THE PROCESS OF IMPROVEMENT OF QUALITY OF WORK CONDITIONS AND WORKING RELATIONS
3. Działania doskonalące jakość warunków i stosunków pracy W organizacjach podejmowanych jest szereg działań mających na celu
korzystnie oddziaływać na jakość warunków i stosunków pracy. Ważny jest dobór kryteriów, znajdujących zastosowanie w procesie oceny jakości warun-ków i stosunwarun-ków pracy. Systematycznie powinno dokonywać się badania satys-fakcji zatrudnionych, poziomu przestrzegania akceptowanych wartości, czy norm kulturowych. Mogą tutaj znaleźć zastosowanie takie kryteria jak: liczba skarg i zażaleń składanych przez zatrudnionych w organizacji, poziom łamania zewnętrznych i wewnętrznych norm postępowania, liczba wypadków przy pracy i ilość zachorowań związanych z wykonywaną pracą. W gospodarce bazującej na wiedzy funkcjonuje wiele form organizacji pracy. Współcześnie na znaczeniu
20 Baruk A.I., Budowanie organizacji sprzyjającej ludziom w kontekście oczekiwań poten-cjalnych pracowników, [w:] Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji. W kierunku respek-towania interesów pracobiorców, red. M. Gablota, A. Pietroń-Pyszczek, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2011, ss. 253-254.
zyskują: praca grupowa, zespołowa, czy elastyczny model zatrudnienia i pracy.
Za istotne czynniki mające wpływ na jakość życia zawodowego należy uznać:
– fizyczne warunki wykonywania pracy, ergonomiczność stanowiska pracy, bezpieczeństwo podczas wykonywania pracy, eliminowanie (ograniczanie) ryzyka związanego z utratą życia (zdrowia) związanego z wykonywaniem pracy,
– treść pracy, zdolności kierownictwa organizacji w zakresie zapewnienia cie-kawej i zróżnicowanej pracy, racjonalnej organizacji powierzonych do realizacji zadań, możliwość wywierania wpływu na ich realizację,
– czas pracy, który w znacznej mierze uzależniony jest od poziomu uciążliwo-ści pracy, racjonalnouciążliwo-ści jej wykonywania,
– wytworzenie uznawanego za sprawiedliwy systemu oceny pracy, zasad przyznawania nagród, czy przejrzystej ścieżki kariery zawodowej (np. określenie jasnych kryteriów awansu),
– stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego (dobór czynników warun-kujących modyfikowanie postaw i zachowań pracowników), podejmowanie dzia-łań warunkujących wytworzenie warunków sprzyjających rozwojowi pracownika (np. organizowanie szkoleń podnoszących ich kompetencje),
– pewność zatrudnienia, stworzenie miejsca pracy, warunkującego uzyska-nie oczekiwanego wynagrodzenia, regularuzyska-nie wypłacanego, zapewniającego warunki do życia,
– możliwość budowania relacji społecznych, więzi pomiędzy współpracow-nikami w celu zaspokojenia potrzeby szacunku, wzajemnej akceptacji i uznania, – możliwość realizacji celów organizacji zgodnych z celami indywidualnymi pracownika, co zwiększa szansę na pogodzenie życia zawodowego z życiem rodzinnym (możliwość dostosowania godzin pracy do potrzeb życia rodzinnego, indywidualnej sytuacji życiowej).
Współcześnie coraz większe znaczenie przypisuje się zwiększaniu zdolności do realizacji założeń koncepcji outplacement, według której pracodawca powinien ponosić przynajmniej częściową odpowiedzialność za los zwalnianych pracowni-ków. Powinien być skłonny podjąć działania mające ograniczać negatywne skutki związane z redukcją zatrudnienia np. umożliwić przekwalifikowanie zwalnianym pracownikom, przez co zwiększyć ich szanse na znalezienie nowej pracy.
