Nadzór nad dostawcami, jako element zarządzania ryzykiem Działania mające na celu zapewnienie ciągłości dostaw są ściśle powiązane

z modelem prowadzonej działalnosci bussinesowej, który z kolei zależy od wyma-gań klientów oraz strategii organizacji w zakresie zarządzania źródłami dostaw.

Przykładem wpływu klienta na model bussinesowy są wymagania przemysłu

6 Ibidem.

motyryzacyjnego opisnae w standardzie ISO/TS 16949:2009⁷, skąd wynika prawo klienta do wskazania źródła dostaw suruwców do swoich dostawców.

Strategia w zakresie budowy sieci dostawców jest związana z decyzjami doty-czącymi:

– powiązań włascicielskich pomiedzy spółkami, – liczby i dostępności dostawców,

– sposobu wyboru dostawcy, – zakładanego poziomu lojalności.

Ważnym wymienionym już czynnikiem determinującycm organizację łańcu-cha dostaw jest polityka w zakesie organiacji źródeł dostaw. Część światowych korporacji poprzez inwestycje tworzy własne źródła dostaw. Przykładowo pote-netat branży hutniczej, koncern Arcelormittal posiada w swoich strukturach kopalnie węgla kamiennego, rud stali a także koksownie⁸. W ten sposób poprzez powiązania właścicielskie firmy zapewniają sobie kontrolę nad procesami busi-nessowymi dostawcy. Rozwiązanie takie pozwala także na pozyskiwanie infor-macji o bieżącej sytuacji dostawcy. Nawet jeśli dostawy własne nie są w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb organizacji stanowią ważany element minimaliza-cji ryzyka braku surowców na rynku.

Niektóre korporacje w celu zapewnienia większej konkurencji, pomimo że posiadają własne zasoby pozwalające na zapewnienienie części lub całości dostaw decydują się na bardziej otwarty model zakupowy dopuszczając konkurencję pomiędzy dostawacmi zewnętrznymi i tymi należącymi do spółki⁹. Rozwiązanie takie pozwala obniżyć koszty centralizacji decyzji przy jednoczesnym zwiększenu elastyczności działania poszczególnych lokalizacji. Dodatkową zaletą takiego działania jest stały benchmark najlepszych warunków handlowych na rynku.

Kolejnym elementem wpływającycm na ryzyko jest dostępność dostawców danego wyrobu. W niektórych przypadkach jak np. zawężenie tolerancji wyko-nania lub zmiana materiałów na bardziej zaawansowane technlogicznie może spowodować zmniejszenie liczby potencjalnch dostawców. Ze wzrostem wyma-gań dotyczących jakości niejednokrotnie wzrasta cena i maleje liczba dostawców mogących spełnić wymaganie. Rośnie zatem ryzyko związane z brakiem dostaw w dostastecznej ilości w określonym czasie.

Ważnym elementem zarządzania ryzykiem w obszarze łańcucha dostaw jest strategia dotycząca liczby dostawców i lojalności wobec nich. Duża liczba obniża

7 ISO/TS 16949:2009 Systemy zarządzania jakością – szczegółowe wymagania do stosowania ISO 9001:2008 w przemyśle motoryzacyjnym w produkcji seryjnej oraz w produkcji części zamien-nych, Punkt 7.4.1.3.

8 http://corporate.arcelormittal.com/who-we-are/supply-chain/responsible-sourcing (06.05.2017).

9 Babe S. G., Jak to zrobiłem, Harvard Business Review, 10/2012, (wywiad z prezesem Bayer Corporation).

ryzyko braku materiału, podnosi jednak koszty zarządzania zakupami. Wysoka lojalność pozwala na budowanie długoteminowych relacji, wspieranych przez zawierane umowy. Zmniejszając liczbę dostawców, zwiększamy dostępny dla nich wolumen, co poprawia pozycję negocjacyjną.

W kontraktach między firmami stosuje się rozwiązania, gdzie klient nie tylko wskazuje źródła dostaw dla swoich kooperantów, ale jest właścicielem narzędzi, a czasem także technologii. Nie ma wtedy możliwości budowania szerokiej bazy dostawców na dany element, a przeniesienie produkcji jest długotrwałe ze względu na konieczność transferu narzędzi i technologii. W takich przypadkach kontrakt ma charakter długoterminowy, a ze względu na ryzyko szczególnie ważny jest proces wyboru i rozwoju dostawców.

