Istota, funkcje oraz elementy modeli biznesu

W literaturze istnieje wiele defi nicji modeli biznesu (zob. tab. 6.1), ale zasadniczo można wyodrębnić ich trzy podstawowe rodzaje: fi nansowe, operacyjne i strategicz-ne. Podczas gdy pierwsze z nich akcentują sposoby generowania zysków, a dru-gie kładą nacisk na wewnętrzne procesy umożliwiające fi rmie tworzenie wartości (chodzi zwłaszcza o decyzje dotyczące architektury i konfi guracji tych procesów), to trzecie opisują kluczowe aspekty funkcjonowania fi rm, dotyczące jej pozycjono-wania, współpracy z innymi podmiotami, tworzenia wartości, zróżnicopozycjono-wania, wizji, wartości, sieci i aliansów²⁶⁸.

wozdawczości organizacji – ocena ujawnień w sprawozdaniu z działalności, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia”, nr 1 (85), s. 212. Online: https://wnus.edu.pl/frfu/fi le/article/view/6856.pdf (6.12.2019).

267 Według raportu The Economist Intelligence Unit z 2005 r. na pytanie, czy ważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej są modele biznesu, czy nowe produkty i usługi, większość badanych menadże-rów (54%) wskazała na modele biznesu. Za: M. Kardas (2016), Pojęcia i typy modeli biznesu, [w:] Zarzą-dzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych, red. K. Klincewicz, Wydawnic-two Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. Online: http://timo.wz.uw.

edu.pl/zoo (6.12.2019).

268 Według M. Morrisa, M. Schindehutte i J. Allena, model biznesu powinien „prowadzić do tworze-nia zrównoważonej przewagi konkurencyjnej fi rmy na danym rynku oraz uwzględtworze-niać zmienne decyzyjne odnoszące się do każdego z trzech wymienionych aspektów, tj. strategicznego, operacyjnego i fi nansowe-go”. M. Morris, M. Schindehutte, J. Allen (2005), The entrepreneur’s business model: toward a unifi ed perspective, “Journal of Business Research”, Vol. 58, s. 727.

Tab. 6.1. Wybrane defi nicje oraz odpowiadające im składniki modeli biznesu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Falencikowski (2012), Struktura i spójność modeli biznesu, „Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, nr 17 (1),

s. 309-315.

Autor/ Źródło Defi nicja Składniki modelu biznesu

Hamel G. (2000), Leading the Revolution, Harvard Business, School Press, Boston, s. 74.

Model biznesu to powiązana z klien-tami kompozycja kluczowej strategii, strategicznych zasobów oraz sieci wartości.

Logika klienta; obsługa klientów; infor-macja i wyprzedzenie; racjonalna dyna-mika; struktura cen; cel strategii; produkty i segmenty różnicowane w relacji do kon-kurentów; zasoby i umiejętności; zasoby strategiczne; metodologia procesów wy-twórczych; sieci: dostawców, partnerów, aliansów.

Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005), The enterpre-neur’s business model: toward a unifi ed perspective, “Journal of Business Research”, Vol. 58, s. 727.

Model biznesu jest zwięzłą repre-zentacją powiązanych składników strategicznych decyzji biznesowych, architektury i ekonomii, adresowa-nych do tworzenia zrównoważoadresowa-nych korzyści z konkurencji na zdefi nio-wanych rynkach.

Oferta wartości dla klienta; klient; źródło kompetencji; czynniki strategii konkuren-cji; źródła dochodów; czynniki wzrostu (tempo, zakres, rozmiar ambicji).

Lisein O., Pichault F., Desmecht J. (2009), Les business models des so-ciétés de service actives dans le secteur, „Systèmes d’infor-mation et Management”, Vol.

14(2), s. 11.

