Istota i cele zarządzania przez kompetencje

Zarządzanie przez kompetencje (ang. competency based management) należy po-strzegać jako jedną z metod zarządzania, ukierunkowaną na zdefiniowanie potrzeb-nych organizacji kompetencji i spowodowanie, aby posiadali je na wymaganym po-ziomie i w odpowiednim miejscu oraz czasie pracownicy5. Dzięki wykorzystaniu tych __________

5 W przypadku braku określonych kompetencji w organizacji można je pozyskać od podmiotów ze-wnętrznych, zlecając określone zadania w ramach outsourcingu.

kompetencji działania podejmowane przez pracowników będą skuteczne i zapewnią efektywną realizację bieżących i długookresowych celów organizacji.

Ze względu na specyficzny rodzaj i zakres zadań, zarządzanie przez kompetencje należy traktować jako ważny element zarządzania personelem, charakterystyczny dla filozofii Human Resources Management6 (HRM) i modelu kapitału ludzkiego. Zarzą-dzanie przez kompetencje obejmuje:

• określenie pożądanego portfela kompetencji korporacyjnych, tj. wspólnych dla całej organizacji,

• zdefiniowanie profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk pracy, • badanie kompetencji pracowników i kandydatów do pracy w celu ustalenia ich profili kompetencyjnych w kontekście danego stanowiska pracy,

• minimalizowanie luki kompetencyjnej w odpowiednim miejscu i czasie, przez dokonanie właściwej obsady stanowiska pracy, rozwój pracownika lub/i restruktury-zację zadań i ról organizacyjnych dla danego stanowiska pracy,

• kreowanie ścieżek rozwoju kompetencji pracowników, tj. wskazywanie, jakie kompetencje są i będą organizacji potrzebne oraz jak pracownicy mają je osiągać.

Należy podkreślić, iż w literaturze przedmiotu spotyka się również inne nazwy dla wymienionego cyklu działań. Na przykład A. Rakowska [2007, s. 146–147] przedstawia „model kształtowania kompetencji”, ukierunkowany co prawda na kom-petencje menedżerskie kadry kierowniczej, nie mniej jednak mogący mieć zastoso-wanie również w odniesieniu do innych stanowisk współczesnych organizacji. W ramach kształtowania kompetencji menedżerskich autorka wyróżnia [Rakowska 2007, s. 145–147]:

• symultaniczną ocenę poziomu posiadanych kompetencji menedżerskich i pozio-mu kompetencji organizacyjnych,

• określenie pożądanych kompetencji organizacji, diagnozę kompetencji organiza-cji oraz określenie luki kompetenorganiza-cji organizacyjnych,

• określenie pożądanych kompetencji menedżerskich, a także zbudowanie modelu kompetencji menedżera danej organizacji i modelu menedżera nowoczesnej organizacji,

• określenie luk kompetencji menedżerskich,

• działania związane z niwelowaniem luki w obszarze kompetencji organizacyjnych, • działania związane z niwelowaniem luki kompetencji menedżerskich,

• realizację i ocenę działań związanych z niwelowaniem luki kompetencji mene-dżerskich, sprzężenie zwrotne.

Rozpatrując wyszczególnione zakresy działania z perspektywy struktury zadanio-wej procesu zarządzania personelem, należy podkreślić, że zarządzanie przez kompe-tencje ma na celu doskonalenie procesu doboru personelu, rozwoju personelu i jego motywowania.

__________

Zarządzanie przez kompetencje 183

W procesie doboru personelu profile kompetencyjne stanowisk pracy są wykorzy-stywane na wszystkich jego etapach. Przed rozpoczęciem procesu rekrutacji konieczne jest opracowanie tzw. wymagań stanowiskowych. W ujęciu tradycyjnym określano w ich ramach pożądane na danym stanowisku wykształcenie, staż pracy oraz inne kwali-fikacje formalne potwierdzone certyfikatami, zaświadczeniami itp. Wskazywano także na takie wymagania, jak np.: znajomość języków obcych, komunikatywność czy apa-rycję itp., ale bliżej ich nie precyzując. Dość często tradycyjne wymagania stanowi-skowe były tworzone doraźnie bez wnikliwej analizy stanowiska pracy, a sposób sformułowania był zbyt ogólny i utrudniający ich weryfikację w procesie selekcji.

