Kompleksowe ujęcie zarządzania wiedzą

Studia literatury przedmiotu potwierdzają, że zasadne jest postrzeganie zarzą-dzania wiedzą jako całościowego systemu wymagającego kompleksowego ujęcia [Hedlund 1994; Holsapple i Joshi 2001; Probst, Raub i Romhard 2002; M. Kotarba i W. Kotarba 2003; Shankar, Gupta, Singh i Narain 2003; Grudzewski i Hejduk 2004; Strojny 2000; Kowalczyk i Nogalski 2007]. Od ponad 10 lat prezentowane są różne koncepcje definiujące różne obszary zarządzania wiedzą. I tak na przykład C.V.

Hol-Zarządzanie wiedzą 197

sapple i K.D. Joshi [2001] wyróżnili główne elementy zarządzania wiedzą oraz po-wiązania zachodzące między nimi. Podstawowym elementem koncepcji jest identyfi-kacja zasobów wiedzy, które mają podlegać zarządzaniu. Kolejny element to czynniki wpływające na zarządzanie wiedzą pochodzące z trzech źródeł: wpływy zarządcze, zasobowe i pochodzące z otoczenia. Ostatnią częścią modelu są działania/procesy słu-żące zarządzaniu zasobami wiedzy: pozyskiwanie, selekcja (w tym także generowa-nie), internalizacja, eksternalizacja. Jednak autorzy zwracają uwagę na to, że wszyst-kie działania prowadzą do realizacji celów organizacji i dotyczą wszystkich jej obszarów.

Elementy koncepcji R. Shankara, A. Gupty, M.D. Singha i R. Naraina [2003] są osadzone w kulturze organizacyjnej, technologiach informacyjnych, systemach za-rządzania oraz w strukturze organizacyjnej. Wyróżnione procesy to: pozyskiwanie, przechowywanie, filtrowanie, agregowanie, deredundancja, integrowanie, ochrona, dystrybucja oraz przetwarzanie wiedzy. Koncepcja wskazuje na powiązania między zarządzaniem wiedzą i głównymi procesami biznesowym w organizacji.

G. Probst, S. Raub, K. Romhardt [2002] przedstawili swoją koncepcję opartą na dwóch cyklach – zewnętrznym i wewnętrznym. Cykl wewnętrzny uwzględnia sześć podstawowych obszarów (procesów zarządzania wiedzą, które zostały wymienione przy omawianiu podejścia procesowego), a cykl zewnętrzny – cele zarządzania wiedzą oraz ocenę wiedzy polegającą na odkrywaniu sposobów pomiaru stopnia osiągnięcia poszczególnych celów zarządzania wiedzą.

Według G. Hedlunda [1994] zarządzanie wiedzą obejmuje procesy tworzenia, repre-zentacji, składowania, przekazywania, przetwarzania, zastosowania i ochrony wiedzy or-ganizacyjnej. Ważnym elementem modelu jest analiza relacji między wiedzą jawną i ukrytą a czterema poziomami społecznymi, na których powstaje i przepływa wiedza: indywidualnym, grupowym, organizacyjnym i międzyorganizacyjnym. G. Hedlund, podobnie jak I. Nonaka i H. Takeuchi, postuluje istnienie wiedzy ukrytej oraz jawnej. Oba typy wiedzy posiadają trzy formy: poznawczą (cognitive), umiejętności (skill) i wcieloną/wbudowaną w produkty, usługi, artefakty (embedded). Istotnym elementem modelu jest również propozycja struktury organizacyjnej N-form, jej głównymi ce-chami są tworzenie swobodnych, tymczasowych grup ludzi i komunikacja równoległa, pozioma – menedżerowie pełnią tu funkcję katalizatorów w organizacji (podkreśla się także rolę średniego i niższego szczebla).

Model K. Wiiga [2002] obejmuje szerszy obszar oddziaływań zarządzania wiedzą w organizacji i wyodrębnia następujące cztery procesy: rewizję efektów działań, kon-ceptualizację (analiza czym jest wiedza oraz silnych i słabych stron aktualnego zarzą-dzania wiedzą), refleksję (ocena wiedzy według zestawu kryteriów oraz wybór opty-malnego planu korekty, analiza ryzyka) oraz działanie (manipulacja obiektami wiedzy, aby usprawnić proces biznesowy i wydajność). Autor wyróżnia ponadto poziomy obiektów wiedzy, zgodnie z którymi procesy biznesowe są używane w elementach wiedzy, a te z kolei są powiązane z rolami organizacyjnymi. Elementami koncepcji są

również cele, ryzyko, ograniczania i wskaźniki tworzące obszary wsparcia, ich skła-dowymi – ustalenie celów procesu zarządzania wiedzą, a także ustalenie i oszacowa-nie ryzyka mogącego wystąpić w ramach procesu zarządzania, narzędzia do wsparcia procesów i zmniejszających ograniczenia oraz wskaźniki oceny wiedzy i realizacji procesów.

Jedną z nowszych koncepcji jest koncepcja A. Kowalczyka i B. Nogalskiego, która prezentuje bardzo kompleksowe ujęcie problemu syntetyzujące, przedstawione wcze-śniej, trzy główne podejścia do zarządzania wiedzą: japońskie, procesowe i zasobowe. Ujęcie to jest szczególnie cenne z tego względu, że powstało na bazie badań przepro-wadzonych w Polsce.