Model biznesu opisują trzy osie:

a)kim są klienci i na jaki ich typ przedsiębiorstwo jest szczególnie nakierowane?

b)jakie są produkty/usługi propono-wane przez przedsiębiorstwo i ja-kie są potrzeby, na które są chętni, aby je nabyć?

c)jak przedsiębiorstwo dystrybuuje swoje produkty i jak wymyka się konkurentom, żeby dostarczyć swoje produkty?

Klienci; produkt/usługi; kanały dystrybu-cji.

Gołębiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M. (2008), Modele biznesu pol-skich przedsiębiorców, SGH, Warszawa, s. 57 i 62.

Model biznesu jest nowym narzę-dziem koncepcyjnym, zawierającym zestaw elementów i relacji mię-dzy nimi, który przedstawia logikę działania danego przedsiębiorstwa w określonej dziedzinie (biznesie).

Model biznesu obejmuje opis war-tości oferowanej przez przedsiębior-stwo grupie lub grupom klientów, wraz z określeniem podstawowych zasobów, procesów (działań), a tak-że relacji zewnętrznych tego przed-siębiorstwa, służących tworzeniu, oferowaniu oraz dostarczaniu tej wartości i zapewniających przedsię-biorstwu konkurencyjność w danej dziedzinie oraz umożliwiających zwiększenie jego wartości.

1)  Propozycja wartości dla klienta:

 korzyści materialne produktu,

 korzyści emocjonalne produktu,

 cykl transakcyjny,

 relacje z ostatecznymi konsumentami.

II)  Zasoby/kompetencje:

 maszyny/urządzenia/infrastruktura,

 zasoby fi nansowe,

 zaawansowane technologie,

 marka/wzory użytkowe,

 kompetencje menadżerskie,

 wiedza na temat rynku.

III)Miejsce w łańcuchu wartości:

 wytwarzanie dóbr materialnych,

 świadczenie usług,

 pośrednictwo handlowe,

 inne niż sprzedaż formy udostępniania produktów.

Jak widać, różne autorskie koncepcje modeli biznesowych przedsiębiorstw różnią się nie tylko defi nicjami, ale także ich strukturą wewnętrzną i zakresem komponentów.

Różnią się też szczegółowością analiz, co przekłada się na ich walory eksplanacyjne i możliwości aplikacyjne. Wykazują one jednak pewne wspólne cechy, co umożliwia ich typologizację, zwłaszcza w aspekcie celów, jakie mają być osiągnięte przez apli-kację danego modelu w praktycznej działalności biznesowej.

O. Gassmann, K. Frankenberger i M. Csik uważają, że model biznesu można zdefi nio-wać przez udzielenie odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: kto jest klientem fi rmy (kto?), co fi rma sprzedaje (co?), jak fi rma wytwarza produkty i usługi (jak?), dlaczego działalność fi rmy jest rentowna (dlaczego?). Powyższe pytania tworzą tzw. magiczny trójkąt modelu biznesu (ryc. 6.1), w ramach którego mieszczą się trzy kluczowe kompo-nenty modeli biznesu, czyli propozycja wartości, model przychodów i łańcuch wartości.

Ryc. 6.1. „Trójkąt” modelu biznesu (wg O. Gassmanna, K. Frankenbergera i M. Csika) Źródło: O. Gassmann, K. Frankenberger, M. Csik (2013), The St. Gallen business model naviga-tor, s. 2. Cyt. za: M. Kardas (2016), Pojęcia i typy modeli biznesu, [w:] Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych, red. K. Klincewicz, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. Online: http://timo.wz.uw.edu.pl/

zoo (6.12.2019).