Profil kompetencyjny umożliwia prowadzenie rekrutacji zgodnie z zasadami marke-tingu personalnego, traktowanego jako proces komunikacji z potencjalnymi klientami wewnętrznymi7. W omawianym ujęciu proces ten sprowadza się do dokonania:

• opisu sylwetki pożądanego kandydata,

• wyboru docelowego audytorium (segmentacja kandydatów), • wyboru kanałów komunikowania się z kandydatami,

• opracowania treści komunikatu (ogłoszenia).

Dobrze określone profile kompetencyjne jednoznacznie definiują kluczowe kryteria selekcji zasadniczej. Zdefiniowanie minimalnego poziomu spełnienia po-szczególnych kompetencji umożliwia ustalenie progu selekcyjnego. Pozwala on na wyłonienie grupy kandydatów, która nie spełnia wymagań minimalnych w odnie-sieniu przynajmniej do jednej kompetencji, a zatem nie może być brana pod uwagę w dalszych etapach selekcji. Zdefiniowanie pożądanego poziomu optymalnego dla poszczególnych kompetencji pozwala na dokonanie pomiaru luki kompetencyjnej i ustalenie wartości syntetycznego miernika, według którego można zbudować ran-king kandydatów.

Przy ostatecznym wyborze kandydata, obok jego pozycji na liście rankingowej, można brać pod uwagę przypadki szczególne, w których kandydat posiada kompe-tencje na poziomie wyższym od maksymalnego. Taka sytuacja może pozwalać na identyfikację tzw. talentów, dla których będą tworzone perspektywiczne programy rozwojowe uwzględniające inne stanowiska pracy niż te, o które kandydat się ubie-ga. Może także być sygnałem ostrzegawczym, że w dłuższej perspektywie czasu niewykorzystywane „nadmierne” kompetencje mogą prowadzić do rozgoryczenia, frustracji i odejścia pracownika z organizacji.

Znajomość luki kompetencyjnej, którą zdiagnozowano u wybranego do zatrudnie-nia kandydata jest niezwykle przydatna również w fazie adaptacji na stanowisku pra-cy. Umożliwia bowiem zaprojektowanie indywidualnego programu szkoleniowego. __________

7 Marketing personalny traktuje pracowników jako klientów wewnętrznych organizacji, a proces re-krutacji jest traktowany jako proces promocji stanowiska pracy, służący także poprawie wizerunku orga-nizacji jako pracodawcy.

Sygnalizowany we wstępie wymóg elastyczności organizacji oznacza, że profile kompetencyjne stanowisk muszą zmieniać się dość dynamicznie i adekwatnie do oto-czenia organizacji, a w szczególności do obsługiwanych rynków produktów i usług. Oznacza to, że portfel potrzebnych organizacji kompetencji musi być aktualizowany zarówno co do rodzaju, jak i poziomów poszczególnych kompetencji oraz ich rangi. Można zatem mówić o okresowym audycie kompetencyjnym stanowisk pracy i za-trudnionych na nich pracowników. Jego rezultatem jest dostosowanie profili kom-petencyjnych do nowych zadań, ról organizacyjnych i celów związanych z danym stanowiskiem. Stwierdzenie luki kompetencyjnej u pracowników w odniesieniu do poziomu minimalnego musi skutkować określonymi decyzjami personalnymi doty-czącymi przemieszczenia pracownika lub zaprojektowaniem doraźnej ścieżki szko-lenia, mającej za zadanie usunięcie tej luki. Stwierdzenie luki w odniesieniu do po-ziomu optymalnego wskazuje natomiast kierunki rozwoju pracownika w dłuższej perspektywie czasu. W obu przypadkach zidentyfikowana luka kompetencyjna wy-znacza potrzeby rozwojowe – szkoleniowe pracownika, a w skali całej organizacji pozwala świadomie i celowo kształtować działalność szkoleniową. Okresowy audyt kompetencyjny powinien być dokonywany w szczególnych sytuacjach. Można do nich zaliczyć np. sytuacje kryzysowe towarzyszące kolejnym fazom rozwoju organi-zacji8, przechodzenie do kolejnego etapu cyklu życia organizacji lub inne istotne zmiany restrukturyzacyjne.

