Od aliansu do portfela aliansów – ewolucja pojęcia i motywów 7

abstrahując od polityczno ‑wojskowych korzeni pojęcia aliansu, rozumianego jako sojusz między państwami, odniesienia do pierwszych udokumentowanych aliansów gospodarczych sięgają XV i XVi wieku⁸

Wyjaśnienia teoretyczne dotyczące powstawania aliansów można odnaleźć między innymi w teorii podejścia zasobowego, teorii kosztów transakcyjnych, teorii organizacji uczącej się, teorii sieci społecznych i teorii gier

W coraz szerszym dorobku badań w zakresie aliansów, u wiodących autorów z zakresu zarządzania strategicznego⁹ alians strategiczny jest definiowany jako wszelkie formy współpracy, począwszy od umów typu relational contracts¹⁰, przez umowy licencyjne, relacje oparte na łańcuchu dostaw, aż po spółki joint venture

użyteczne ramy definicyjne aliansu proponują yoshino i rangan, według których alians może przybierać różne formy prawne, ale musi równocześnie spełniać trzy konieczne warunki: (a) współpracujące ze sobą firmy – dwie lub więcej – dążące do realizacji uzgodnionych celów pozostają niezależne po zawarciu aliansu, (b) firmy dzielą ze sobą korzyści aliansu i wspólnie kontrolują wykonanie przypisanych im

6 Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, red m gorynia, Wydawnictwo ae, poznań 2002, s 98–100

7 ibidem

8 j cygler, Alianse strategiczne, op cit

9 r gulati, h singh, The architecture of cooperation: Managing coordination cost and appropriation concerns in strategic alliances, „administrative science Quarterly” 1998, no 43(4), s 782; Cooperative strategies and alliances, red f j contractor, p lorange, elsevier science ltd 2002, s 5

10 umowy typu relational contracts, w odróżnieniu od umów stricte transakcyjnych, to takie, których rezultat wynika z samej relacji i zaufania między partnerami biznesowymi i r macneil, Reflections on Relational Contract Theory After a Neoclassical Seminar, w: The Implicit Dimensions of Contract, red h collins, d campbell, j Wightman, hart publishing, oxford 2003, s 208

Rozdział 6. Granice zmienności aliansów strategicznych 77 zadań, (c) firmy partnerskie na bieżąco wnoszą wkład w jeden lub więcej obszarów strategicznych, np rozwój technologii lub produktów¹¹

spośród rodzimych autorów pojęcie aliansu strategicznego trafnie precyzuje j cygler, definiując go jako długoterminowe i celowe umowy między przedsię‑

biorstwami, zawarte na zasadach partnerstwa i adekwatności czerpanych z sojuszu korzyści, przy zachowaniu odrębności organizacyjnej obu stron¹²

począwszy od lat 90 XX w można obserwować znaczące rozwinięcie wiedzy dotyczącej tworzenia, konfiguracji i zarządzania wieloma aliansami jednocześnie nasuwa się tu analogia do tworzenia portfela inwestycyjnego czy też portfela akty‑

wów, przy użyciu którego korporacja podejmuje decyzję o produktach, w które chce inwestować dlatego też autorzy opisujący zjawiska zachodzące przy jednoczesnym zarządzaniu wieloma aliansami używają terminu portfela aliansów pochodzącego od angielskiego odpowiednika terminu – alliance portfolio¹³

podobnie jak to ma miejsce w przypadku studiów nad pojedynczym aliansem, naukowcy używają różnych ram teoretycznych przykładowo autorzy reprezentu‑

jący teorię sieci społecznych (Social Network Theory) kładą nacisk na rolę firmy centralnej w koordynowaniu zasobów sieci aliantów i portfel aliansów definiują jako egocentryczną sieć aliansów firmy centralnej¹⁴