W rzeczywistości konieczne staje się systematyczne przeprowadzanie analizy mającej na celu rozpoznanie sytuacji i określenie działań warunkujących dosko-nalenie jakości warunków i stosunków pracy. Istotnie staje się:
– określenie stopnia przestrzegania przyjętych przepisów i reguł postępowa-nia, warunkujących prawidłowość realizacji powierzonych zadań, zapewnienie bezpieczeństwa zatrudnionych oraz ochrony środowiska naturalnego,
– zdiagnozowanie kultury organizacyjnej, atmosfery, relacji międzyludzkich, – dokonanie oceny jakości wyposażenia (sprawności pracy sprzętu), sprawno-ści przebiegu zidentyfikowanych w organizacji procesów, określenie możliwosprawno-ści
wprowadzenia działań doskonalących, dokonania różnego rodzaju zmian np.
technologicznych.
Dlatego należy zdiagnozować:
– zdolności intelektualne pracownika (zdolność zapamiętywania informacji, interpretacji występujących zjawisk),
– zdolności poznawcze pracownika (ocena sytuacji, w której należy podjąć decyzję),
– zdolności psychomotoryczne pracownika (sprawność wykonywania czynno-ści niezbędnych dla realizacji podjętej decyzji, wykonania zadania),
– cechy osobowościowe pracownika (poczucie odpowiedzialności, zdolność samokontroli emocjonalnej, umiejętność przewidywania konsekwencji podejmo-wanych przez siebie decyzji).
Doskonalenie jakości warunków i stosunków pracy wymaga monitorowania aktualnej sytuacji, wdrażania nowych rozwiązań, co jest możliwe dzięki stoso-waniu dostępnych instrumentów zarządczych, badaniu satysfakcji pracowników, identyfikowaniu ich oczekiwań i możliwości doskonalenia. Ważne staje się wypracowanie kompetencji niezbędnych dla dokonania pomiaru, określenia sku-teczności i efektywności podejmowanych działań, co umożliwia dalsze doskona-lenie jakości warunków i stosunków pracy. Takie postępowanie zwiększa szansę na lepsze wykorzystanie posiadanego kapitału ludzkiego w celu zapewnienia rozwoju organizacji. Proces doskonalenia jakości warunków i stosunków pracy sprzyja uzyskaniu symbiozy pomiędzy efektywnością ekonomiczną, a humani-stycznymi i etycznymi regułami postępowania, zwiększając szansę na rozwój organizacji z zachowaniem zasad społecznej odpowiedzialności biznesu21.
Podsumowanie
Pracownik zobligowany jest do skutecznego i efektywnego działania, doskonalenia kompetencji przynoszących korzyści organizacji. Często wynik jego pracy rozpatrywany jest jako wypadkowa poziomu motywacji, posiadanej wiedzy i umiejętności. Występujące braki w zakresie jednego z tych elementów skutkują osiąganiem rezultatów uznawanych za niewystarczające. Dlatego za nadrzędne należy uznać dążenie do optymalizacji jakości warunków i stosunków pracy oraz konieczność doboru kompetentnych pracowników na poszczególne stanowiska pracy.
Należy przyjąć, iż warunki i stosunki pracy dotyczą obiektywnego opisu sytuacji w miejscu pracy, natomiast ich jakość może być rozpatrywana w kate-gorii subiektywnej oceny psychologicznego znaczenia różnych elementów
21 Jędrych E., Inwestowanie w innowacje społeczne w organizacjach gospodarczych, PWE, Warszawa 2014, ss. 39, 108-116.
składających się na badane zjawisko. Zatem trzeba stworzyć człowiekowi warunki umożliwiające realizowanie jego aspiracji, ambicji, aby mógł odczuwać subiektywne zadowolenie z pracy i był zmotywowany do działania i sprawnej realizacji wyznaczonych celów. Poziom satysfakcji z jakości warunków i sto-sunków pracy trudno w sposób jednoznaczny określić, zmierzyć wykorzystując wymierne wskaźniki, a następnie przedstawić w obiektywny sposób. Na jakość życia człowieka ma wpływ jego sytuacja materialna. Jakość jego zawodowego życia uzależniona jest od: kompetencji organizacji warunkujących stworzenie ergonomicznego stanowiska pracy, ograniczenie ryzyka utraty zdrowia (życia), zapewnienie oczekiwanego wynagrodzenia, warunków niezbędnych dla rozwoju pracownika, możliwości pogodzenia rozwoju zawodowego z życiem rodzinnym.
