Zarządzanie miastem

Złożoność celów i problemów, jakie pojawiają się w procesie rozwoju miast, sprawia, że jego efektywne funkcjonowanie możliwe jest tylko na podstawie pro-fesjonalnego zarządzania. Bez efektywnego zarządzania, bez ustalenia wizji i strategicznego planu rozwoju – miasta nie mogą z powodzeniem realizować

36 P. Swianiewicz, W. Dziemianowicz, Atrakcyjność inwestycyjna miast, Transformacja Gospo-darki, nr 95, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 1998.

37 B. Jałowiecki, Metropolie, op.cit., s. 15.

38 B. Jałowiecki , G. Gorzelak, Konkurencyjność regionów [w:] Studia Regionalne i Lokalne, nr 1, vol. 1/2000, s. 20.

62

swoich długookresowych celów rozwoju i stawić czoła współczesnym wyzwa-niom. Za parametry dobrze zarządzanego miasta A. Noworól³⁹ uznaje: wysoki standard życia jego mieszkańców, zaspokajanie ich potrzeb wyrażających repre-zentowane przez nich wartości oraz zdrową sytuację ekonomiczną i finansową.

Pytaniem jest więc nie to, czy miasta będą się zmieniać, tylko czy zmiana ta będzie zmianą na lepsze czy gorsze. Jak miasta będą się zmieniać, zależy zarówno od posiadanego przez nie potencjału, jak i podejmowanych działań. Ph. Kotler na podstawie analizy sytuacji wielu miast europejskich, które znalazły się „w kłopo-tach”, wyróżnia trzy podstawowe rodzaje działań, jakie podejmują władze w ta-kich sytuacjach:

• niepodejmowanie żadnych działań, co najczęściej wiąże się z nadzieją, że problem rozwiąże się sam lub rozwiąże go ktoś inny (np. fundusze Unii Europej-skiej),

• tworzenie agresywnych programów przyciągnięcia inwestorów i/lub tury-stów, poprzez budowę dużych obiektów kulturalnych, wystawowych, organizo-wanie znaczących imprez międzynarodowych itp., przy czym działania te najczę-ściej opierają się na działaniach promocyjnych, a nie całościowym programie marketingowym, tym samym rzadko przynoszą spodziewane rezultaty. Złożonego problemu najczęściej nie można rozwiązać, za pomocą pojedynczego rozwiązania,

• podjęcie rynkowo zorientowanego zarządzania strategicznego⁴⁰.

O ile jeszcze kilka lat temu przeważały dwa pierwsze rodzaje działań, obecnie coraz więcej miast zmienia swoje ekonomiczne działania typu ad hoc w złożone strategie rozwojowe.

Zarządzanie rozwojem miasta wiąże się przede wszystkim z określaniem po-tencjału miasta i dróg jego najefektywniejszego wykorzystania. L. van den Berg⁴¹ definiuje zarządzanie miastem jako tworzenie, realizację i koordynację strategii rozwoju przy pomocy odpowiednich aktorów miejskich w celu identyfikacji i wykorzystania istniejących szans rozwojowych oraz tworzenia nowych. Dzięki procesowi zarządzania, miasta przestają być jednostkami subsydiowanymi – stają się jednostkami przedsiębiorczymi, starając się uaktywnić własny potencjał roz-wojowy, przyciągnąć inwestorów, mieszkańców, turystów, nie dopuścić do reloka-cji istniejących zasobów oraz ułatwić ich rozwój⁴². Zarządzanie jest więc kluczem efektywnie rozwijającego się miasta.

Jednym z najbardziej skutecznych instrumentów zarządzania rozwojem miasta jest proces zarządzania strategicznego. E. Wysocka⁴³ sprowadza proces zarządza-nia strategicznego do czterech podstawowych etapów: oceny stanu obecnego i określenia problemów, których rozwiązanie decyduje o przyszłości, wyznaczenia

39 A. Noworól, Instrumenty zarządzania..., op.cit.

40 Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D. Haider, How to attract investments, industries, residents and visitors to cities, communities, regions and nations in Europe, Pearson Education, London 1999, s. 24.

41 L. van den Berg, I. Bramezza, E. Braun, J. van der Meer, Urban management in a creative city [w:] J. Verwijnen, ed., The Creative cities, Helsinki University Press, 1999, s. 115.

42 B. Jałowiecki, G. Gorzelak, Konkurencyjność regionów, op.cit..

43 E. Wysocka, Strategie rozwoju..., op.cit., s. 76.

63 możliwych działań określonych przez szanse i zagrożenia, wskazania warianto-wych kierunków działania uzależnionych od przyjętych priorytetów oraz określe-nia zakresu instytucjonalnej i społecznej odpowiedzialności. Strategie definiuje więc jako

„(...) sposób osiągania wyznaczonych celów przez sterowanie rozwojem. Zarządzanie stra-tegiczne to kierowanie rozwojem w długim czasie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu. To proces osiągania założonych celów, polegający na użyciu właściwych środków w konkretnym czasie i miejscu przy uwzględnie-niu istniejących ograniczeń i możliwości”.