drugą często przyjmowaną perspektywą jest teoria organizacji uczących się (Learning Perspective), której przedstawiciele kładą nacisk na rolę procesu uczenia się i umiejętności szybkiej asymilacji wiedzy zdobytej drogą aliansu zgodnie z tym nurtem pod pojęciem portfela aliansów rozumie się zakumulowane doświadczenie międzynarodowych joint ventures firmy centralnej¹⁵

istotnych nowych wyjaśnień dostarczają studia nad portfelami aliansów prze‑

prowadzone przez autorów reprezentujących nurt teorii zasobowej firmy, którzy definiują portfel aliansów jako wszystkie aktywne alianse horyzontalne firmy cen‑

tralnej w danym momencie¹⁶ traktują oni powstawanie (kolejnych) aliansów jako przepływy zasobów sieci, a portfele aliansów jako kapitał zasobów sieci

przechodząc do motywów, jakimi kierują się firmy przy wyborze strategii aliansu, można zauważyć, iż ewoluowały one wraz z rozwojem wymiany międzynarodo‑

wej, postępem technologicznym, a także ze wzrostem doświadczenia menedżerów

11 m y yoshino, u s rangan, Strategic Alliances – An entrepreneurial approach to globalization, harvard Business school press, first edition 1995, s 5

12 j cygler, Alianse strategiczne, op cit

13 istniejące konceptualizacje portfela aliansów zaprezentowane zostały w tabeli 6 1

14 j a c Baum, t calabrese, B s silverman, Don’t go it alone: Alliance network composition and start‑ups’

performance in Canadian biotechnology, „strategic management journal” 2000, no 21, s 269

15 j j reuer, K m park, m zollo, Experimental learning in international joint ventures, w: Cooperative strategies and alliances, eds f j contractor, p lorange, elsevier science, 2002, s 29

16 u Wessmer, p dussauge, Network resource stocks and flows: how do alliance portfolios affect the value of new alliance formations?, „strategic management journal” 2011, no 32 s 872

w zawiązywaniu i zarządzaniu taką formą współpracy do początku lat 80 XX w alianse były stosowane głównie jako strategia wejścia na rynki krajów rozwijają‑

cych się, gdzie zawiązanie umowy licencyjnej lub spółki jV było wymogiem władz lokalnych¹⁷ obecnie gospodarki oparte na pomysłach, czyli innymi słowy wysoko innowacyjne, wykazują znacznie większą podatność na strategie aliansu niż te oparte na przedmiotach, czyli bazujące jedynie na produktach

Wraz ze wzrostem doświadczenia alianse zaczęto stopniowo stosować z potrzeby ograniczania kosztów oraz współdzielenia ryzyka w zakresie badań i rozwoju nato‑

miast w obszarze produkcji w wielu branżach obserwuje się trend odchodzenia od produkcji wielkoskalowej ku bardziej elastycznym modelom bazującym zarówno na własnych, jak i zakontraktowanych mocach produkcyjnych

autorzy skupiający się na motywach zawierania aliansów wyróżniają alianse rozwoju rynku (np relacje firm r&d szukających partnera o międzynarodowym zasięgu dystrybucji, jak i sytuacje, gdy korporacje starają się pozyskać nowy rynek), alianse dywersyfikacji (zawiązywane są w celu uzupełnienia oferty o produkty lub usługi komplementarne) oraz alianse technologiczne (wymiana lub rozwój nowej technologii)¹⁸

literatura anglojęzyczna oferuje ponadto niepodejmowaną jeszcze przez pol‑

skich autorów koncepcję aliansów eksploracyjnych i eksploatacyjnych (exploration and exploitation alliances) założenia zaproponowane pierwotnie przez marcha wywodzą się z teorii organizacji uczących się, zgodnie z którą utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest możliwe dzięki umiejętnościom uczenia się, w tym zdolnościom do absorpcji wiedzy i adaptacji do zmieniającej się wiedzy¹⁹ jak wyjaśniają Koza i lewin, działania aliantów mogą być motywowane albo przez chęć odkrywania, czyli eksploracji nowych szans biznesowych (np opracowanie nowego produktu), albo przez chęć wykorzystania, czyli eksploatacji posiadanych już aktywów podobnych wyjaśnień dostarcza typologia aliansów wstępujących i zstępujących (upstream and downstream alliance)²⁰ proponowana między innymi przez hessa i rothaer‑

