Wyzwania dla organizacji w XXI wieku w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

W XXI wieku za jedno z wyzwań dla organizacji należy uznać konieczność dostosowania się zatrudnionych do nowych wymagań i możliwości. Pracownicy muszą umieć wykorzystywać nowe technologie, być konkurencyjni, radzić sobie z rosnącą presją wynikającą z realizacji coraz większej ilości przydzielanych obowiązków w określonym czasie. Stanowi to podstawę szeregu problemów psychofizycznych, których źródłem jest stres. W celu ograniczenia jego skutków należy dążyć do zapewnienia przyjaznej atmosfery pracy, doboru czynników motywacyjnych ograniczających (jeżeli to możliwe całkowicie eliminujących) napięcia psychiczne. Problem może stanowić obawa przed utratą zatrudnienia, zatrudnieniem na niepełny etat, czy czas określony. Często z konieczności czło-wiek podejmuje prace monotonne, wyczerpujące fizycznie lub psychicznie, reali-zowane w warunkach zagrożenia zdrowia, a nawet życia.

Poważnym wyzwaniem w Polsce jest zmiana struktury wiekowej osób zatrud-nionych. Istotne znaczenie stanowi dobór szkoleń uznawanych za niezbędne w celu dostosowania kompetencji ludzi starszych do nowych możliwości wynika-jących z przemian techniczno-technologicznych, czy organizacyjnych (organiza-cje: sieciowe, wirtualne, intelektualne). Widoczny staje się wzrost zorientowania na rozwój zawodowy kobiet, co wymaga doskonalenia rozwiązań organizacyj-nych, aby zapewnić im możliwość pogodzenia życia zawodowego z rodzinnym.

Wydaje się, iż może w tym pomóc wzrost elastyczności czasu pracy. Wysoki poziom wykwalifikowania pracownika, autonomia, czy upraszczanie struktury hierarchii skłaniają do wzrostu elastyczności zatrudnienia (czas pracy, miejsce pracy, forma prawna, na podstawie której wykonywana jest praca). Do grupy najpopularniejszych elastycznych form zatrudnienia pracowników w Polsce należy zaliczyć: zatrudnienie terminowe, zatrudnienie w niepełnym wymiarze

czasu pracy, zatrudnianie tymczasowe, samozatrudnienie, telepracę, pracę na wezwanie, czy elastyczne systemy czasu pracy np. zadaniowy².

W turbulentnym otoczeniu zasobem znacząco zwiększającym możliwość wypracowania przewagi konkurencyjnej jest wiedza. Za cechy wyróżniające ją od innych zasobów posiadanych przez organizację należy zaliczyć³:

– dominację (ma strategiczne znaczenie, zajmuje priorytetowe miejsce wśród innych zasobów),

– niewyczerpalność (jej wartość nie zmniejsza się, gdy jest przekazywania innym, proces uczenia ich przyczynia się do jej rozwoju),

– symultaniczność (może być wykorzystywana przez wiele osób, w różnych celach i miejscach w tym samym czasie),

– nieliniowość (brak jednoznacznej korelacji pomiędzy wielkością zasobów wiedzy, a osiąganymi korzyściami).

Ten niematerialny i trudno uchwytny zasób ma duży potencjał, który w znacznym stopniu determinuje jakość funkcjonowania i rozwój organizacji.

Jest to szczególnie istotne, ponieważ współcześnie większość gospodarek zorien-towanych jest na skuteczne i efektywne wykorzystywanie wiedzy, co znajduje odzwierciedlenie w poziomie ich rozwoju. Celowe staje się przypisanie jej więk-szego znaczenia niż tradycyjnie wykorzystywanym środkom trwałym. Wskazane jest dążenie do stworzenia warunków zapewniających pracownikowi swobodę w dzieleniu się nią z innymi, co sprzyja kompleksowemu jej wykorzystaniu, dając możliwość generowania nowej, wynikiem czego powinno być doskonalenie istniejących rozwiązań i kształtowanie innowacji (procesowych, produktowych, organizacyjnych, innych).

Akcentowanie znaczenia wiedzy w procesie rozwoju gospodarki oznacza konieczność priorytetowego potraktowania w organizacji zarządzania ludźmi, których kompetencje warunkują elastyczne dostosowanie strategii, struktury, czy kultury organizacji do zmian. Dzięki stworzeniu oczekiwanych przez nich warunków i stosunków pracy możliwe staje się uwolnienie pokładów wiedzy znajdujących się w ich głowach i wykorzystanie jej w procesie realizacji obranych przez organizację celów. Ważne staje się stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej, prowadzeniu otwartej komunikacji, wytworzeniu klimatu sprzyjającego dyskusji, partycypacji w procesie podejmowania decyzji, co zwiększa skłonność dzielenia się posiadanymi informacjami, nabytymi doświad-czeniami i wiedzą. Współcześnie duże znaczenie przypisywane jest również systemowi motywacyjnemu przyczyniającemu się do wzrostu zaangażowania

2 Szubstarska J., Elastyczny model zatrudnienia i pracy a jakość życia, [w:] Uwarunkowania jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, red. E. Skrzypek, Wyd. UMCS, Lublin 2007, s. 117-118.