Według E.J. Blakleya⁴⁴, planowanie strategiczne jest najlepszą formą plano-wania rozwoju lokalnego. Planowanie to, oparte na długookresowej wizji rozwoju danego układu lokalnego, Blakley sprowadza do reagowania na potrzeby danej społeczności lokalnej i przeciwstawia je planowaniu, które zmierza do reagowania na potrzeby zewnętrzne.

Punktem wyjścia w formułowaniu strategii jest analiza społeczno- -ekonomiczna danego miasta, która pozwala na określenie obecnego stanu układu oraz wskazanie głównych trendów i problemów rozwoju. Analiza ta jest próbą odczytania przyszłości zakodowanej w stanie istniejącym, równocześnie pozwala określić słabe i mocne strony miasta oraz tkwiące w zewnętrznym otoczeniu szan-se i zagrożenia. Przeprowadzenie analizy potencjału rozwojowego miasta jest podstawą formułowania misji rozwoju, która jest wizją miasta w przyszłości, punktem, do którego miasto i jego władze dążą i chcą osiągnąć. Analiza potencja-łu i misja prowadzą do formułowania celów strategii oraz sposobów ich realizacji.

Rezultatem podjętych działań ma być tworzenie nowych miejsc pracy, wzrost dochodów miasta, fizyczna rewitalizacja miejsc, czyli wzrost atrakcyjności miasta jako miejsca życia, wypoczynku i inwestowania.

Wśród współczesnych koncepcji zarządzania miastem coraz większego znacze-nia nabiera koncepcja marketingowa⁴⁵. Powszechne jest przekonanie, że podejście to powinno być zaadaptowane przez wszystkie podmioty, których statutowym obo-wiązkiem oraz misją jest zaspokajanie potrzeb określonej społeczności lokalnej – w tym także samorządy polskich miast (por. m.in. T. Markowski 1999, K. Broński 1999, T. Domański 1997, A. Szromnik 1997). Koncepcja marketingowa umożliwia rynkowo zorientowane uaktywnienie potencjału miasta. Uzasadniając marketingo-we podejście do zarządzania miastem, wskazuje się m.in. na fakt,

„(...) że na miasto można patrzeć nie tylko jako na zbiór określonych funkcji, ale także jako pewien produkt, posiadający szereg cech o różnej jakości i przydatności dla jego

44 Za W. Maik, Problematyka lokalna w okresie przełomu postmodernistycznego i transformacji społeczno-ekonomicznej [w:] S.L. Bagdziński, W. Maik, A. Potoczek, red., Polityka rozwoju regio-nalnego i lokalnego w okresie transformacji systemowej, Toruń 1995, s. 112–122.

45 Idea przeniesienia koncepcji marketingu na grunt miejski została stworzona pod koniec lat 60.

przez Ph. Kotlera.

64

ników. Zatem jako kategoria ekonomiczna – przedmiot popytu i podaży miasto może być poddane grze marketingowej”⁴⁶.

Często popełnianym błędem jest ograniczenie marketingowej koncepcji w za-rządzaniu miastem tylko do jego promocji. Tymczasem marketing miasta oznacza nie tylko jego promocję, ale także kształtowanie miasta w celu satysfakcji jego

„klientów” – obecnych i potencjalnych mieszkańców, inwestorów i turystów.

Miasto może bowiem odnieść sukces tylko wtedy, gdy zaspokaja potrzeby i ocze-kiwania tych, którzy je tworzą. Według A. Szromnika⁴⁷, naczelnym celem marke-tingowym jest więc zaspokojenie obecnych i przyszłych potrzeb oraz pragnień mieszkańców.

Miasto, które zaspokaja potrzeby swoich „klientów”, staje się miastem atrak-cyjnym. Atrakcyjność miast można analizować z punktu widzenia trzech różnych, obecnych i potencjalnych, grup odbiorców: mieszkańców, inwestorów, turystów.

Każdą z tych grup cechuje pewien specyficzny zespół potrzeb, które chcą zaspo-koić w mieście, równocześnie wiele z nich można uznać za część wspólną i uni-wersalną. Generalizując, można wyróżnić pięć podstawowych komponentów miasta, które decydują o jego atrakcyjności. Są to:

• złożony zestaw funkcji, które są związane z istnieniem miasta jako dostawcy miejsc pracy oraz produktów i usług zaspokajających potrzeby „swoich klientów”,

• dobrze rozwinięta infrastruktura,

• bogaty zestaw możliwości wypoczynku i rozrywki,

• charakter miasta, na który składa się jakość estetyczna i użytkowa przestrzeni miasta tworząca w dużej mierze atmosferę i tzw. sens miejsca,

• niezdegradowane środowisko naturalne.

