Analiza procesu komunikacji w szpitalach

Aby w pełni przedstawić istotę procesu komunikacji, jak również negatywne czynniki wpływające na relacje w szpitalach, rozważania należy rozpocząć od przytoczenia de-finicji i odpowiedzi na pytanie: Czym jest komunikowanie się?

Komunikowanie się jest procesem symbolicznym, w którym podstawową zasadą jest posługiwanie się znakami i symbolami¹²¹, które są czymś, co zastępuje rzecz, zda-rzenie, proces itp� o realnym charakterze� Jest to także proces społeczny, wzajemna relacja� Opiera się na indywidualnej interpretacji przekazu, jest działaniem świado-mym oraz celowym i polega na ciągłych oraz przemiennych oddziaływaniach werbal-nych i niewerbalwerbal-nych� Niezwykle istotną rzeczą jest to, że komunikowanie przebiega w określonym kontekście, dzięki czemu możemy rozróżnić poziomy komunikowania społecznego¹²²�

Mówiąc ogólnie, można przyjąć, że komunikacja jest ciągłym procesem, w którym ludzie cały czas wysyłają do siebie wiadomości¹²³.

Komunikowanie się zachodzi na różnych poziomach� A� Szymańska wskazuje istnienie sześciu płaszczyzn, na których zachodzi proces komunikowania się� Są to poziomy: interpersonalny, grupowy, organizacyjny, publiczny, masowy oraz między-kulturowy^124,125� Z kolei według modelu McQuila wyróżnia się pięć stopni, różnica wynika z podziału komunikacji masowej na trzy odmiany pochodzące z form przeka-zu, miejsca i innych czynników�

Ze względu na użyteczność oraz istotność rozważania dotyczą komunikowania interpersonalnego oraz komunikowania grupowego�

120 M� Kęsy, Rola procesu komunikacji w zarządzaniu pracownikami szpitala, [w:] J� Stępniew-ski, P� Karniej, M� Kęsy (red�), Innowacje organizacyjne w szpitalach, Wolters Kluwer, War-szawa 2011, s� 408�

121 Zob� H� Dolna, Doskonalenie kompetencji interpersonalnych, Wydawnictwo Naukowe Uni-wersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2010, s� 47�

122 Zob� J� Olędzki, D� Tworzydło (red�), Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwo-ju, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie, PWN, Warszawa 2006, s� 28–29�

123 S�P� Morreale, B�H� Spitzeberg, J�K� Barge, Komunikacja między ludźmi. Motywacja, wiedza i umiejętności, PWN, Warszawa 2008, s� 45�

124 T� Goban-Klas, Media i  komunikowanie masowe. Teorie i  analizy prasy, radia, telewizji, PWN, Warszawa 2009, s� 31–46�

125 J� Olędzki, D� Tworzydło (red�), dz� cyt�, s� 28–29�

Rysunek 6. Poziomy komunikowania się według McQuila

Źródło: T. Goban-Klas, Media i  komunikowanie masowe. Teorie i  analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, PWN, Warszawa 2001, s. 32

W przypadku podmiotów leczniczych zachodzą w niej różnego rodzaju procesy komunikacyjne¹²⁶�

W organizacjach funkcjonują obok siebie dwie formy komunikacji� Jedna ma ofi-cjalny charakter i jest wpisana w kulturę organizacyjną instytucji� Równocześnie pra-cownicy posługują się drugą formą, nieoficjalną, mającą nieformalny charakter�

Zdecydowana większość badanych – pracowników szpitala (60% responden-tów) uznała, iż w szpitalu występują obie formy komunikacji, zarówno formalna, jak i nieformalna, zjawisko ma zatem dualny charakter� Po 20% respondentów wskazało, że jedna albo druga forma przeważa w ich szpitalu� Taki wynik wskazu-je, że stworzenie dobrej atmosfery oraz zwalczanieistniejących barier w szpitalach tym bardziej spowodują, że poprawi się efektywność w procesie komunikacji¹²⁷�

Czym różnią od się siebie te formy komunikacji? W przypadku pierwszej wyróż-nia się sieci komunikacyjne, istnieją spisane zasady oraz normy im towarzyszą-ce� Wykorzystuje ona istniejące w firmie oficjalne kanały informacyjne� Natomiast w przypadku komunikacji nieformalnej nic nie jest spisane i proces funkcjonuje na własnych zasadach, mało czytelnych oraz niejawnych� Można przytoczyć teorię sieci pogłosek K� Davisa, która jako jedna z odmian komunikacji nieformalnej przyjmuje

126 Zob� M� Sokołowska, dz� cyt�, s� 140�

127 Zob� A� Krawczyń-Sołtys, Komunikacja interpersonalna w szpitalu w opinii personelu me-dycznego. Studium przypadku, [w:] R� Lewandowski, M� Kautsch (red�), Przekształcenia strukturalne i  społeczne w  ochronie zdrowia, „Przedsiębiorczość i  Zarządzanie”, 2012, 5, s� 202–203�

Stosunkowo niewiele aktów komunikowania

Bardzo wiele aktów komunikowania

Komunikowanie instytucjonalne

Komunikowanie grupowe

Komunikowanie interpersonalne

Komunikowanie intrapersonalne wewnątrzosobowe

Komuniko-wanie masowe

nieoficjalną formę porozumienia w organizacji� Odbywa się poza liniami podporząd-kowania, przyjmuje różne formy�

Rysunek 7. Łańcuchy przepływu komunikatów nieformalnych

Źródło: R.V. Lesikar,  J.D. Pettit,  M.E. Flatley, Lesikar’s basic business communication, Irwin/

McGraw-Hill, New York 1999

Jak już wcześniej wspomniano, jedną z najczęściej występujących form komuni-kacji nieformalnej jest sieć pogłosek, składająca się z kilku nieformalnych sieci infor-macyjnych, które nakładają się na siebie� K� Davis opracował teorię pogłosek, wyróż-niając cztery typowe łańcuchy: pojedynczą nitkę, plotkę, przypadek i kiść� Według K� Davisa najczęściej spotykaną formą sieci pogłosek jest kiść� W tej nieformalnej strukturze tylko kilka osób przekazuje informacje osobom, którym ufa bądź chce coś od nich uzyskać¹²⁸�

W ramach komunikacji sformalizowanej wyróżniamy komunikację o charakterze pionowym i poziomym (może ona przyjmować formy komunikacji nieformalnej), czyli zachodzącej na różnych poziomach zarządzania pomiędzy kierownikiem kadr a pracownikiem czy też dyrektorem szpitala a ordynatorem w przypadku komunikacji pionowej� Natomiast komunikacja pozioma polega na realizacji kontaktu pomiędzy pracownikami� Mogą to być kontakty między kolegami z biura bądź z różnych dzia-łów� Podstawową cechą jest brak zależności służbowej�

Komunikacja pionowa ma zwykle sformalizowany charakter� Następuje w ukła-dzie góra–dół wzdłuż linii podporządkowania hierarchicznego w organizacji� Celem komunikacji skierowanej w dół jest informowanie, doradzanie, kierowanie i dokony-wanie oceny� Występuje również jej odpowiednik w odwrotną stronę, czyli komuni-kacja skierowana w górę (dół–góra)� Ma ona na celu przede wszystkim informowanie (składanie sprawozdań, propozycje zmian itd�)� Typowe przeszkody w komunikacji pionowej to: różnice pozycji i władzy, pragnienie awansu podwładnego, brak zaufa-nia, brak zasad oraz norm komunikacji przyjętych w organizacji�

Z  kolei komunikacja pozioma  ulepsza koordynację w  organizacji i  pomaga w rozwiązywaniu problemów na poziomie operacyjnym� Dodatkową korzyścią jest

128 R�V� Lesikar, J�D� Pettit, M�E� Flatley, dz� cyt�

Nitka

Plotka

Przypadek

Kiść

możliwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich, co wpływa na wzrost zadowo-lenia, satysfakcji z pracy� W komunikacji poziomej wiele informacji przepływa poza kanałami formalnymi, przyjmując nieformalny charakter komunikacji�

Komunikowanie się w poziomie nazywane jest również komunikacją horyzontal-ną (literalhoryzontal-ną)� Wiąże się ono z przekazywaniem wiadomości między członkami orga-nizacji funkcjonującymi na równorzędnych stanowiskach, w komórkach organizacyj-nych różorganizacyj-nych pionów¹²⁹�

Analizując sferę komunikacji niesformalizowanej w  jednostce, należy zwrócić uwagę, że może ona przyjmować również formę komunikacji pionowej bądź pozio-mej� Bardzo ważną rolę w budowie atmosfery w miejscu pracy oraz pozytywnych relacji buduje się za pomocą nieformalnej komunikacji typu poziomego� Zazwyczaj takie spotkania odbywają się w barze, restauracji, domu czy też na popularnym grilo-waniu� Na początku znajomości z koleżankami oraz kolegami z pracy należy odradzać trzecią i czwartą formę spotkań� Pamiętać trzeba, aby spotkać się w miejscu neutral-nym dla każdego, każda z zaproszonych osób powinna czuć się bezpiecznie oraz kom-fortowo� Później przyjdzie czas na plotkowanie o szefie, tego nie można robić w miej-scu publicznym, lecz w zaciszu domowym lub miejw miej-scu o ograniczonym dostępie dla postronnych osób�

Z  kolei pionowa nieformalna komunikacja jest zjawiskiem niebezpiecznym, zazwyczaj rodzi destabilizację, rozprężenie, niezadowolenie, podziały oraz niesnaski�

Gdy szef nakaże wszystkim pracownikom zwracać się do siebie po imieniu (nale-ży z rozwagą do takich pomysłów podchodzić), może to spowodować zmniejszenie determinacji w osiąganiu lepszego wyniku, brak motywacji w byciu lepszym (prze-cież jestem kumplem szefa)� W  szpitalach, które prowadzą specyficzną produkcję, należy się zastanowić nad wprowadzaniem takiej formy, ponieważ pominięcie kogoś lub grupy osób (z jednej grupy zawodowej) powoduje pogłębianie się niezadowolenia oraz niechęci pomiędzy ludźmi, a nawet całymi grupami zawodowymi� W szczegól-ności dotyczy to lekarzy, którzy często między sobą są po imieniu (bez względu na sta-nowisko) i z niektórymi pielęgniarkami, a z pozostałymi pracownikami są na stopie formalnej� Powoduje to zwiększenie dystansu między osobami�

Wyróżnia się także procesy uwzględniające zwrotność sygnału komunikacyjnego, a więc komunikację jednostronną oraz dwustronną� Pierwsza polega na przesyłaniu komunikatu od nadawcy do odbiorcy, bez sprzężenia zwrotnego� Zabiera on mniej czasu i  jest bardziej uporządkowany, jednakże musi dotyczyć drobnych, prostych informacji oraz łatwo zrozumiałych�

Z kolei forma komunikacji dwustronnej powoduje, że jest ona już bardziej czaso-chłonna� Jednakże za jej pomocą osiąga się większą dokładność� Może być (i często jest) chaotyczna� W przypadku komunikacji dwustronnej odbiorcy są pewniejsi pra-widłowego odbioru� Jednakże w pewnych przypadkach nadawcy mogą uznać, że są atakowani� Komunikacja dwustronna jest dobrym rozwiązaniem w przypadku bar-dziej skomplikowanych problemów, wymagających dokładnego zrozumienia�

129 J� Stankiewicz, dz� cyt�, s� 25–26�

W strukturze szpitali występuje kilka poziomów organizacyjnych, grup zawodo-wych, grup zadaniowych� I dlatego ważna jest umiejętność tworzenia sieci komuni-kacyjnej dostosowanej do struktury organizacyjnej, potrzeb oraz otoczenia, w jakim funkcjonuje�

Sieć komunikacyjna jest to wzorzec, według którego odbywa się komunikacja w danej grupie czy organizacji� Sieci komunikacyjne można podzielić na scentralizo-wane i zdecentralizoscentralizo-wane�

Przykładem sieci scentralizowanych jest „gwiazda” (koło od wozu) bądź sieć typu

„y”� Pośrednim rozwiązaniem jest sieć typu „łańcuch”� Charakteryzuje się bardziej wyrównanym przepływem informacji, choć osoby na końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy� Formę struktury zdecentralizowanej przyjmu-ją „okrąg” oraz „każdy z każdym”� Sieci zdecentralizowane są dobrym rozwiązaniem w przypadku bardziej złożonych zadań� W sieciach takich osiąga się wyższy poziom zadowolenia członków grupy�

Podstawową cechą grupy mającą wpływ na przebiegającą w niej komunikację jest jej wielkość� W miarę jak powiększa się grupa, wzrasta też lawinowo liczba poten-cjalnych interakcji i kanałów informacyjnych� W grupie dwuosobowej istnieje tyl-ko jeden kanał, za to w ośmioosobowej aż trzysta jeden możliwych kanałów¹³⁰� Stąd wniosek, że zespoły pracownicze nie powinny liczyć więcej niż sześć do ośmiu osób, w skład takiej grupy wchodziłby personel medyczny oraz pracownicy pomocniczy�

Istnieje zależność pomiędzy wielkością grupy a sposobami zarządzania zespołem� Im większa grupa pracownicza, tym więcej reguł i zasad spisanych w formie procedur w celu usprawnienia i uproszczenia procesów komunikowania się pomiędzy człon-kami grupy� Kreowanie relacji intragrupowych ma wpływ na wzmocnienie pozytyw-nych relacji na poziomie intergrupowym�

Sieci komunikacyjne w małych grupach charakteryzują następujące cechy:

– zwiększenie jednolitości wiadomości posiadanych przez członków grupy;

– zwiększenie zgodności opinii wśród członków grupy;

– kształtowanie statusu społecznego członków grupy, jak i całej grupy;

– ekspresja stanów emocjonalnych¹³¹�

Przy przyjmowaniu limitów osób wchodzących w skład zespołów należy pamię-tać, że wielkość grupy przesądza także o spodziewanym wkładzie każdej osoby we wspólne działania� Im większa grupa, tym mniejszy udział każdego członka w podej-mowanych inicjatywach� Jeśli grupa przekroczy pewien limit wielkości, dzieli się na podgrupy lub odłamy i przestaje funkcjonować jako całość¹³²�

130 C�K� Oyster, dz� cyt�, s� 138�

131 Z� Nęcki, dz� cyt�, s� 23�

132 R�W� Napier, M�K� Gershenfeld, Groups: Theory and experience, Houghton Mifflin, Boston, 1973, s� 26 i nast