3 Trajer J., Paszek A., Iwan S., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2012, s. 29.

pracownika w realizację przydzielonych mu zadań, zwiększaniu skłonności do podejmowania działań umożliwiających wytworzenie wartości dodanej. Zaanga-żowanie to stan pracownika umożliwiający podjęcie korzystnych działań na rzecz organizacji, w której jest zatrudniony. Przyjmuje się, iż „w zaangażowaniu ludzie stosują i wyrażają siebie fizycznie, poznawczo i emocjonalnie podczas realizacji ról organizacyjnych”⁴. Ważne, aby pracownik był skłonny użyczyć organizacji zatrudniającej go posiadany potencjał w celu wytwarzania nowych produktów, zapewnienia rozwiązań warunkujących wzrost produktywności działania⁵.

W celu zapewnienia właściwych warunków i stosunków pracy celowe staje się zorientowanie na podejmowanie działań generujących kapitał społeczny, sta-nowiący podstawę do charakteryzowania relacji organizacji. Kapitał społeczny postrzegany jako zbiór wartości i norm etycznych cechujących członków okre-ślonej grupy, umożliwia ich sprawne współdziałanie i realizowanie wspólnych interesów. To w umiejętności nawiązywania relacji z różnymi stronami zainte-resowanymi współpracą z organizacją (różne grupy interesariuszy np. pracow-nicy, właściciele, klienci, dostawcy) należy upatrywać szans na wypracowanie przewagi konkurencyjnej.

Kapitał społeczny to cecha organizacji, która wynika z nawiązanych relacji i stosunków międzyludzkich, dająca szansę na optymalne wykorzystanie posia-danych informacji, wiedzy, sprzyjająca współpracy. Racjonalne staje się stwier-dzenie, iż ułatwia relacje z partnerami zewnętrznymi, zwiększając ich elastycz-ność. Prowadzi to do wzrostu efektywności działania ludzkiego, skuteczności procesu organizacyjnego uczenia się, sprzyjając generowaniu kapitału intelek-tualnego, warunkującego sprawność doskonalenia jakości i rozwój organizacji⁶.

W warunkach współczesnej gospodarki rynkowej, wstrząsanej co pewien czas różnego rodzaju kryzysami wydaje się, iż bardziej korzystne dla organizacji może być nawiązywanie wzajemnej współpracy, niż ciągła konkurencja. Organizacje coraz częściej dostrzegają szanse na wypracowanie przewagi konkurencyjnej w rozbudowywaniu kapitału relacyjnego i zorientowaniu na zaspokajanie potrzeb różnych grup interesu. Wzrost i przetrwanie organizacji, osiąganie zadawalają-cych wyników możliwe jest dzięki wypracowaniu kompetencji niezbędnych dla elastycznego dostosowania się do zmian i kreowania innowacji. Za podejmowa-niem takich działań przemawiają między innymi: gwałtowne transformacje na

4 Kahan W.A, Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.

Academy of Management Journal. No.33, s. 694.

5 Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim, Difin, Warszawa 2007, s.19.

6 Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, WSB, Dąbrowa Górnicza, 2000.

światowych rynkach, postęp technologiczny, występowanie globalnej konkuren-cji, czy ulegający ciągłemu skracaniu cykl życia produktów i technologii⁷.

Szans na rozwiązanie współczesnych problemów organizacji funkcjonujących w gospodarce opartej na wiedzy należy upatrywać między innymi w stworze-niu satysfakcjonujących zatrudnionych warunków i stosunków pracy. Oprócz tradycyjnego wyposażenia stanowiska pracy, stworzenia systemu motywacyj-nego, zapewnienia możliwości samorozwoju istotne staje się dążenie do wzrostu kapitału społecznego, czy poziomu wzajemnego zaufania. Takie postępowanie sprzyja zaangażowaniu pracownika w wykonywanie powierzonych mu do reali-zacji zadań, zwiększa szansę na skuteczność i efektywność współpracy z róż-nymi grupami interesariuszy. Należy dostrzegać występującą korelację pomiędzy poziomem zaangażowania, współpracy, a innowacyjnością, produkcyjnością, czy zdolnością organizacji do zapewnienia oczekiwanych przez pracowników warun-ków i stosunwarun-ków pracy. Ważne, aby zatrudnionych cechowało wzajemne zaufanie i zaangażowanie w pracę, zawód, który wykonują, czy chęć doskonalenia jakości środowiska i relacji interpersonalnych ze współpracownikami, ponieważ znaj-duje to odzwierciedlenie w osiąganych przez organizację wynikach finansowych i pozafinansowych⁸.