Na przykładzie koncepcji widać, w jaki sposób organizacje generują wiedzę, a następnie w jaki sposób ta wiedza jest wykorzystywana. Wiedza jest traktowana jako specyficzny zasób organizacyjny, wyróżniający się na tle pozostałych, a zatem wymagający innego traktowania. Jednocześnie nie odchodzi od procesów zarządza-nia wiedzą, obecnych w wielu koncepcjach procesowych, ale też nie utożsamia wie-dzy z samymi informacjami. Z podejścia japońskiego wzięte zostały dwa rodzaje wiedzy: cicha i jawna, w efekcie zaproponowano działania ukierunkowane na dzie-lenie się wiedzą cichą, a także kodyfikację i transfer wiedzy jawnej. Oznacza to, że autorzy uwzględnili różne obszary, które powinny wzajemnie regularnie i intensyw-nie oddziaływać. Znajdują one swoje odzwierciedleintensyw-nie w czterech powiązanych ze sobą poziomach (integracyjnym, strukturalnym, megaprocesowym oraz narzędzio-wym) – każdy z nich ma bardzo istotne znaczenie w zapewnieniu efektywności ca-łego systemu.

Rys. 12.2. Poziom megaprocesowy – proces wiedzy [Kowalczyk i Nogalski 2007, s. 87]

Rdzeniem koncepcji jest poziom megaprocesowy, w którego obszarze zostaje wytwo-rzona rzeczywista wartość dodana dla ostatecznego beneficjenta. Poziom ten jest proce-sem mającym wejście (wyjście z ostatniego etapu na tym poziomie, czyli wykorzystania wiedzy, oraz wyjście z poziomu strukturalnego i integracyjnego, a ponadto na wejściu są

Z zewnątrz i we-wnątrz organizacji W umysłach i instrumentach Formalny i nieformalny W organizacji W produkcie POZYSKIWANIE

I ROZWIJANIE ^{KODYFIKACJA TRANSFER WYKORZYSTANIE}

Wiedza zdobyta i rozwijana przez organizację musi zostać zakodowana

tak, aby można ją

Dopiero wiedza skodyfi-kowana może być sku-tecznie przekazywana – znane miejsce składowa-nia i przeznaczeskładowa-nia

Efektywny transfer zwiększa możliwość

skutecznego wyko-rzystania wiedzy

Zarządzanie wiedzą 199

także dane pochodzące z otoczenia) i wyjście (procesy zarządzania wiedzą). Autorzy wy-różnili procesy pozyskiwania i rozwijania, kodyfikacji, transferu i wykorzystania. Ciągłość funkcjonowania organizacji jest zapewniana właśnie przez ten cykl, dzięki temu, że jest on związany bezpośrednio z tworzeniem wartości dla klienta i determinuje wzrost strategicz-nych kompetencji organizacji i jego pracowników. Cykl musi koncentrować się na efek-tywnym wykorzystaniu narzędzi i zasobów.

Kolejne dwa poziomy – integracyjny i strukturalny autorzy traktują jako całość. Działania poziomu integracyjnego mają na celu podnoszenie funkcjonowania systemu zarządzania wiedzą, dzięki dostarczaniu odpowiednich zasobów (finansowych, infra-strukturalnych, informacyjnych). Poziom strukturalny związany jest z pomiarem sku-teczności funkcjonowania procesu wiedzy i całego systemu, wstępną selekcją i analizą tych informacji, odpowiada również za dostarczanie odpowiednich rozwiązań informa-tycznych i telekomunikacyjnych, niezbędnych do usprawniania procesu zarządzania wiedzą, zwłaszcza z uwzględnieniem kodyfikacji oraz transferu wiedzy. Na poziomie integracyjnym następuje przegląd zebranych informacji, a także podjęcie decyzji doty-czących działań doskonalących w systemie zarządzania wiedzą i w jego poszczególnych elementach. Według A. Kowalczyka i B. Nogalskiego [2007] jest to najistotniejszy po-ziom w koncepcji, a najważniejszą w nim postacią jest integrator – dyrektor wiedzy (CKO), na którym spoczywa odpowiedzialność przypisana najwyższemu i średniemu szczeblowi zarządzania wiedzą (jest to warunek konieczny sukcesu).

Ostatni element koncepcji to poziom narzędziowy, określany przez autorów jako swoisty podproces megaprocesu wiedzy charakteryzujący narzędzia i techniki stoso-wane w wypadku pozyskiwania, rozwijania, kodyfikacji, transferu i wykorzystania wiedzy [Kowalczyk i Nogalski 2007].

Rys. 12.3. Zależność między warunkami sukcesu przedsiębiorstw opartych na wiedzy a poziomami Koncepcji Zarządzania Wiedzą [Kowalczyk i Nogalski 2007, s. 86]

Należy zauważyć, że tak zdefiniowana Koncepcja Zarządzania Wiedzą spełnia podstawowe warunki do osiągnięcia sukcesu w organizacjach opartych na wiedzy. R. Rutka i M. Czerska [2002, s. 141] definiują je jako: wiedzieć, chcieć, móc. Na ry-sunku 12.3 zaprezentowano zależność między warunkami sukcesu a poziomami Kon-cepcji Zarządzania Wiedzą.

Wiedzieć (poziom megaprocesowy) • stan wiedzy kształtowany przez dobór kadr i kształcenie

• identyfikacja potrzeb w obszarze wiedzy Chcieć (poziom integracyjny) • stworzenie mechanizmów integracji emocjonalnej Móc (poziom strukturalny) • rozwiązania organizacyjne • możliwości techniczne