Między okresowymi audytami kompetencji należy prowadzić w organizacji bie-żący monitoring profili kompetencyjnych9 głównie przez analizowanie efektów pracy. W przypadku ich pogorszenia lub braku poprawy należy dokonywać analizy zdarzeń i zachowań krytycznych oraz poszukiwać odpowiedzi na pytania, czy są potrzebne nowe kompetencje lub czy poziom wymaganych kompetencji jest wystarczający w odniesieniu do zmieniających się zadań, a także techniczno-organizacyjnych wa-runków ich realizacji. Analiza osiąganych efektów w kontekście posiadanych przez pracowników kompetencji może być prowadzona w ramach systemu okresowej oce-ny pracowników (SOOP). Systemy te powinoce-ny charakteryzować się kompleksowo-ścią oceny tzn. muszą uwzględniać różne rodzaje kryteriów. Pożądane jest, aby obejmowały one z jednej strony rezultaty pracy pracownika (np. ocena stopnia, za-kresu i jakości realizacji zadań i/lub celów), z drugiej zaś poziomu kompetencji (możliwe są tu różne sytuacje, tzn. ocena wszystkich kompetencji określonych pro-__________

8 Niektóre sytuacje kryzysowe zostały opisane w literaturze przedmiotu i według L. Greinera można je uznać za standardowe, gdyż charakteryzują kolejne fazy rozwoju organizacji, do których należą [Lich-tarski 2005, s. 115]: faza wzrostu przez kreatywność (kryzys przywództwa), przez formalizację (kryzys autonomii), przez delegację uprawnień (kryzys decentralizacji), przez koordynację (kryzys biurokracji), przez współdziałanie.

9 Monitoring kompetencji powinien być jedną z domen controllingu personalnego. Koncepcję con-trollingu personalnego opisano między innymi w pracach [Nowak 2004; Bernais i Ingram 2005; Bień-kowska 2008].

Zarządzanie przez kompetencje 185

filem stanowiska lub z nich wybranych albo wskazanych pracownikowi w rocznych celach rozwojowych). Uwzględnienie obu grup kryteriów ukierunkowuje zachowa-nia pracownika na osiąganie określonych efektów przez rozwój pożądanych kom-petencji. Z punktu widzenia organizacji pozyskane informacje o efektach i kompe-tencjach umożliwiają natomiast prowadzenie analiz zmierzających do weryfikacji adekwatności profili kompetencyjnych. Występują tu zatem dwa sprzężenia zwrot-ne. Jedno między uzyskiwanymi wynikami oceny a rozwojem kompetencji pracow-nika. Drugie w skali całej organizacji między osiąganymi efektami a potrzebnymi do ich uzyskania kompetencjami.

Podobnie jak w przypadku okresowego audytu kompetencyjnego, w okresowej ocenie jest identyfikowana luka kompetencyjna pokazująca potrzeby rozwojowe pra-cownika. Końcowe wnioski z oceny okresowej powinny precyzować, w jakim czasie i za pomocą jakich działań pracownikowi umożliwi się jej likwidację przez zaprogra-mowanie odpowiedniego programu szkoleniowego.

Zarządzanie przez kompetencje spełnia również znaczącą rolę w motywowaniu pra-cowników. Znajomość profilu kompetencyjnego własnego stanowiska pracy, skłania pracownika do wykorzystywania tych kompetencji. Pracownik świadomie dąży do osią-gania zakładanych efektów pracy, koncentrując się właśnie na doskonaleniu pożądanych zachowań. W przypadku, gdy dostrzega, że dotychczasowy zestaw kompetencji lub po-ziom ich spełnienia jest niewystarczający, ma możliwość proponowania modyfikacji profilu kompetencyjnego. Aktywność na tym polu sprzyja samorealizacji oraz zaspaka-janiu innych potrzeb wyższego rzędu.

