Słowa kluczowe: jakość, przygotowanie produkcji, wskaźniki Six Sigma, Six Sigma Keywords: quality, product preparation, Six Sigma indicators, Six Sigma methodology
Streszczenie
W pracy przedstawiono strategię zarzadzania i poprawy jakości Six Sigma, m.in.
główne cele i założenia tej metody. Omówiono użycie Six Sigma do poprawy jakości procesów projektowych (przygotowania produkcji) i obniżenia kosztów jakości pono-szonych przez przedsiębiorstwo. Działania te przekładają się na produkcję wyrobów o możliwie najwyższej jakości, po cenie, akceptowanej przez klientów. Zaprezentowano wskaźniki Six Sigma, które można stosować do określenia jakości procesów przygoto-wania produkcji. W opracowaniu pokazano przykład zastosoprzygoto-wania wskaźników zdolno-ści jakozdolno-ściowej procesu do określenia jakozdolno-ści procesu udzielania odpowiedzi na zapyta-nia ofertowe. Przedstawiono również przykład użycia wskaźników wydajności procesu dla określenia jakości przygotowania produkcji.
Abstract
The paper presents the strategy management and improvement of the quality of Six Sigma, inter alia the main objectives and assumptions of this method. It discusses the use of Six Sigma to improve the quality of design processes (product preparation) and to reduce the quality cost incurred by the company. These activities enable the production of
products of the highest possible quality at a price acceptable to the customers. Six Sigma indicators are presented which can be used to determine the quality of product preparation processes. The paper shows how the process capability indicators can be used to deter-mine the quality of responding to offer inquiries process. An example of the application of process yield indicators is also presented to determine the quality of product preparation.
Wprowadzenie
Obecnie klient, w coraz szerszym zakresie, decyduje o cechach jakie powinien posiadać wyrób, który chciałby nabyć. W związku z tym przedsiębiorstwa, aby osiągnąć sukces rynkowy, powinny produkować wyroby o jakości dostosowanej do jego wymagań i oczekiwań.
Stale wzrastają wymagania jakościowe klientów, wymuszające na producentach projakościowe ukierunkowanie ich dążeń. Dobrzański wymienia obszary wzrostu oczekiwań klientów takie jak: dodatkowe funkcje użytkowe produktów, coraz większa kompleksowość, większa wydajność, eksploatacja w warunkach ekstre-malnych, wysoki stopień bezpieczeństwa, wzrost niezawodności, łatwość napraw i konserwacji, niskie koszty produktów1.
Ogromny wpływ na osiągnięcie przez wyrób sukcesu rynkowego ma faza jego projektowania (sfera przedprodukcyjna) zwana przygotowaniem produkcji – PP, gdzie dostosowuje się asortyment produkcji do wymagań klienta. Ta faza rów-nież w największym stopniu ma wpływ na jakość procesów wytwórczych oraz wyrobów, a także koszty produkcji. Ewentualne błędy popełnione na tym etapie mogą spowodować duże straty (czasami nie do odrobienia) w późniejszych fazach życia wyrobu. Do podstawowych etapów przygotowania produkcji można zali-czyć: projektowanie marketingowe, projektowanie konstrukcyjne, projektowanie technologiczne, budowę i badanie prototypu, a także projektowanie organizacyjne.
Bardzo istotną kwestią jest możliwość zmierzenia i określenia jakości pro-cesów. Takie możliwości daje Six Sigma dostarczając wskaźniki, za pomocą których można zmierzyć i określić jakość procesów występujących w przed-siębiorstwie. Strategia ta koncentruje się na poprawie jakości procesów poprzez ograniczenie ich zmienności oraz na eliminacji wad i błędów, co przekłada się na wzrost jakości wyrobów i poprawę wyników finansowych.
1. Strategia zarządzania i poprawy jakości Six Sigma
Jedną z głównych cech Six Sigma, wyróżniającą ją spośród innych strategii zarządzania jakością, jest wyraźne powiązanie poprawy jakości ze wzrostem
1 Dobrzański L., Zasady doboru materiałów inżynierskich z kartami charakterystyk, Wydanie II, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2001, s. 45 i 47
wyników finansowych. Głównym celem Six Sigma jest wzrost wyniku finan-sowego, a poprawa jakości (wyrażona poprzez wskaźnik poziomu Sigma) jest narzędziem do osiągnięcia tego celu. W innych systemach zarządzania i poprawy jakości np. TQM (Total Quality Management) nacisk kładzie się na poprawę jako-ści: procesów, usług lub wyrobów często bez skorelowania tego procesu z osią-gnięciem wymiernych korzyści finansowych. Powoduje to, że firmy stosujące dotychczasowe metody oraz systemy zarządzania i poprawy jakości, pomimo osiąganej poprawy jakości, nie poprawiają wyniku finansowego, a nawet ulega on pogorszeniu. Six Sigma zakłada odmienne podejście, to znaczy, że po to należy poprawić jakość, aby uzyskać wyraźną, czasami nawet radykalną poprawę wyni-ków finansowych przedsiębiorstwa.
Metoda ta koncentruje się na ograniczeniu zmienności procesów oraz redu-kowaniu i eliminowaniu przyczyn powstawania błędów, by osiągnąć jakość procesów jak najbliższą poziomu 6 sigma. Walczy z marnotrawstwem i ukrytymi fabrykami (czyli miejscami, gdzie ukryte jest marnotrawstwo). Związane jest to z tym, że samo dbanie o wysoką jakość wyrobów jest niewystarczające. Można wytwarzać produkty o odpowiedniej jakości ponosząc zarazem ogromne koszy związane z działaniami naprawczymi i korygującymi, gdy jakość procesów jest na niezadowalającym poziomie. W związku z powyższym, w koncepcji Six Sigma wyraźnie rozróżnia się wydajność od skuteczności działania. Skuteczność określa wynik działania, a wydajność działanie. Można być bardzo wydajnym wykonując niepotrzebne (zbędne) lub nawet szkodliwe działania.
