Badacze zajmujący się zagadnieniem przywództwa próbują wskazać determinanty skutecznego wpływania na podwładnych. I choć ten pro-blem od lat jest przedmiotem badań, nie wyodrębniono cech wrodzo-nych predysponujących do roli przywódcy.
Z porównywania cech przywódców skutecznych z cechami przywód-ców nieskutecznych wynika, że skuteczność wiąże się z inteligencją, inicjatywą i pewnością siebie. Podczas badań stwierdzono, że najważ-niejszym czynnikiem warunkującym skuteczność kierowania jest umie-kpt. rez. mgr
ANDRzEJ KATTENBACH
Absolwent Wyższej Oficerskiej Szkoły Lotniczej w Dęblinie.
Obecnie starszy wykładowca tej uczelni.
Ukończył studia magisterskie na Wydziale Organizacji
i Zarządzania Politechniki Łódzkiej.
Siatka kierownicza...
jętność stosowania metod nadzoru w określonej sytuacji. Uogólniając, dotychczasowe bada-nia nie potwierdziły zależności skuteczności przywódcy od określonych cech osobowości1. Robert Blake i Jane Mouton wyrazili pogląd, że najskuteczniejszym typem przewodzenia grupie w każdej sytuacji, niezależnie od warunków, jakie się pojawią, jest przywództwo ze-społowe. Charakteryzujące się ono bowiem największym natężeniem zachowań zorientowa-nych zarówno na wykonanie zadania, jak i na troskę o ludzi. Taki styl przywództwa zawsze wyzwala w członkach grupy ich potencjał, zaangażowanie i kreatywność. Blake i Mouton opracowali siatkę kierowniczą, która w formie graficznej prezentuje dwuwymiarową naturę przywództwa (rys. 1).
1 W. Bańka: Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2001, s. 135.
style integratywne style zintegrowane style mieszane
style nieintegrujące
nastawienie na aspekty ludzkie
nastawienie na skuteczność
1.9 9.9
1.1
5.5
9.1 style dyrektywne
Rys. 1. Style kierowania oparte na siatce kierowniczej i opis grup stylów kierowania Źródło: R. Blake, J. Mouton: The New Managerial Grid III. Gulf Publishing, Houston 1985
legenda:
(1.1) kierowanie nieingerujące – minimalizowanie wysiłków w celu wykonania zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji.
(9.1) kierowanie dyrektywne – sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, w których czynnik ludzki w najmniejszym stopniu przeszkadza w wykonaniu zadań.
(5.5) kierowanie mieszane – zadowalającą efektywność organizacji uzyskuje się dzięki zrównoważeniu konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego morale podwładnych.
(1.9) kierowanie integratywne – kierowanie całej uwagi na odczuwaną przez podwładnych potrzebę utrzymywania harmonijnych stosunków pozwala utrzymać dogodne tempo pracy i zapewnia przyjazną atmosferę.
(9.9) kierowanie zintegrowane – zaangażowanie podwładnych prowadzi do osiągnięć w pracy;
współzależność wynikająca ze wspólnoty celów sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku.
Siatka kierownicza zaprezentowana w pełnym opisie zawiera jednak, zdaniem Hanny Fołtyn, pewne wady metodologicznie (rys. 2)2. Style kierowania mające jedno z „nastawień”
na poziomie 5 nie mogą być jednoznacznie określone. Trudno ustalić, jakiego typu jest ten styl kierowania. Dotyczy to także stylu 5.5.
Zróżnicowanie nastawień w ramach jednego typu stylu jest niekiedy większe niż między stylami. Na przykład, znacznie większa różnica jest w nastawieniach między stylem 1.7 i 4.7, choć oba style są integratywne, niż między stylem 8.4 i 8.6, mimo że jeden jest dyrektywny, a drugi zintegrowany.
Kierownicy prezentujący styl zorientowany na pracowników większą uwagę zwracają na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dążą do przyjaznych, pełnych szacun-ku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami. Często dopuszczają ich do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji dotyczących ich samych. Większość kierowników stosuje, przynajmniej w niewielkim stopniu, obydwa style, ale większą uwagę zwraca albo na zadania, albo na pracowników3.