Niektórzy autorzy, defi niując model biznesu, wskazują przede wszystkim na jego elementy lub wymiary strategiczne. Na przykład A.J. Slywotzky, D.J. Morisson i B. Andelman wymieniają cztery takie kluczowe wymiary strategiczne, które ich zda-niem wyznaczają model działalności fi rmy oraz formułują wobec nich pewne pytania, wskazujące na te zagadnienia, które decydują o funkcjonowaniu fi rmy²⁶⁹:

269 A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelman (2000), Strefa zysku. Strategiczne modele działalności, PWE, Warszawa, s. 26.

 wybór klientów, których chce obsługiwać fi rma – na przykład, na rzecz jakich klientów fi rma może zwiększać rzeczywistą wartość, którzy klienci pozwolą osią-gać zysk, kogo fi rma nie będzie obsługiwać?;

 przechwytywanie wartości, czyli sposób, w jaki fi rma osiąga zysk – na przykład, w jaki sposób przechwytuje część wartości tworzonej dla klientów, jaki jest jej model zysku?;

 zróżnicowanie – kontrola strategiczna, czyli sposób ochrony strumienia zysków – na przykład, co powoduje, że oferta fi rmy jest wyjątkowa i wybrani klienci kupują jej produkty lub usługi, jakie punkty kontroli strategicznej mogą stanowić prze-ciwwagę wobec siły klientów i konkurentów?;

 zakres działania fi rmy – na przykład, jakie wyroby, usługi rozwiązania fi rma chce sprzedawać, które czynności lub funkcje wykonywać wewnątrz fi rmy, a które zle-cać innym podmiotom?

Strategiczny wymiar oraz znaczenie praktyczne koncepcji modeli biznesu podkre-ślają także S.M. Shafer, H.J. Smith i J.C. Linder, którzy – opierając się na analizie róż-nych (12) defi nicji modeli biznesu – zidentyfi kowali najczęściej występujące w nich słowa kluczowe oraz zaklasyfi kowali je do czterech grup²⁷⁰:

1) wybory strategiczne – klienci, propozycja wartości, umiejętności, przychody, kon-kurenci, oferta, strategia, branding, zróżnicowanie, misja,

2) tworzenie wartości – zasoby i aktywa, procesy i działalności, 3) przejmowanie wartości – koszty, zyski, aspekty fi nansowe,

4) sieć wartości – dostawcy, informacje o klientach, relacje z klientami, przepływy informacji, produktów i usług.

Koncepcja modeli biznesu rozpatrywana bywa także jako użyteczny instrument badawczy, który może ułatwić trafne diagnozowanie oraz ewentualne rekonfi gura-cje biznesu. W takim ujęciu należy pamiętać o tym, że dla rozważań nad istotą oraz eksplanacyjnymi walorami modeli biznesu szczególnie istotna jest kwestia funkcji, jakie są im w danym momencie przypisywane. Podkreślają to na przykład H.W.

Chesbrough oraz R.S. Rosenbloom, którzy wyróżniają ich sześć²⁷¹, uznając, że mo-del biznesu²⁷²:

270 S.M. Shafer, H.J. Smith, J.C. Linder (2005), The power of business models, Indiana University, Business Horizons, Vol. 48, s. 200.

271 Warto dodać, że w innej typologii pierwszy z cytowanych autorów (H.W. Chesbrough) wyróżnił tylko dwie funkcje modeli biznesu: tworzenie wartości i przechwytywanie części tej wartości.

272 H.W. Chesbrough, R.S. Rosenbloom (2002), The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, “Industrial and Cor-porate Change”, Vol. 11 (3), s. 7. Cyt. za: A.K. Wiśniewski (2016), Wartość modeli biznesu, “REME.

Research on Enterprise in Modern Economy Theory and Practice – Quarterly Journal”, No. 4 (19), s. 35.

Online: https://zie.pg.edu.pl/reme/archiwum-2016 (6.12.2019).

