Zwinna analiza biznesowa pomimo wymaganej elastyczności nie powinna być realizowana ad hoc. Poniżej przedstawiono wytyczne wynikające z doświadczeń projektowych autorów artykułu dotyczące procesu i jego etapów odnośnie do wy-korzystania kanw przy określaniu wartości biznesowej (rysunek 7.).
Zbudowanie i zrozumienie kontekstu. W pierwszym kroku kanwa modelu biznesowego jest wykorzystana w celu zbudowania kontekstu biznesowego pro-jektu. Podczas spotkania z interesariuszami tworzony jest obraz biznesu w formie AS-IS. Sposób realizacji działań będzie zależał od etapu w cyklu życia firmy. Jeżeli na przykład mamy do czynienia ze startupem, wówczas podczas spotkania z in-teresariuszami, innowacyjny pomysł będzie przekształcany na model biznesowy poprzez identyfikację wszystkich 9 elementów kanwy i odpowiednią specyfikację ich zawartości. W sytuacji gdy właściciel produktu ma do czynienia z dojrzałym biz-nesem, utworzenie kanwy modelu biznesowego pozwoli na szybkie, całościowe zrozumienie istoty działalności i zbudowanie kontekstu niezbędnego przy określa-niu potrzeby biznesowej.
Rysunek 7. Proces zwinnej analizy biznesowej rozwiązania
129
Zwinne zarządzanie rejestrem produktu z perspektywy wartości biznesowej rozwiązania informatycznego
Identyfikacja potrzeby i określenie jej źródła oraz właściciela. Podczas identyfi-kacji potrzeby, dzięki kanwie modelu biznesowego możemy wskazać na jej źródło i zidentyfikować kluczowych interesariuszy będących właścicielami potrzeby. Źródło potrzeby będzie uzależnione od tego z jakiego poziomu zarządzania, czy procesu biznesowego ona pochodzi oraz to, czy pochodzi ona z wnętrza zacji, czy jej determinantem jest otoczenie. Jeżeli pochodzi ona z wnętrza organi-zacji to można wskazać na kluczowe czynności, których dotyczy np. proces bizne-sowy. Dodanie niezbędnych elementów w wariancie SHOULD-BE pokazuje jakie nowe kluczowe czynności powinny być realizowane, aby osiągnąć pożądany stan organizacji. Z czynnościami są powiązane określone zasoby ludzkie, które albo do-świadczają pewnych problemów, albo postrzegają nowe sposobności (korzyści). Zasoby te (np. właściciel procesu, kierownik działu) są właścicielami potrzeby bizne-sowej. Jeżeli potrzeba pochodzi z otoczenia organizacji, wówczas będzie powiąza- na z celami biznesowymi firmy, które są związane z niezbędnymi elementami propozycji wartości a następnie z kluczowymi czynnościami, zasobami oraz seg- mentami klientów. W tym przypadku bezpośrednim właścicielem potrzeby biz- nesowej jest segment klientów, natomiast pośrednim są interesariusze biznesowi powiązani z kluczowymi czynnościami, których zadaniem jest dostarczanie warto-ści klientom.
Analiza potrzeby w kategoriach problemu i korzyści. Po określeniu właści-ciela potrzeby, tworzony jest jego profil (prawa strona kanwy propozycji wartości), stanowiący model odniesienia dla potrzeby biznesowej. Jeżeli potrzeba pochodzi z wnętrza organizacji wówczas tworzony jest profil interesariusza pokazujący jego zadania, problemy oraz potencjalne korzyści. Jeżeli potrzeba pochodzi z otoczenia, wtedy tworzone są profile dla każdego istotnego segmentu klientów [Jakieła, Wój-cik 2016, ss. 58–61].
Identyfikacja elementów rozwiązania. Na tym etapie właściciel produktu do-brze już rozumie potrzebę, jest w stanie odpowiedzieć na pytanie jakie czynniki po-wodują, że interesariusz określa potrzebę jako ważną i może przejść od pytania PO CO?/DLACZEGO? do pytania CO?/JAK? W tym kroku następuje identyfikacja cech systemu pozwalających zaspokoić potrzebę. Lista cech rozwiązania jest elementem lewej strony kanwy propozycji wartości .
Jacek Jakieła, Joanna Wójcik
Rysunek 8. Kanwa propozycji wartości i rejestr produktu
Źródło: opracowanie własne.
Ocena elementów rozwiązania z perspektywy potrzeby biznesowej. Dogłęb-ne zrozumienie wartości bizDogłęb-nesowej następuje w momencie analizy cech plano-wanego rozwiązania poprzez określenie jak każda z nich wpływa na redukcję lub eliminację problemu lub sposobów na jakie tworzy korzyści. Tego typu analiza połączona z oceną właściciela potrzeby i strategicznych interesariuszy pozwala trafniej przypisywać priorytety mówiące o kolejności realizacji. Końcowe ustalanie priorytetów powinno brać pod uwagę zalecenia deweloperów. Mogą oni wskazać na zależności związane z realizacją systemu oraz na ewentualne koszty zaniedbania ustalonej przez nich kolejności implementacji funkcjonalności. Określają oni rów-nież, czy dany element w ogóle może być zrealizowany, ze względu na możliwości i ograniczenia wybranej technologii.
