ich przeszkolenie czy umiejętności; istotną sprawą jest również ich charakter. Czy wykazują inicjatywę, czy są zdyscyplinowa-ni? Czy mają motywację do podjęcia wszelkich niezbędnych do usatysfakcjonowa-nia klienta kroków?” [Hammer i Champy 1996, s. 85].
Równocześnie zmienia się przygotowanie do wykonywania zawodu. Jak wiadomo, tradycyjnie zarządzane organizacje kładą duży nacisk na szkolenie pracowników, in-struując ich, jak najlepiej wykonać określoną pracę lub jak należy zachowywać się w danej sytuacji. Tymczasem w organizacjach, w których zastosowano reinżynierię zdecydowanie ważniejsza jest edukacja. Chodzi o to, by pracownicy nie tylko wie-dzieli, jak powinni wykonywać swoją pracę, lecz także przede wszystkim rozumieli sedno swoich działań. Niezbędni są ludzie łatwo przystosowujący się do różnych sy-tuacji oraz potrafiący sami stworzyć odpowiadające im stanowiska mogące ulegać ciągłym zmianom. Nietrudno zauważyć, że w warunkach ciągłych, elastycznych
Reinżynieria 109
zmian normą jest nieustające poszerzanie wykształcenia i zdobywanie nowej wiedzy [Hammer i Champy 1996].
Reinżynieria wprowadza też zmianę założeń wynagradzania pracowników. W tra-dycyjnych organizacjach wysokość wynagrodzenia uzależniona jest od czasu pracy, który wcale nie musi i z reguły nie jest powiązany z jej wartością. W przypadku wy-konywania pracy w ramach określonego procesu istnieje możliwość oceny wydajności pracowników i ich wynagradzania na podstawie wytworzonej wymiernej wartości. Podstawą systemu wynagradzania jest zatem wkład pracy i jej wyniki, a szczególne osiągnięcia są nagradzane raczej za pomocą premii niż podwyżki pensji. Po wdrożeniu reinżynierii tracą więc rację bytu inne założenia tradycyjnego wynagradzania, tj. uza-leżnienie wynagrodzeń od pozycji w hierarchii organizacyjnej, przyznawanie podwy-żek tylko dlatego, że upłynął kolejny rok zatrudnienia itp. [Hammer i Champy 1996].
Kolejną konsekwencją reinżynierii jest zmiana kryteriów awansowania. Zdaniem M. Hammera i J. Champy’ego [1996, s. 88] awansowanie na wyższe stanowiska po-winno zależeć nie od uzyskiwanych dotychczas wyników, lecz zdolności pracowni-ków. Przyjmuje się bowiem, że za pracę się płaci, natomiast awansuje za zdolności. Jakkolwiek zasada ta jest oczywista, to jednak nieczęsto stosowana. „Skoro Elżbieta jest dobrym chemikiem, będzie więc też dobrym menedżerem chemików – zakłada rozumowanie konwencjonalne. Zazwyczaj się to nie sprawdza, a awans Elżbiety przy-sparza firmie kiepskiego menedżera kosztem dobrego chemika”.
Zmieniają się również wartości. Pracownicy powinni być głęboko przekonani, że pracują nie dla swoich bezpośrednich przełożonych, ale dla klientów. Najlepszym środkiem zmiany mentalności wydaje się być odpowiednia motywacja, wspomniane wcześniej przekonanie winno być więc wzmocnione m.in. przez sposób wynagra-dzania pracowników i stosowane kryteria oceny wyników ich pracy. Zdaniem twór-ców reinżynierii zmiana wartości i przekonań jest równie istotnym jej elementem jak zmiana procesów. Uważają, że w organizacji, w której przeprowadzono reinżynierię, pracownicy muszą żywić w szczególności następujące przekonania i wartości [Hammer i Champy 1996, s. 90]:
• „Klienci wypłacają nam wszystkim pensje: muszę więc uczynić wszystko, by ich zadowolić.
• Każda praca w tej firmie jest istotna i ważna: moja obecność naprawdę coś zna-czy.
• Samo pokazanie się w pracy nie wystarcza: płacą mi za wytwarzanie wartości. • Tu kończy się kwestia pieniędzy: problemy firmy są moimi problemami i muszę starać się je rozwiązywać.
• Jestem członkiem zespołu: razem ponosimy klęski i razem też odnosimy sukcesy. • Nikt nie wie, co przyniesie jutro: ciągłe uczenie się jest częścią mojej pracy”. W swojej propozycji M. Hammer i J. Champy [1996], przewidują zupełnie inną rolę przełożonych. O ile tradycyjni szefowie planują i przydzielają pracę, o tyle w or-ganizacji stosującej reinżynierię przełożeni zajmują się przede wszystkim
wspiera-niem pracowników i usprawniawspiera-niem działań. Są raczej trenerami zapewniającymi wszystkie niezbędne środki, aby ich podopieczni mogli samodzielnie rozwiązywać bieżące problemy. Odpowiadają także za rozwój poszczególnych pracowników. Po-magają im doskonalić umiejętności, a organizacji mieć takich ludzi, jakich potrzebuje obecnie i będzie potrzebowała w przyszłości.
I wreszcie ostatnia – bardzo ważna – zmiana. Dotyczy ona struktury organizacji i pole-ga na daleko idącym spłaszczeniu struktury orpole-ganizacyjnej. Jest to konsekwencja nowej roli przełożonych i bardzo dużych uprawnień decyzyjnych bezpośrednich wykonawców.