1) artykułuje propozycję wartości dla klienta w oparciu o stosowaną technologię (rozwiązanie),

2) identyfi kuje segmenty rynku – klientów, dla których technologia (rozwiązanie) jest użyteczna,

3) defi niuje strukturę łańcucha wartości, w oparciu o którą przedsiębiorstwo wytwa-rza, oferuje i dystrybuuje swoje wyroby (przy czym jako wyroby rozumiane są zarówno produkty, jak i usługi),

4) określa strukturę kosztów i potencjał zysku, wynikające z wytwarzanej oferty, propozycji wartości i stosowanego łańcucha wartości (jako wyroby rozumiane są zarówno produkty, jak i usługi),

5) opisuje pozycję przedsiębiorstwa z uwzględnieniem połączeń dostawców i klien-tów w łańcuchu wartości, a także identyfi kuje potencjalnych koalicjanklien-tów i kon-kurentów,

6) formułuje strategię konkurencyjną, dzięki której przedsiębiorstwa innowacyjne zyskują i utrzymują przewagę nad konkurentami.

Tab. 6.2. Elementy modelu biznesu według A. Osterwaldera i Y. Pigneura

Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur (2013), Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice, s. 22-44. Cyt. za: M. Kardas (2016), Pojęcia i typy modeli biznesu, [w:] Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych, red. K. Klincewicz, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, s. 302. Online: http://timo.

wz.uw.edu.pl/zoo (6.12.2019).

Obszary działal-ności biznesowej

Elementy modelu

biznesu Opis elementu modelu biznesu

Oferta Propozycja wartości Opisuje zbiór produktów i usług generujących wartość dla kon-kretnego segmentu klientów.

Klienci Segmenty klientów Wskazuje grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać.

Kanały dystrybucji Wskazuje, w jaki sposób fi rma komunikuje się z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swo-ją propozycję wartości.

Relacje z klientami Zawiera charakterystykę relacji łączących fi rmę z przedstawicie-lami konkretnego segmentu klientów.

Infrastruktura Kluczowe zasoby Wskazuje najważniejsze zasoby, niezbędne do prawidłowego funkcjonowania modelu biznesu.

Kluczowe działania Przedstawia najważniejsze działania, jakie fi rma musi podejmo-wać, aby jej model sprawnie funkcjonował.

Kluczowi partnerzy Opisuje sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie fi rmy.

Sytuacja fi nansowa Strumienie przychodów

Symbolizuje ilość środków generowanych przez fi rmę w związ-ku z obsługą każdego z segmentów.

Struktura kosztów Obejmuje wszystkie wydatki ponoszone w związku z korzysta-niem z określonego modelu biznesu.

Tab. 6.3. Business Model Canvas A. Osterwaldera z pytaniami pomocniczymi

Źródło: J . Paduszyński, Model Canvas – na czym polega?

Online: https://bossblog.pl/model-canvas-na-czym-polega/ (30.03.2021).

Business Model Canvas – pytania pomocnicze Kluczowi partnerzy

Współpraca z jakimi fi rmami jest niezbędna do działania Twojego przedsiębiorstwa?

Kluczowe czynności Co musisz zrobić, żeby dostarczyć klientowi produkt/usługę?

Jakiej aktywności wymagają Twoje kanały dystrybucji?

Propozycja wartości Jakie problemy odbiorców rozwiązuje Twój produkt/usługa?

Za jakie ich cechy klient chce płacić?

Do jakiej cechy klient przywiązuje szczególną uwagę?

Relacje z klientami Jakiej formy kontaktu oczekują Twoi klienci?

Czy możliwe jest budowanie relacji w sposób zautomatyzowany?

Segmentacja klientów Kto jest

Twoim klientem?

Do kogo kierujesz produkt/usługę?

Kto jest gotowy zapłacić za Twój produkt/usług?

Kluczowe zasoby Czego potrzebujesz, aby dostarczyć klientowi produkt/

usługę?

Z czego musisz skorzystać, aby dotrzeć do klientów?

Kanały dystrybucji Jakiej formy kontaktu oczekują Twoi klienci?

Czy możliwe jest budowanie relacji w sposób zautomatyzowany?

