i zarządzania
2.2. Przedsiębiorstwo a zarządzanie procesem współtworzenia wartości
cele, uczestnicy i uwarunkowania towarzyszące wspólnemu tworzeniu warto‑
ści powinny stanowić spójną całość, obejmującą logiczne i zwarte reguły działania oraz przedsięwzięcia bezpośrednio pozwalające na wysoki poziom indywidualizacji procesu zaspokajania potrzeb konsumentów przy jednoczesnym zachowaniu przez przedsiębiorstwo korzystnych relacji efektywnościowych ponieważ ma to wciąż jeszcze miejsce na gruncie masowej konsumpcji, można mówić o swoistej indywi‑
dualizacji masowej (ph Kotler) W literaturze przedmiotu oraz praktyce biznesowej występują przykłady pomysłów, podejść, jak też konkretnych działań i rozwiązań wspomagających powyższe zadania Będąc często wyzwaniem dla współczesnych menadżerów, mają one charakter mniej lub bardziej dopracowanych koncepcji zarządzania oraz towarzyszących im procedur organizacyjnych
2.2.1. Wyzwania poznawcze
Wyzwania poznawcze, a ściślej konceptualny wymiar zarządzania współtwo‑
rzeniem wartości, łączą się ze wspomnianą już potrzebą nowego odczytania istoty tego procesu u podstaw tkwi wciąż idea łańcucha wartości (m porter) jednakże jego pogłębionej dezagregacji w wymiarze technologicznym, operacyjnym – zwią‑
zanym z poszukiwaniem wszelkich możliwości redukcji kosztów – towarzyszy rosnąca troska o zachowanie holistycznego charakteru całego układu zależności, przy jednoczesnym dążeniu do elastycznego kształtowania finalnych produktów pod kątem konkretnych potrzeb rozszerzenie granic organizacji, przestrzenne rozrzucenie operacji (outsourcing, offshoring) tworzących jądro, czyli wystandary‑
zowane (względnie uniwersalne) cechy produktów, łączy się z zakotwiczeniem ich elastycznie kształtowanych (zindywidualizowanych) właściwości w specyficznych potrzebach danego rynku nabywców jest to wyraźnie widoczne w procesie powsta‑
wania produktów globalnych, np wystandaryzowane a zarazem lokalnie różnicowane produkty firmy mcdonalds istotą tworzenia wartości jest w tym przypadku nie tyle prosta redukcja kosztów i nakładów czy też maksymalne zbliżenie wyrobu do lokalnych potrzeb, ile właściwe zbilansowanie w układzie: standaryzacja – indywi‑
dualizacja (kastomizacja) produktu W całym tym procesie zarówno przesuwanie granic organizacji i zarządzania, jak i zwiększony udział ostatecznych nabywców w powstawaniu produktów stają się ważnymi elementami strategii przedsiębiorstwa budującego wartość
Budowanie nowej jakości relacji z ostatecznymi nabywcami dóbr i usług, będącej świadomie planowanym efektem pogłębionego przenikania się sfery wytwarzania
Rozdział 2. Współtworzenie wartości jako proces przesuwający granice organizacji... 39 i sfery konsumpcji pod kątem współtworzenia wartości, wyraźnie przyświeca powsta‑
łym w ostatnich 2–3 dekadach mniej lub bardziej wykształconym koncepcjom, technikom, procedurom zarządzania przedsiębiorstwem należą do nich chociażby tak znane, jak Customer Realtionship Management (crm), Customer ‑Based Compe‑
tition (cBc), czy też współczesne koncepcje zarządzania marketingowego W tym ostatnim przypadku dalece symptomatyczna pozostaje sama ewolucja idei marke‑
tingu – przechodzenie od tradycyjnego myślenia i działań w formule 4p, poprzez formułę 4c (Cost, Convenience, Customer Satisfaction/Value, Communication), do prób sprostania wyzwaniom wirtualizującego się rynku (marketing 3 0) jedną z propozycji w tym względzie jest koncepcja marketingu aBcde, zakładająca nastę‑
pującą interpretację podstawowych elementów i relacji marketingowych8: a (
• anyplace, anytime, anyway) – produkty i usługi są współcześnie oferowane nie tylko w układzie tradycyjnego rynku, ale we wspomnianej już cyberprzestrzeni rynkowej, wyznaczającej nowe granice przedsiębiorstwa i zarządzania procesem wspólnego tworzenia wartości
B (
• b‑web relations) – przychody przedsiębiorstwa są generowane przez więzi powstające w ramach wyodrębnionych systemów (business webs, b‑webs) obej‑
mują one dostawców, dystrybutorów, jednostki świadczące usługi handlowe, jednostki tworzące infrastrukturę całego procesu, a także konsumentów Wszy‑
scy oni szeroko wykorzystują platformę internetową jako podstawę transakcji i komunikacji biznesowej
c (
• customized communications) – wielokierunkowa komunikacja zastępująca nieefektywny, bezosobowy model promocji „jeden do wielu”