Planowanie wydania i sprintów. Tak uporządkowany rejestr produktu uwzglę- dniający rzeczywistą wartość biznesową każdego elementu może być następnie wykorzystany przy planowaniu wydania oraz sprintów. Dzięki dogłębnemu zrozu-mieniu wartości biznesowej oraz kontekstu dużo łatwiej jest ustalać co powinno znaleźć się danym wydaniu czy sprincie, co jest ważne, a co jest poza zakresem pro-jektu. Cechy rozwiązania będą dalej dekomponowane na opowieści użytkownika i grupowane w tematy. Ponadto, przed przekazaniem do realizacji każda opowieść użytkownika powinna być dopracowana zgodnie z dobrymi praktykami specyfika-cji wymagań w tej formie [Bartyzel 2015, ss. 85–89; Chrapko 2015, ss. 150–169].
131
Zwinne zarządzanie rejestrem produktu z perspektywy wartości biznesowej rozwiązania informatycznego
Zakończenie
Przedstawione podejście jest częścią zwinnej metodyki o nazwie JuicyBits rozwija-nej przez autorów artykułu. Jej wstępne założenia zostały zaprezentowane na kon-ferencji Agile Commerce 2017 [Jakieła, Wójcik 2017, ss. 181–194].
Zastosowanie omówionego w niniejszym artykule podejścia pozwala na okre-ślenie wartości biznesowej wymagań na drodze ścisłej współpracy pomiędzy wła-ścicielem produktu i interesariuszami biznesowymi oraz deweloperami. Wspoma-ga ono również proces dochodzenia do konsensusu pomiędzy klientem a zwinnym zespołem projektowym. Opisywane w literaturze metody nadawania priorytetów wymaganiom w kontekście wartości biznesowej nie uwzględniają kanw, których zaadoptowanie pozwala zwiększyć elastyczność i skuteczność procesu planowa-nia. Najczęściej prezentowane są techniki szacowania, zakładające dobre zrozu-mienie wartości biznesowej przez interesariuszy. Zastosowanie zwinnej analizy biz-nesowej w sposób przedstawiony w niniejszym artykule może istotnie wspomóc właściciela produktu, zwiększając skuteczność i efektywność realizowanych przez niego zadań.
Bibliografia
Bartyzel M. (2015), Oprogramowanie szyte na miarę. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce, Helion, Gliwice.
Beck K., Andres S. (2004), Extreme Programming Explained. Embrace Change, Ad-dison-Wesley.
Chrapko M. (2015), SCRUM. O zwinnym zarządzaniu projektami, Wydanie II, Helion, Gliwice.
Cohn M. (2005), Agile Estimating and Planning, Prentice Hall.
Jakieła J., Wójcik J. (2016), Wykorzystanie metody Design Thinking w procesie rozwoju platformy nauczania społecznościowego [w:] T. Lewandowski, P. Hawro (red.), Issues of Conterporary Computing Science, Wydawnictwo Państwowej Wyż-szej Szkoły Techniczno-Ekonomicznej, Jarosław.
Jacek Jakieła, Joanna Wójcik
Jakieła J., Wójcik J. (2017), Zwinne projektowanie innowacyjnych internetowych mo-deli biznesowych – perspektywa właściciela produktu [w:] K. Kolasińska-Morawska, Morawski P. (red.), Agile Commerce – technologie przyszłości, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. VIII, z. 4, cz. II, Wydawnictwo SAN, Łódź.
Osterwalder A., Pigneur Y. (2010), Business Model Generation: A Handbook for Vi-sionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley and Sons.
Osterwalder A., Pigneur Y., Bernarda G. i in. (2014), Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want, John Wiley and Sons.
Project Management Institute (2017), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition.
Schwaber K., Sutherland J. (2017), SCRUM Guide. Przewodnik po SCRUM: Reguły gry [online], https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Polish.pdf, dostęp: 20 kwietnia 2018.
Shore J., Warden S. (2008), Agile Development. Filozofia programowania zwinnego, Helion, Gliwice.
Wiegers K. E., Beatty J. (2014), Specyfikacja oprogramowania. Inżynieria wymagań, Helion, Gliwice.
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2018
Wydawnictwo SAN | ISSN 2543-8190 Tom XIX | Zeszyt 5 | Część II | ss. 133–143
Andrzej Kamiński
| andkam@sgh.waw.pl Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej Kolegium Analiz EkonomicznychSzkoła Główna Handlowa w Warszawie