Struktura kosztów

Jakie koszty generuje produkcja Twojego produktu/usługi?

Jakie wydatki wiążą się z nawiązaniem relacji z klientem, utrzymaniem kanałów dystrybucji, współpracą z partnerami?

Źródła przychodów Na czym zarabiasz?

Za co chcą płacić Twoi klienci?

Ile klient płaci›

Które kanały dystrybucji generują największe przychody?

Przy analizach modeli biznesu oraz funkcjonowania przedsiębiorstw zawsze nale-ży pamiętać o kontekście i warunkach, w jakich one funkcjonują. W przypadku rynku usług kosmetycznych mamy do czynienia z sytuacją z wielu powodów specyfi czną, co nie zmienia faktu, że wszystkie opisane wyżej funkcje modeli biznesu są bardzo istotne, a na wyjątkowe podkreślenie zasługuje znaczenie, jakie ma kwestia wartości dla klienta.

Zgodnie z przytoczonymi wcześniej defi nicjami oraz poglądami, najistotniejszym aspek-tem stosowania modeli biznesu jest bowiem akcent na generowanie wartości dla klienta.

Stanowi on sens funkcjonowania przedsiębiorstw i umożliwia ich utrzymanie. Bez ge-nerowania wartości nie można pozyskać klienta, natomiast przechwycenie wartości za-pewnia warunki do stabilności i trwałości przedsiębiorstwa. Dobrze pokazuje to model biznesu zdefi niowany przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura w poradniku dla praktyków zarządzania (znany jako Business Model Canvas – BMC), gdzie dziewięć głównych kom-ponentów modelu biznesu ujęto w cztery obszary działalności (co ukazano w tabeli 6.2).

Kluczowa rola przypisana jest dwóm pierwszym obszarom działalności, czyli ofercie i klientom, w odniesieniu do których centralną pozycję zajmują kategorie:

„propozycja wartości” oraz „segmenty klientów” i „relacje z klientami”, wokół któ-rych budowane są pozostałe elementy. Całość modelu BMC ma formę pewnego sza-blonu (tab. 6.3), który pozwala w prosty sposób przeanalizować funkcjonowanie każdej fi rmy, a także zaprojektować nowy biznes.

Taka konstrukcja modelu pozwala myśleć w kategoriach strategicznych o osią-ganiu celów zapisanych w misji oraz wizji organizacji. Model Canvas służy bowiem do zrozumienia i uporządkowania pomysłów tak, aby tworzyły one czytelną całość, zdefi niowania tego, kto jest naszym klientem oraz na jakie jego potrzeby odpowiada nasz pomysł na biznes, a także w jaki sposób będzie on zarabiał pieniądze, które wy-starczą na jego funkcjonowanie oraz zapewnią zakładany poziom zysków. Od strony fi nansowej model pozwala bowiem przeanalizować struktury przychodów i kosztów oraz wyliczyć, ile potrzebujemy na start, ile będą wynosiły stałe wydatki, ile będą wy-nosiły koszty zmienne oraz ile środków pozostanie po pokryciu wszystkich kosztów.

Poniżej (tab. 6.4) przedstawiono zaczerpnięty z Internetu przykład zastosowania opisywanego modelu w odniesieniu do planów uruchomienia salonu kosmetycznego, który oprócz standardowych usług kosmetycznych świadczyć będzie również usługi z zakresu doradztwa psychologicznego.

W procesie projektowania modeli biznesu ważną rolę odgrywa innowacyjność, która w przypadku modeli biznesowych może dotyczyć różnych aspektów funkcjono-wania fi rmy i jest pożądana praktycznie na wszystkich etapach tzw. łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Przypomnijmy, że zgodnie z klasyczną już koncepcją M.E. Portera, łańcuch wartości to określona sekwencja kolejnych działań związanych z wytwarza-niem produktów lub świadczewytwarza-niem usług: od zasobów i kompetencji do fi nalnych pro-duktów zaspokajających potrzeby klientów. Warto też dodać, że obok łańcucha warto-ści M.E. Porter wyróżnia system wartowarto-ści, na który – poza łańcuchem wartowarto-ści danej fi rmy – składa się również łańcuch wartości dostawcy, dystrybutora i nabywcy²⁷³.