Optymalizacja jakości pracy możliwa jest, gdy zatrudnieni w organizacji postrzegani są jednocześnie jako pracownicy i konsumenci. Uznanie podmio-towości człowieka umożliwia wykorzystanie jego cech i uzdolnień, sprzyja stworzeniu warunków niezbędnych dla spełnienia pojawiających się oczekiwań.
Należy dążyć do zapewnienia warunków niezbędnych dla samorealizacji i roz-woju człowieka, poprzez wykonywanie powierzonych mu obowiązków, uznanych za użyteczne zarówno z punktu widzenia organizacji, jak i otoczenia. W pogor-szeniu warunków pracy, wzrastającym poziomie dehumanizacji należy upatry-wać przyczyny ograniczania inicjatywy i rozwoju pracownika, co prowadzi do obniżenia efektywności i skuteczności jego działania, znajdując odzwierciedlenie w poziomie sprawności funkcjonowania organizacji. Brak akceptacji pracownika dla istniejących warunków i stosunków pracy skutkuje zmniejszeniem jego zaan-gażowania w wykonywanie powierzonych mu obowiązków, zwiększaniem skłon-ności do rezygnacji z pracy, co generuje koszty i może niekorzystnie wpływać na wyniki finansowe i pozafinansowe organizacji.
Publikacja została dofinansowana/sfinansowana ze środków przyznanych Wydziałowi Towaroznawstwa Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, w ramach dotacji na utrzymanie potencjału badawczego.
Literatura
[1] Baruk A.I., Budowanie organizacji sprzyjającej ludziom w kontekście oczekiwań potencjalnych pracowników, [w:] Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji.
W kierunku respektowania interesów pracobiorców, red. M. Gablota, A. Pietroń--Pyszczek, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2011.
[2] Berkup S.B., Working With Generations X And Y In Generation Z Period: Manage-ment Of Different Genreations In Business Life. Mediterraneen Journal of Social Science, Vol. 5, No. 19, 2014.
[3] Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, WSB, Dąbrowa Górnicza, 2000.
[4] Hendler A., Przez burzliwe wody, Businessman Magazine, 1999, nr 11.
[5] Jasiński Z., Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
[6] Jędrych E., Inwestowanie w innowacje społeczne w organizacjach gospodarczych, PWE, Warszawa 2014.
[7] Juchnowicz M. Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa 2010.
[8] Ludwikowska K., Wyzwania nowoczesnego menedżera w procesach doskonalenia pracowników, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 1202, 2015, s. 106-108.
[9] Kahan W.A., Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal. No.33.
[10] Kolman R., Zespoły badawcze jakości życia, Problemy Jakości nr 2, 2000.
[11] Kozioł L., Organizacja stosunków i warunków pracy w przedsiębiorstwie, [w:]
Wybrane problemy zarządzania relacjami w przedsiębiorstwie, red. A. Kozina, Wyd. Miles – Encyklopedia Zarządzania, Kraków 2015.
[12] Ostasiewicz W., Ocena i analiza jakości życia, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2004.
[13] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2008.
[14] Taylor S., Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
[15] Szubstarska J., Elastyczny model zatrudnienia i pracy a jakość życia, [w:] Uwarun-kowania jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, red. E. Skrzypek, Wyd.
UMCS, Lublin 2007.
[16] Trajer J., Paszek A., Iwan S., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2012.
[17] Wawak T., TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 2001, nr 5.
[18] Walkowiak R., Społeczna odpowiedzialność organizacji w obszarach funkcji per-sonalnej, [w:] Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji, red. M. Gablota, A. Pietroń-Pyszczek, Wrocław 2009.
[19] Wieczorek S., Specyfika zagrożeń na stanowisku pracy kierowcy w transporcie drogowym [w:] Współczesne standardy w zakresie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy – możliwości i zagrożenia, red. J. Lewandowski, M. Znajmiecka--Sikora, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2012.
[20] Wereda W., Orientacja na zaufanie a budowanie relacji z interesariuszami w orga-nizacji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2015, nr 376.
Politechnika Śląska