Nadzór nad dostawcami jest procesem najczęściej kojarzonym z wymaga-niami systemów zarzadzania jakością, faktyczny jednak zakres nadzoru znacznie wykracza poza wymagania normy ISO 9001¹⁰ czy nawet ISO/TS 16949:2009.

Nowe wydanie wymagań normy ISO 9001:2015¹¹ poświęca temu zagadnieniu jeszcze mniej miejsca. Tymczasem, wielu klientów korporacyjnych, szczególnie tych związanych z branżą samochodową opracowuje własne wymagania dla dostawców nazywane potocznie CSR (akronim angielskiego Customer Specific Requirements). Dodatkowo poszczególne grupy producentów posiadają własne zestawy podręczników z wymaganiami dla dostawców¹².

Działania związane z nadzorem nad dostawcmi można podzielić na trzy etapy skałdające się na pełny cykl ciągłego doskonalenia:

– wybór dostawcy, – ocena dostawcy,

– analiza wyników i planowanie działań.

Dla każdego z etapu przewidziano odpowiednie instrumentarium¹³ zawie-rające narzędzia, metody i zasady pozwalające oszacować, a następnie zmini-malizować ryzyko braku zapewnienia ciągłości dostaw o wymaganej jakości.

Dostępne metody odnoszą się zarówno do wyrobu, jak i procesów realizowanych przez dostawcę. W tabeli 1. zebrano najczęściej spotykane w praktyce manager-skiej instrumenty wykorzystywane do zarządania ryzykiem na etapie wyboru dostawcy. Narzędzia, metody i koncepcje zostały sklasyfikowane według dwóch kryteriów. W kolumnach dokonano podziału na te instrumenty, które oddziały-wują na proces dostawcy i te związane bezpośrednio z wyrobem. W wierszach

10 PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością – Wymagania.

11 PN-EN ISO 9001:2015-10 Systemy zarządzania jakością – Wymagania.

12 VDA Audit systemu zarządzania jakością, Verband der Automobilindustrie, e. V Wydanie 2/2004.

13 Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002.

dokonano podziału ze względu na cel metodologii i wyróżniono instrumenty zaprojektowane do pomiaru ryzyka i te do jego minimalizacji.

Tabela 1. Klasyfikacja instrumentarium stosowanego na etapie wyboru dostawcy Instrumentarium dotyczące wyrobu Instrumentarium dotyczące proces

Metody służące do

pomiaru ryzyka • Audyt wyrobu u dostawcy

• Dostępne sprawozdania finasowe

• Audyty procesu/SZJ

• TPM

• SPC

• FMEA

• Ankiety i arkusze samooceny

Metody służące

• Procedura GP-9 Run@Rate¹

• Kontrola jakości dostaw

• Wskazane źródła dostaw

• Zatwierdzenie procesu produkcyj-nego np. PPAP

• Certyfikaty trzeciej strony SZJ

• Plany na wypadek nieprzewidzia-nych okoliczności

• Listy referencyjne

• MSA Źrodło: opracowanie własne

Po wyborze dostawcy następuje faza ralizacji dosatw, która dostarcza dodat-kowych danych o wybranych źródłach i sposobach zaopatrzenia. W celu zwery-fikowania trafności decyzji podjętych na etapie wyboru dostawcy część organi-zacji posiada wdrożony system oceny dostawców. Dla części organizcaji ocena ta wynika z decyzji strategicznych związanych z minimalizacją ryzyka, dla niektó-rych jest to jedynie spełnienie wymagań standardów dotyczących SZJ. Ze względu na fakt, że normy dotyczące systemów zarzadzania jakością ISO 9001:2009 oraz ISO/TS 16949 wymagały sformalizowanego podejścia w zakresie wyboru i oceny dostawcy znaczna część zarządów firm skupiła się na pomiarze jakości dostaw, pomijając inne aspekty jak ilość i czas. Głównymi elemenami takiej oceny są:

certyfikaty SZJ, atesty materiałowe, jakość wyrobu rozumiana jako DPMO, czyli ilość jednostek wadliwych na milion wyrażana w ppm. Z praktyki audytowej wynika, że często nie ma spójności pomiedzy systemem oceny dla dostawców a decyzjami zakupowymi. Błedem jest tutaj brak uwzględnienia w systemie oceny także takich elementów pozornie niezwiazanych z jakością jak dostępność mate-riału czy terminowość realizacji zamówień. W literaturze jako czynnik ryzyka w procesach ralizacji dostaw obok czynnków związanych z jakością, ilością i ter-minowością wymienia się także element kosztów, cenę kupowanego wyrobu¹⁴.