Jakkolwiek koncepcje łańcucha i systemu wartości, proponowane przez M.E. Por-tera, są użyteczne dla opisu relacji zachodzących między podmiotami dostarczającymi klientom wartość, to według Ch.B. Stabella i Ø.D. Fjeldstada nie znajdują one zasto-sowania we wszystkich branżach. Dlatego też wskazani autorzy proponują dodatko-wo wyodrębnić dwa inne sposoby organizowania (a także analizowania) działalności przedsiębiorstw, które określają jako „sieć wartości” (ang. value network) oraz „sklep/

warsztat wartości” (ang. value shop)²⁷⁴. W ramach tego pierwszego fi rma pośredniczy w tworzeniu wartości i umożliwia kontakty z oraz pomiędzy różnymi klientami (pod-miotami), a główne jej działania dotyczą promocji sieci i zarządzania tymi kontakta-mi, a także świadczenia usług w tym zakresie. Natomiast druga z podanych kategorii odnosi się przede wszystkim do fi rm usługowych, które ukierunkowane są na rozwią-zywanie specyfi cznych problemów klientów i wymagają dostosowania przez fi rmę całego procesu tworzenia wartości do specyfi ki danego problemu oraz konkretnego

273 M.E. Porter (2006), Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, He-lion, Gliwice, s. 62.

274 C.B. Stabell, Ø.D. Fjeldstad (2005), Confi guring value for competitive advantage: on chains, on shops, and networks, “Strategic Management Journal”, Vol. 19, s. 420-430. Online: http://iranarze.ir/wp-content/uploads/2018/02/E5746-IranArze.pdf. Cyt. za: M. Kardas (2016), Pojęcia i typy modeli biznesu…, op. cit., s. 305.

Tab. 6.4. Business Model Canvas A. Osterwaldera dla planowanego salonu kosmetycznego z doradztwem psychologicznym Źródło: U. Piaszczak, K. Wyrwas, Salon kosmetyczny z doradztwem psychologicznym. Online: https://prezi.com/qaktyyd1cwbc/model-biznesowy-canvas/?frame=c29b70710597f374b078434d917cdd0e8b8275b3 (16.11.2020).

KLUCZOWI PARTNERZY • hurtownia kosmetyczna „Fantomanails & beauty”, Warszawa • agencja reklamowa „Hey You!”, Warszawa KLUCZOWE DZIAŁANIA • Cykliczne szkolenia personelu z zakresu psychologii oraz zabiegów kosmetycznych w celu ustawicznego podnoszenia kompetencji. • Wykonywanie manicure, pedicure. • Udzielanie porad psychologicznych. • Prowadzenie szkoleń z zakresu wykonywania manicure i pedicure z udzielaniem porad psychologicznych. • Reklamowanie kosmetyków fi rm, z którymi podpisane będą umowy na tego typu działania – reklama nie może pojawić się w trakcie porad psychologicznych.

PROPOZYCJA WARTOŚCI • manicure, pedicure, • pielęgnacja dłoni i stóp z wykorzystaniem parafi ny, • do każdego zabiegu pierwsza porada psychologiczna gratis na życzenie klienta, kolejne odpłatne – porady nie są psychoterapią, do 10 porad w zakresie jednego tematu oraz wskazanie dalszych możliwości uzyskania pomocy, • karta stałego klienta: 10. zabieg gratis wymiennie na 50% zniżkę na poradę, • kursy manicure, pedicure z poradami psychologicznymi w cenie kursu, • zniżki dla studentów: 10% zniżki na poradę do zabiegu, • dla stałych klientów darmowa aplikacja na smartphone’a, umożliwiająca zapisywanie się na zabiegi przez Internet.