Jednym z przesłań Six Sigma jest stwierdzenie, że „zmienić możemy tylko to, co zmierzymy”2. Nie można poprawiać procesu, czy jakości wyrobu nie mając wiedzy o jego stanie i parametrach. W związku z tym, aby doskonalić proces, konieczna jest znajomość i umiejętność użycia analizy statystycznej oraz odpo-wiednich wskaźników do określenia jakości procesu.
Wdrażanie i realizacja Six Sigma jest osiągane m.in. poprzez zastosowanie metodyki usprawnienia o nazwie DMAIC, która jest akronimem od pierwszych liter następujących angielskich słów: Define (Definiuj), Measure (Mierz), Ana-lyse (Analizuj), Improve (Poprawiaj), Control (Steruj/Nadzoruj). Po wdrożeniu rozwiązania usprawniającego proces projektowy i (lub) wytwórczy należy skon-trolować uzyskane wyniki, a następnie rozpocząć kolejną procedurę DMAIC zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia procesów. Po osiągnięciu określonego poziomu sigma, dalsze doskonalenie jakości przy pomocy metodyki DMAIC, jest zazwyczaj nieefektywne (istniejące procesy nie da się już bardziej poprawić).
Dlatego uzyskanie wyższego poziomu jakości, może być realizowane poprzez
2 Harry M., Schroeder R., Six Sigma wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 76
przeprojektowanie procesów, przy wykorzystaniu metodyki DFSS (Design for Six Sigma) – projektowania dla celów Six Sigma.
Do metod i narzędzi Six Sigma można m.in. zaliczyć: QFD (Quality Func-tion Deployment) – rozwijanie funkcji jakości, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – analizę przyczyn i skutków powstawania wad oraz błędów, bench-marking, DOE (Design od Experiment) – planowanie eksperymentu, ANOVA – analizę wariancji, analizę Pareto, diagram Ishikawy, karty kontrolne, diagramy SIPOC3 – do przedstawienia przepływu pracy w celu identyfikacji kluczowych procesów oraz opisania relacji z dostawcami i klientami.
2. Zastosowanie Six Sigma do poprawy jakości procesów i wyrobów Według Six Sima wysoka jakość procesów i wyrobu powinna być kreowana na każdym etapie jego rozwoju, dzięki temu można produkować dobre wyroby (bez wad) za pierwszym razem. Metoda ta zakłada zatem, że poprawa jakości pro-cesów rozwoju wyrobu, w tym projektowych i wytwórczych spowoduje obniżenie kosztów jakości (m.in. złej jakości) przy wytworzeniu wyrobów o najwyższym poziomie jakości (oczekiwanym przez klientów). Przełoży się to na osiągniecie poprawy wyników finansowych przez przedsiębiorstwo. Powyższe działania pozwolą również uzyskać przez przedsiębiorstwo przewagę konkurencyjną (rys. 1).
Effects Analysis) – analizę przyczyn i skutków powstawania wad oraz błędów, benchmarking, DOE (Design od Experiment) – planowanie eksperymentu, ANOVA – analizę wariancji, analizę Pareto, diagram Ishikawy, karty kontrolne, diagramy SIPOC3 – do przedstawienia przepływu pracy w celu identyfikacji kluczowych procesów oraz opisania relacji z dostawcami i klientami.
2. Zastosowanie Six Sigma do poprawy jakości procesów i wyrobów Według Six Sima wysoka jakość procesów i wyrobu powinna być kreowana na każdym etapie jego rozwoju, dzięki temu można produkować dobre wyroby (bez wad) za pierwszym razem. Metoda ta zakłada zatem, że poprawa jakości procesów rozwoju wyrobu, w tym projektowych i wytwórczych spowoduje obniżenie kosztów jakości (m.in. złej jakości) przy wytworzeniu wyrobów o najwyższym poziomie jakości (oczekiwanym przez klientów). Przełoży się to na osiągniecie poprawy wyników finansowych przez przedsiębiorstwo. Powyższe działania pozwolą również uzyskać przez przedsiębiorstwo przewagę konkurencyjną (rys. 1).
Rys. 1. Działania zmierzające do poprawy wyników i uzyskania przewagi konkurencyjnej
Źródło: Opracowanie własne
3 Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., Six Sigma sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich, jak GE czy Motorola, Wydawnictwo K.E. LIBER., Warszawa 2003, s. 159
Informacja o oczekiwaniach i preferencjach klientów (VOC)
Poprawa jakości procesów w tym projektowych i wytwórczych
Poprawa wyników finansowych
Uzyskanie przewagi konkurencyjnej
•Metodyka (DMAIC, DFSS),
•Wiedza i umiejętności przeszkolonych pracowników,
•Pomiar procesów i analiza statystyczna,
•Określenia jakości procesów (wskaźniki Six Sigma),
•Metody i narzędzia (m.in. QFD, FMEA, benchmarking, DOE)
Six Sigma:
Rys. 1. Działania zmierzające do poprawy wyników i uzyskania przewagi konkurencyjnej
Źródło: Opracowanie własne
3 Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., Six Sigma sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich, jak GE czy Motorola, Wydawnictwo K.E. LIBER., Warszawa 2003, s. 159.
Przedstawione podejście jest zgodne z nową (poszerzoną) definicją jakości