14 Szczepańska K., Zarządzanie jakością w dążeniu do doskonałości, Wydawnictwo C.H.

Beck, Warszawa 2011.

Organizacje jednak niechętnie przyznają się do tego, że kluczowym elementem oceny jest cena lub łączny koszt współpracy.

Ze względu na wymagania klientów najbardziej rozbudowane systemy nad-zoru nad dostawcami składające się z narzędzi do oceny i mechanizmów ciągłego doskonalenia posiada przemysł motoryzyjny. W tabeli 2. zebrano najczęściej wykorzystywane w praktyce managerskiej instrumentarium służące do nadzoru nad dostawcami. Instrumentarium podzielono wg głównych zagrożeń w łańcuchu dostaw. Poza wymienionymi w tabeli 2. instrmentami istnieje szereg rozwiązń organizacyjnych, dobrych praktyk, stosowanych w relacjach buinesowych pomię-dzy klientem i dostawcą służacych zmniejszeniu ryzyka. Najważniejszą rolę odgrywają tutaj systemy informatyczne (głównie systemy typu EDI) wspoma-gające szybką wymianę informacji, eliminując także przekłamania wynikające z błędów ludzkich.

Tabela 2. Podział instrumentarium stosowanego w obszarze łańcucha dostaw w celu minimalizacji ryzyka wynikającego z głównych zagrożeń Zagrożenie Instrumenty stosowane do nadzoru

nad dostawcami Wskaźniki wykorzytywane do szacownia ryzyka

Brak dostatecznej ilości surowca

TPM MTTR, MTTF

Składy bezpieczeństwa Poziom składu w dniach lub jed-nostach sprzedaży (tonach, litrach, m² itp.)

Opóźnienia w dostawach

Stała ocena terminowości dostaw

z informacją zwrotną OTIF

Składy konsygnacyjne Wartość lub poziom składu w dniach lub jednostach sprzedaży (tonach, litrach, m² itp.)

Dostawy zawierające surowiec niezgodny z wymaganiami

SPC Cpk

Audyt procesu Wynik wyrażony w procentach lub klasyfikcja dostawców typu A, B, C.

System pomiaru zakłóceń² Punkty karne IP

FMEA LPR

MSA %GRR

Pomiar poziomu jakości dostaw DPMO Źródło: opracowanie własne

Poza wymienionymi w tabeli 2. obszarami, minimalizacja odbywa się także porzez narzędzia prawne takie jak odpowiednie zapisy w umowach oraz narzę-dzia finasowe jak np. ubezpieczenia na wypadek braku dostaw.

Kolejnym krokiem w procesie wyboru i nadzorowania dostawcy jest analiza wyników wspópracy oraz planowanie działań. W literaturze szeroko omówiono narzędzia jakości wspierające analizę problemu i poszukiwanie przyczyn źró-dłowych¹⁵,¹⁶. W procesach składających się na łańcuch dostaw kluczowe dla obniżenia poziomu ryzyka jest stworzenie warunków do otwartej wymiany informacji. Z praktyki wynika, że skutecznym wsparciem są grupy interdy-cyplinarne złożone z pracowników zarówno dostawcy, jak i klienta. Działania takie są wykorzytywane w fazie projektowania wyrobów, gdzie inżynierowie dostawcy wspierają klientów wiedzą techniczną na temat własności i możliwych zastosowań nowych, dostępnych surowców. Wiedza techniczna współparcują-cych stron i zrozumienie procesów jest tutaj kluczowym elementem minimaliza-cji ryzyka. Dziś już nie tylko w branży motoryzacyjnej utrzymywane i rozwijane są dedykowane działy (SQA) zajmujące się nie tylko audytem dostawców, ale czynnie biorą udział w działaniach poaudytowych takich jak analiza przyczyn czy planowanie działań. Klienci pomagają wdrażać rozwiązania techniczne i organizacyjne pozwalające na zmniejszenie prawdopodobieństwa wystapinia sytuacji niepożądanej.