RELACJE Z KLIENTAMI • relacje oparte na osobistym wsparciu, zaufaniu, pełnej dyskrecji.

SEGMENTY KLIENTÓW • młodzież od 18. roku życia, • dorośli: kobiety i mężczyźni – bez górnej granicy wiekowej. KLUCZOWE ZASOBY • fi zyczne, • lokal, • wyposażenie, na przykład fotele, sprzęt do manicure i pedicure, kosmetyki, lampy doświetlające, samochód itp., • ludzkie, • wysoko wykwalifi kowani pracownicy: tytuł magistra psychologii oraz magistra kosmetologii, znajomość języka angielskiego na poziomie minimum B2 jako warunki konieczne.

KANAŁY DYSTRYBUCJI • marketing szeptany, buzz marketing: inicjowanie dyskusji i rozmów w miejscach publicznych - na przykład na uczelniach, w liceach, w popu- larnych kawiarniach i restauracjach, marketing wirusowy: identyfi kacja osób z High Social Ne- tworking Potential, które będą rozprzestrzeniać informację przez Facebooka, Twittera i inne, Marketing szeptany ma za zadanie w tym przypadku stworzyć aurę ekskluzywności wokół usługi, dostępności tylko dla wybranych – żadnych reklam w TV, radio czy billboardów. • strona internetowa zawierająca wszystkie informacje na temat oferty. STRUKTURA KOSZTÓW • utrzymanie lokalu, sprzętu, strony internetowej oraz pracowników, • opłacanie kosztów związanych z kształceniem pracowników, • opłacanie usług agencji reklamowej, w tym aplikacji na telefony komórkowe, • zakup kosmetyków, • dojazdy do miejsc, w których prowadzone będą szkolenia (nie tylko w lokalu) ŹRÓDŁA PRZYCHODÓW • opłaty pobierane za korzystanie z usług, • generowanie środków fi nansowych z reklam kosmetyków na zasadzie marketingu szeptanego.

klienta (działania podstawowe fi rmy to identyfi kowanie problemów, znalezienie roz-wiązań i wybór optymalnego rozwiązania, realizacja, kontrola i ocena).

Warto dodać, że drugi z cytowanych autorów (Ø.D. Fjeldstad) rozwinął tę koncep-cję w innej pracy, napisanej w 2017 r. wspólnie z Ch. Snowem²⁷⁵. W tym przypadku autorzy nie tylko uwzględnili łańcuch wartości, ale też powiązali go z pięcioma wy-odrębnionymi przez siebie (i nieco inaczej ukształtowanymi niż u A. Osterwaldera i Y. Pigneura) elementami modelu biznesowego: klientami (customers), propozycjami wartości (value propositions), ofertami produktów/usług (product/service off erings), mechanizmami tworzenia wartości (value creation mechanism) oraz mechanizmami zawłaszczania wartości (value appropriation mechanisms). Przypominając, że ponad 60 lat temu P. Drucker oświadczył, że „celem fi rmy jest stworzenie klienta”²⁷⁶ i w isto-cie to on stworzył podwaliny pod rozwój wiedzy na temat modeli biznesu²⁷⁷, autorzy sugerują, że w dzisiejszych czasach na każdy z pięciu podanych elementów modelu biznesowego wpływ ma określona konfi guracja wartości, w zależności od tego, czy jest to łańcuch wartości, warsztat/sklep wartości, czy też sieć wartości. Firmy, które chcą być spokojne o swoją przyszłość, muszą tak projektować swoje organizacje, aby miały dobrze skonfi gurowane wartości, które będą im umożliwiać tworzenie otwar-tych i elastycznych modeli biznesowych²⁷⁸. Koncepcja ta odpowiada lansowanemu w ostatnim czasie w literaturze stanowisku, że nowe modele biznesu często mają po-stać różnych kombinacji podstawowego łańcucha wartości, będącego fundamentem każdej działalności gospodarczej²⁷⁹.