Robert Tannenbaum i Warren Schmidt byli zwolennikami stylu zorientowanego na pracow-ników, jednak wskazywali, że przy wyborze stylu przywództwa konieczne jest uwzględnienie nie tylko sił występujących u kierownika i u podwładnych, lecz także w danej sytuacji (rys. 3).
Podejście sytuacyjne zostało opisane przez Freda Fiedlera. Wprowadzenie zmiennych sytu-acyjnych (sytuacji przywódczych), takich jak: stosunki między przywódcą a członkami, struk-tura zadania i władcza pozycja przywódcy, ułatwiło określenie pożądanego stylu kierowania w określonej sytuacji. Badania Fiedlera nie obejmowały następujących zmiennych sytuacyj-nych: motywacja pracowników oraz wartości i doświadczenie przywódców i członków grupy.4 Według Jana Rajchela i Pawła Żukowskigo5 podejście sytuacyjne skupia się na współza-leżnościach różnorakich czynników (warunków i ograniczeń) wpływających na sytuacje kie-rownika. Zgodnie z tym podejściem zadaniem kierowników jest ustalenie, jaka zasada za-stosowana w powstałej sytuacji, w określonych warunkach (i ograniczeniach) i w danym momencie, w najwyższym stopniu przyczyni się do osiągnięcia celów.
W jak odmienny sposób można rozumieć styl dowodzenia i postrzegać rolę dowódcy w si-łach zbrojnych przekonano się na podstawie analizy konfliktu zbrojnego między Egiptem a Izraelem z 1956 roku. Wówczas armia izraelska, słabiej uzbrojona i zajmująca gorsze pozy-cje, osiągnęła sukces militarny między innymi dzięki specyficznemu rozumieniu przywództwa.
Żołnierzy traktowano z godnością i po ludzku i uczono ich, by w taki też sposób trakto-wali innych, rolę hierarchii istotnie ograniczono, położono nacisk na pełną wzajemną komu-nikację i koordynowanie działań, rywalizację między różnymi jednostkami zaś ograniczono do minimum. Wszyscy dążyli do osiągnięcia wspólnych celów, natomiast rolą naczelnego dowództwa było przewodzenie, a nie wydawanie rozkazów6.
2 H. Fołtyn: „Siatka kierownicza” w praktyce menedżerskiej. „Studia i Materiały Wydziału zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego” 2006 nr 2, s. 87.
3 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr: Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 457.
4 F.E. Fiedler: Engineer the Job to Fit the Manager. „Harvard Business Review” 43, 1965, No. 5, s. 116.
5 J. Rajchel, P. Żukowski: Wybrane problemy nauki o organizacji pracy. WSOSP, Dęblin 2012, s. 27.
6 G.E. Berkley: The Administrative Revolution. Prentice-Hall 1971, s. 71.
1.9 2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9 9.9
Rys. 2. Niejasne określenie rodzaju stylu kierowania na środkowych osiach Źródło: H. Fołtyn: „Siatka kierownicza”..., op.cit., s. 87
Rys. 3. Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta
Źródło: R. Tannenbaum, W. Schmidt: How to Choose a Leadership Pattern. „Harvard Business Review” 1973 No. 73311, V–VI; F. Bea, E. Dichtl, M. Schweitzer: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Bd 2, 6 Aufl. 1995
kierowanie zorientowane na podwładnych
Skuteczność działania żołnierzy w dużej mierze zależy od skuteczności wpływania na podwładnych przez przełożonych. Zgodnie z ogólnym regulaminem Sił Zbrojnych RP moż-liwość oddziaływania na podwładnych żołnierzy lub grupę żołnierzy stanowi istotę władzy.
Przykładem jest stosunek służbowy przełożony–podwładny. Przełożony może nakazywać podwładnym żołnierzom, żeby wykonywali zadania służbowe7. Jak wskazuje Daniel Kucharek, dowódca narzuca swoją wolę i zamiary podwładnym8.
Celowa jest pogłębiona analiza postaw oficerów oraz ocena ich sytuacji w środowisku służby. W trakcie badań uzyskano odpowiedzi na wiele pytań i problemów, z którymi bo-rykają się przełożeni oraz organizatorzy szkolenia9.