Systematyczne monitorowanie i korygowanie profili kompetencyjnych, w szcze-gólności w wyniku bieżącego reagowania pracowników na zmiany w osiąganych efektach pracy, zapewniają organizacji odpowiednią elastyczność zasobów ludzkich. Umożliwiają odejście od tradycyjnych, sztywnych struktur organizacyjnych w kierun-ku stosowania bardziej elastycznych rozwiązań bazujących na modelach procesowych. Skutek jest taki, że zamiast sztywnych hierarchicznych podziałów stanowisk ze ściśle określonymi zadaniami, organizacja będzie działać opierając się na zakresach funkcji przypisanych do poszczególnych pracowników (role organizacyjne). W tym kontek-ście stanowisko pracy „[...] powinno być traktowane jako coś, co ma wkład w proces, a nie jako element struktury” [Gick i Tarczyńska 1999, s. 82]. Konsekwencją omawia-nego podejścia jest zmiana przedmiotu wartościowania pracy. Współcześnie wycena określonej pracy może być sporządzana raczej ze względu na wypełnianie ról organi-zacyjnych, dążenie do celów i zamierzeń strategicznych organizacji. Oznacza to po-szukiwanie odpowiedzi na pytanie: jaki jest wkład danej pracy w osiągnięciu sukcesu w wymiarze strategicznym, zamiast tradycyjnego badania charakteru i warunków pra-cy przy realizacji rutynowych zadań. Jednym ze sposobów pomiaru wartości prapra-cy w tym nowym – innowacyjnym ujęciu może być wycena kompetencji. Nie wnikając w szczegóły metodyki wyceny, można wskazać pewne kierunkowe rozwiązanie. Pole-ga ono np. na wycenie punktowej poszczególnych kompetencji przynależnych do

port-fela pożądanych kompetencji z punktu widzenia ich rangi w osiąganiu celów organi-zacji. Taki swoisty taryfikator kompetencji będzie umożliwiał wyliczenie wartości profilu kompetencyjnego dla poszczególnych stanowisk pracy. Sumaryczna wycena profilu kompetencyjnego kwalifikuje w tym przypadku do określonej kategorii zaszere-gowania stanowisk – analogicznie do tradycyjnych metod analitycznych. Różnicowanie stawek płac pracowników, w ramach danej kategorii zaszeregowania, można uzależnić od stopnia spełnienia wymagań kompetencyjnych przez pracownika, tj. najniższa stawka w ramach danej kategorii to spełnienie poziomu minimalnego, maksymalna – spełnienie poziomu optymalnego dla wszystkich kompetencji. Wprowadzenie warto-ściowania pracy opartego na kompetencjach wskazuje pracownikom, co jest dla orga-nizacji najważniejsze, a zatem stanowi istotny motywator do rozwoju pracowników i spełniania ich potrzeb.

T. Oleksyn [2003, s. 187] zwraca uwagę na ujęcie systemowe zarządzania kom-petencjami. W holistycznym podejściu do systemu zarządzania organizacją wyróż-nia on subsytem zarządzawyróż-nia kompetencjami jako istotną część podsystemu zarzą-dzania zasobami ludzkimi. Do celów tego subsystemu zaliczyć można [Oleksyn 2003, s. 189]:

• określanie standardów kompetencyjnych stanowisk,

• badanie realnych kompetencji pracowników i kandydatów do pracy pod kątem doboru stanowisk,

• przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań, • zwiększanie wartości organizacji przez wzrost wartości kapitału ludzkiego, • zwiększanie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy, • maksymalne wykorzystywanie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich stron słabych na pracę,

• optymalizacja relacji – nakłady na rozwój kapitału ludzkiego, efekty.

W podsumowaniu należy podkreślić, że zarządzanie przez kompetencje jest, po-dobnie jak inne sposoby zarządzania, ukierunkowane na realizację wcześniej założo-nych celów, przy zachowaniu zasad racjonalnego działania, ekonomiki ponoszonego wysiłku oraz etyki.