Na koniec tych rozważań warto wrócić do poruszonej już kwestii podobieństw i różnic, jakie zachodzą pomiędzy pojęciami modeli biznesu i strategii przedsię-biorstw, oraz tego, że niektórzy autorzy podają nawet w wątpliwość celowość rozróż-niania strategii i modeli biznesowych. W interesujący sposób kwestię tę rozstrzyga B. Nogalski, pisząc, że²⁸⁰:

275 O.D. Fjeldstad, Ch.C. Snow (2017), Business models and organization design, “Long Range Plan-ning”. Online: http://iranarze.ir/wp-content/uploads/2018/02/E5746-IranArze.pdf (6.12.2019), s. 1.

276 P.F. Drucker (1954), The Practice of Management, Harper Brothers, New York, s. 31.

277 Podkreślając zasługi Druckera dla rozwoju wiedzy na temat modeli biznesu, autorzy piszą: „Z per-spektywy czasu patrząc, wydaje się, że Drucker rozumiał, co należy rozumieć pod pojęciem model biznesowy, a znaczna część żargonu używanego dziś do opisu modeli biznesowych w istocie odzwierciedla jedynie orygi-nalne pomysły Druckera. Na przykład, zamiast powiedzieć, że celem fi rmy jest stworzenie klienta, mówimy, że modele biznesowe są zorientowane na klienta. Drucker pytał również, co kupi klient? Teraz mówimy, że model biznesowy musi zawierać propozycję wartości. Drucker powiedział, że przedsiębiorca musi zorganizować swo-je zasoby i możliwości, aby generować przychody i zyski. Nazywa się to teraz dostarczaniem wartości kliento-wi”. O.D. Fjeldstad, Ch.C. Snow (2017), Business models and organization design…, op. cit., s. 1.

278 O.D. Fjeldstad, Ch.C. Snow (2017), Business models and organization design…, op. cit., s. 1.

279 J. Magretta (2002), Why business models matter?, “Harvard Business Review”, Vol. 80 (5), s. 88.

280 B. Nogalski (2009), Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, referat wygłoszony na posiedzeniu Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Warszawa, s. 2; T. Gołębiowski, T.M. Dudzik, M. Lewandowska, M. Witek-Hejduk (2008), Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa, s. 57. Cyt. za: J. Brzóska (2009), Model biznesowy – współczesna forma

mo-(…) ogólnie rzecz ujmując, model biznesowy to narzędzie zawierające pewien zestaw elemen-tów i relacji między nimi, w sposób schematyczny (bardziej czy mniej szczegółowy) przedsta-wiający pomysł na biznes. Stanowi zatem pewien, raczej statyczny, model zjawiska w prze-ciwieństwie do strategii wyrażającej sposób działań i zachowań (często bardzo elastycznych) przedsiębiorstwa w stosunku do zmieniających się warunków otoczenia i jego wnętrza.

Wydaje się, że rozgraniczanie tych pojęć jest wskazane, gdyż strategia określa przede wszystkim działania podejmowane przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia satysfakcji ich klientów i interesariuszy po to, aby zagwarantować przewagę konku-rencyjną. Natomiast model biznesu – oczywiście ściśle związany ze strategią – stanowi jej odzwierciedlenie, pokazując zapisane w niej sposoby działania przedsiębiorstwa, zwłaszcza w aspekcie osiągania właściwych wyników fi nansowych, wyrażonych przez relacje przychodów, kosztów i zysku.

W dokumencie UWARUNKOWANIA, FUNKCJONOWANIE,UWARUNKOWANIA, FUNKCJONOWANIE,PERSPEKTYWY ROZWOJUPERSPEKTYWY ROZWOJU (Stron 181-190)