d (
• price ‑discovering mechanism) – wspólne dochodzenie do ceny transakcyj‑
nej przez uczestników systemów b‑webs, będące wyzwaniem dla tradycyjnego kształtowania cen przez sprzedawcę
e (
• experience) – podkreślenie znaczenia doświadczenia konsumentów, ich wiedzy, indywidualnych preferencji we wspólnym kreowaniu nowych produktów przez wirtualne przedsiębiorstwa
niezależnie od sygnalizowanych bardziej pragmatycznie zorientowanych kon‑
cepcji zarządzania, wyrastających z konieczności poszerzania grona współuczestni‑
ków procesu tworzenia wartości, a co za tym idzie – przesuwania granic organizacji i zarządzania – funkcjonują także bardziej rozbudowane ujęcia uwzględniające tę wyraźnie rysującą się tendencję, aspirujące do miana nowej filozofii biznesu należą do nich niewątpliwie szeroko dyskutowane koncepcje zrównoważonego wzrostu przedsiębiorstwa, społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa czy też stosun‑
8 d tapscott, d ticol, a lowy, Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs, harvard Business school press, Boston 1999, s 189–208
kowo najświeższa, zaproponowana przez m portera i m Kramera idea tworzenia wspólnej wartości (Shared Value Creation – sVc)9
2.2.2. Przykłady współtworzenia wartości w oparciu o przesuwanie granic organizacji i zarządzania
Współczesna praktyka dostarcza wielu przykładów działań i rozwiązań biznesowych, w których przedsiębiorstwa poszukują możliwości rozwoju, two‑
rzenia wartości przez współdziałanie w szerszym, bardziej elastycznym układzie relacji u podstaw takich działań leży znana już od dłuższego czasu idea „rozcią‑
gniętego” przedsiębiorstwa (extended enterprise), której początki wdrażania łączy się z praktykami dotyczącymi wymiany informacji i redukcji kosztów w łańcuchu wartości firmy chrysler ograniczając dalsze uwagi do wcześniej sygnalizowanych podejść i koncepcji, można wskazać na trzy przykłady interesujących rozwiązań praktycznych, nawiązujących do idei kooperencji (koopetycji), crowdsourcingu oraz internetowych modeli biznesowych
Wspomniana w poprzednim punkcie kooperencja to szczególny przypadek poszukiwania korzyści współpracy (generowania wartości) przedsiębiorstw, które równocześnie pozostają konkurentami10 najczęściej współdziałają one w celu stwo‑
rzenia okazji biznesowych (rynku), konkurują zaś przy podziale wynikających z tego korzyści przykładami kooperencji w latach 90 mogą być11:
firmy komputerowe compaq i dell – konkurowały o najnowszy chip intela,
• a zarazem wspólnie pokrywały koszty intela w zakresie B+r;
linie lotnicze american i delta airlines – konkurowały o pozwolenia na lądo‑
• wanie i bramki na lotniskach, a jednocześnie wspólnie pokrywały koszty B+r ponoszone przez koncern Boeinga
W obu przykładach granice zarządzania, strategii przedsiębiorstwa zostają wyraź‑
nie przesunięte poza tradycyjny obszar formułowania celów, zadań, zapewnienia środków ich realizacji, z uwagi na szczególne związki przedsiębiorstwa z jego kon‑
kurentem, który pozostaje zarazem partnerem w istotnym fragmencie wspólnych, obustronnie korzystnych przedsięwzięć
9 abstrahując od krytycznych opinii, koncepcja Shared Value Creation prezentowana jest przez jej twórców jako idea będąca w stanie zrewolucjonizować system kapitalistycznej gospodarki i pobudzić nową falę innowacji i wzrostu istotą ma być kreowanie ekonomicznej wartości przy szerokim udziale głównych grup interesariuszy (w tym organizacji pozarządowych), w sposób, który tworzy również war‑
tość dla społeczeństwa przez odniesienia do jego potrzeb i wyzwań patrz szerzej: m porter, m Kramer, Creating Shared Value, „harvard Business review” january–february 2011
10 patrz szerzej: j cygler, Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, oficyna Wydawnicza szkoły głównej handlowej, Warszawa 2009
11 a Brendenburg, B nalebuff, Co‑Opetition, courrency doubleday, new york 1996
Rozdział 2. Współtworzenie wartości jako proces przesuwający granice organizacji... 41 crowdsourcing to współczesna idea masowego współdziałania, wywodząca się od koncepcji outsourcingu, ściśle związana z nowymi możliwościami stworzonymi przez sieć internetową i media społecznościowe odnosi się ona do sytuacji, w której grupa jednostek luźno związanych z przedsiębiorstwem (społeczność, wręcz tłum) uczestniczy w konkretnym przedsięwzięciu (np rozwiązywaniu problemu), w opar‑