Analiza rozwoju miasta z punktu widzenia wspomnianych trzech grup odbior-ców dzieli marketing na zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny obejmuje cało-kształt działań ukierunkowanych na osoby lub firmy niezwiązane z miastem. Jego celem jest więc pozyskanie ich jako nabywców. Celem marketingu wewnętrznego jest kształtowanie miasta dla jego mieszkańców, poprzez zaspokajanie ich potrzeb, rozwiązywanie pojawiających się w trakcie współżycia problemów społeczno- -ekonomicznych, budowę tożsamości oraz stymulowanie współudziału mieszkań-ców w zarządzaniu miastem⁴⁸. Wewnętrzni odbiorcy miasta są najważniejsi także z punktu widzenia podjętego tematu pracy. Ze względu na specyfikę adresatów wewnętrznych, T. Domański⁴⁹ dzieli ich na grupy mało i wysoce mobilne. Grupy mało mobilne niezależnie od stopnia zadowolenia pozostają na rynku wewnętrz-nym. Są to najczęściej osoby starsze, nisko wykształcone, mniej aktywne i mniej

46 K. Broński, Orientacja marketingowa w zarządzaniu miastem historycznym [w:] J. Purchla, red., Miasta historyczne, potencjał dziedzictwa, MCK, Kraków 1999 s. 108.

47 A. Szromnik, Marketing terytorialny – geneza, rynki docelowe i podmioty oddziaływania [w:]

T. Domański, red., Marketing terytorialny, strategiczne wyzwania dla miast i regionów, Uniwersytet Łódzki, 1997, s. 43.

48 K. Broński, Orientacja marketingowa..., op.cit., s. 111.

49 T. Domański, Marketing terytorialny, wybrane aspekty teoretyczne [w:] T. Domański, red., Marketing terytorialny, strategiczne wyzwania dla miast i regionów, Uniwersytet Łódzki, 1997, s. 22.

65 przedsiębiorcze. Oczywiste jest, że celem marketingu miasta jest oddziaływanie także na tę grupę, ale znacznie ważniejszy jest stopień zadowolenia drugiej z grup.

Choć jest ona zazwyczaj mniej liczna, silniej podlega „presji zewnętrznych pod-miotów, zainteresowanych jej przyciągnięciem”⁵⁰. W grupie tej znajdują się osoby innowacyjne, dobrze wykształcone, przedsiębiorcze i twórcze. Jak pisze dalej T. Domański,

„(...) stopień zadowolenia tej grupy jest tym ważniejszy, że stanowi ona zwykle grupę lide-rów opinii i ambasadolide-rów danego miejsca. Tym samym od wewnętrznego przekonania tej grupy, że oferta miasta jest interesująca, zależy w dużej mierze obraz miasta na zewnątrz.

Grupa ta też najsilniej włącza się zazwyczaj w proces budowy oferty miasta”.

Na wielu płaszczyznach marketing zewnętrzny i wewnętrzny ogniskuje się na tych samych problemach i płaszczyznach.

Przeniesienie koncepcji marketingowej na grunt miejski oznacza, że zarządza-nie rozwojem miasta powinno się odbywać w taki sposób, aby zaspokajało po-trzeby jego mieszkańców w zamian za uzyskane dla siebie korzyści (ryc. 7). Zy-skiem dla miasta jest jego rozwój. Zastosowanie marketingu jako narzędzia zarzą-dzania miastem ma coraz większe znaczenie w sytuacji wzrostu konkurencji miast i walki o „klientów”. Poprzez tworzenie atrakcyjnych warunków życia, miasto staje się konkurencyjne na arenie nie tylko krajowej, ale i globalnej. Ważność tego aspektu polega na tym, że w dużej mierze sukces miasta zależy od tego, co ludzie – zarówno jego mieszkańcy, jak i osoby z zewnątrz – myślą o mieście i jakim chcą go widzieć.

Miasto jest atrakcyjne Zaspokaja potrzeby swoich mieszkańców

Przyciąga inwestorów Tworzone są nowe miejsca pracy Oferuje wysoką jakość środowiska

Przyciąga nowych mieszkańców Przyciąga nowe inwestycje

i turystów i projekty

Wzrasta cena nieruchomości Rozwój infrastruktury Wzrost społecznych zapotrzebowań

Wzrost lokalnych wpływów

Źródło: Ph. Kotler, Ch. Asplund, I. Rein, D. Haider, How to attract investments, industries, residents and visitors to cities, communities, regions and nations in Europe, Pearson Education, London 1999, s. 17.

Ryc. 7. Koncepcja marketingowa w zarządzaniu miastem

50 Tamże, s. 23.

66

***

Podsumowując, rozwój współczesnych miast należy rozpatrywać w kategoriach pożądanych zmian ilościowych i jakościowych prowadzących do sytuacji, w której miasto staje się atrakcyjnym miejscem zamieszkania, odpoczyn-ku i inwestowania. W dotychczasowych rozważaniach wielokrotnie sygnalizowa-no wpływ, jaki może odgrywać w tym procesie sektor kultury, w tym momencie nasuwa się jednak pytanie, w których obszarach wpływ ten jest największy i jakie korzyści niesie ze sobą dla miasta i jego odbiorców.