mela autorzy podają, że tego typu alianse są zwykle zawiązywane przez uniwer‑

17 Cooperative strategies..., op cit

18 m romanowska, Planowanie strategiczne..., op cit

19 j g march, Exploration and exploitation in organizational learning, „organization science” 1991, no 2, s 71–87; m p Koza, a y lewin, The co‑evolution of strategic alliances, „organization science” 1998, no 9; f t rothaermel, d l deeds, Exploration and exploitation alliances in biotechnology: a system of new product development, „strategic management journal” 2004, no 25, s 203–205

20 Koncepcja uzasadniona jest potrzebą dzielenia się wiedzą między organizacjami, a autorzy wyja‑

śniają, że alianse typu upstream zawiązywane są w celu odkrycia czegoś nowego i pozwalają partnerom współdzielić i pozyskać zwłaszcza tę wiedzę, która jest trudna do zdefiniowania, kodyfikacji, a tym samym i transferu (tacit knowledge) a m hess, f t rothaermel, When are assets complementary? Star scientists, strategic alliances, and innovation in the pharmaceutical industry, „strategic management journal” 2011, no 32, s 897

Rozdział 6. Granice zmienności aliansów strategicznych 79 sytety i inne organizacje badawcze, a charakteryzuje je duża niepewność i wysokie prawdopodobieństwo niepowodzenia

analizę motywów należy uzupełnić o te towarzyszące zakładaniu aliansów typu patent pools przykładowo, firmy branży biofarmaceutycznej oraz instytucje rządowe, stosując patent pool w odpowiedzi na problem zaniedbanych chorób tropikalnych w biednych krajach, zakładają fundusz, który ocenia szansę odniesienia sukcesu badanej terapii i bierze na siebie ryzyko finansowe ewentualnej porażki, zachęcając tym firmy farmaceutyczne do rozwoju niedochodowych leków

Warte odnotowania są także motywy marketingowe, gdyż stosowane są zarówno do pojedynczych aliansów, jak i do coraz częściej pojawiających się portfeli aliansów marketingowych do głównych motywów aliansów marketingowych zalicza się zwiększenie stopnia znajomości marki dzięki powiązaniu ze znaną marką partnera aliansu, kształtowanie pożądanego wizerunku marki dzięki przeniesieniu wizerunku z marki partnera aliansu (image transfer), zwiększenie stopnia wyróżnienia się spo‑

śród konkurentów, zwiększenie lojalności dotychczasowych nabywców i pozyskanie nowych czy też stworzenie lepszej dostępności produktów dla nabywców dzięki zwiększeniu intensywności dystrybucji²¹

Kierując uwagę na motywy zawierania portfela aliansów²², można zauważyć, że katalog przesłanek w dużym stopniu pokrywa się z motywami charakterystycz‑

nymi dla pojedynczego aliansu jednak wraz z zawiązywaniem kolejnych aliansów pewne motywy mogą mieć silniejszy niż w przypadku pojedynczych relacji charakter (czynniki kosztowe, dostęp do zasobów partnerów, łatwość pozyskiwania innowacji), kreować unikalną wartość dla firmy (renty synkretyczne)²³ portfel aliansów może oferować dodatkowe możliwości (rozłożenie ryzyka na portfel projektów badaw‑

czych, ograniczenie kosztów transakcyjnych, możliwość odpowiedzi na problemy społeczne, efektywniejszy marketing), ale i zagrożenia (decyzje o inwestycjach w portfel aliansów podejmowane przez menedżera ‑agenta), charakterystyczne jedynie dla portfela aliansów