ciu o otwarte wezwanie ze strony przedsiębiorstwa przyjmuje się, że uczestnicy grupy są w stanie dostarczyć opinii, wybrać najlepsze rozwiązania, formułować nowe idee cenne dla przedsiębiorstwa przykładem skorzystania z crowdsourcingu jest przypadek małej, niszowej firmy ryz z portland (usa), która w 2008 r stworzyła tą drogą nowy model sportowego obuwia12 okazało się, że daleko idące zaangażowanie potencjalnych nabywców w proces powstania nowego produktu przyniosło kon‑
kretne korzyści ilościowe i jakościowe, zwiększające wspólnie tworzoną wartość:
czas od powstania wzoru do uzyskania gotowego produktu skrócono z 12 mie‑
• sięcy (tradycyjna firma obuwnicza) do 6 tygodni
uzyskano znaczącą redukcję kosztów marketingowych (rezygnacja z kosztownych
• badań rynku) i kosztów ogólnozakładowych
stworzono produkt z założenia – poprzez tryb jego powstawania – stwarzający
• duże prawdopodobieństwo jego rynkowej akceptacji
powyższy przykład ilustruje również ograniczenia (nie każda branża może działać w ten sposób), czy nawet zagrożenia (oddanie kontroli konsumentom niesie ryzyko) towarzyszące przedstawianemu przedsięwzięciu niemniej wskazuje ono, że już od pewnego czasu granice zarządzania tak ważną dla tworzenia wartości funkcją organizacji, jak badania i rozwój, przesuwają się w stronę zbiorowego kreowania innowacji dzięki istniejącym rozwiązaniom technologicznym (internet)
redefinicja współczesnych modeli biznesowych wokół internetu przyniosła rozwiązania stawiające kwestię granic i zarządzania współczesną organizacją w cał‑
kiem nowym świetle przytaczani już autorzy koncepcji business webs, w oparciu o trwające prawie dwa lata badania, które pozwoliły zidentyfikować 28 tego typu struktur (spośród potencjalnych 170 poddanych badaniom), wskazują następujące ich rodzaje i przykłady13:
agory (
• Agoras) – samoorganizujące się zbiorowości ułatwiające wymianę między sprzedawcami i nabywcami, którzy określają ceny w trybie bieżących negocjacji (on‑spot ‑negotiations) Wśród przykładów można znaleźć aukcje z szerokim udziałem klientów wykorzystujących internet (eBay), platformy wymiany dóbr, akcji, walut (nasdaq, forex) Wartość powstaje dzięki otwartości i płynności agor
12 pełny opis przypadku można znaleźć w: W Kaufman, Crowdsourcing Turns Business on Its Head, http://www npr org/templates/story php?storyid=93495217
13 d tapscott, d ticol, a lowy, Digital Capital..., op cit , s 39–165
skupiska (
• Aggregations) – umożliwiające przepływ towarów i usług między sprzedawcami i nabywcami są nimi np amazon com, yahoo! Wartość jest dodawana przez działalność lidera skupiska (firmy agregującej), najbardziej zaś atrakcyjne dla rozwoju tej formy są rynki takich towarów konsumpcyjnych, jak książki, gry komputerowe
łańcuchy wartości (
• Value Chains) – przyjmujące postać wirtualnych sieci, zorien‑
towane głównie na popyt zastępują rutynowe łańcuchy wartości, zorientowane na produkt i oparte na formule make‑and‑sell nowoczesne łańcuchy wartości są nastawione na realizację specyficznych, zindywidualizowanych zamówień, lub też poszukiwanie nowych okazji biznesowych (np cisco systems wytwarzający routery – produkty pracujące w sieci)
alianse (
• Alliances) – samoorganizujące się, o znacznym stopniu wirtualizacji, oparte na dobrowolnym uczestnictwie Wartość powstaje przez kreatywne współ‑
działanie pod kątem realizacji wspólnego celu przykładem takiego aliansu są wszelkie grupy zainteresowań, fora wzajemnej pomocy, projektowania produk‑
tów itp Wymiana w aliansach nie ma charakteru pieniężnego, ale przybiera postać dzielenia się takimi wartościami, jak wiedza, doświadczenie (gift economy) Wirtualne sieci dystrybucji (
• Distribution Networks) – tworzące infrastrukturę gospodarki są wśród nich m in operatorzy sieci, dostawcy danych, nowoczesnych usług pocztowych Wartość jest tworzona przez alokację i przesyłanie dóbr, usług i informacji od ich dostawców do użytkowników
podsumowując uwagi i przykłady rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa, należy podkreślić, że kluczowymi czynnikami sukcesu w tym zakresie pozostają relacje jako wiodące źródło zasobów, wspólne tworzenie wartości – przesuwające tradycyjne granice organizacji – a także zarządzanie interesami głównych grup związanych z przedsiębiorstwem (stakeholder management)