Maria Romanowska
7.1. Strategiczne wymiary organizacji i związki między nimi
Wybór strategicznych atrybutów organizacji wynika z określenia strategicznych celów organizacji takimi celami może być przetrwanie organizacji, jej rozwój, osiąganie wysokiej pozycji, zrównoważony rozwój strategiczne wymiary organi‑
zacji to cechy, dzięki którym organizacja realizuje ważne dla niej cele na przykład e stańczyk ‑hugiet określiła jako strategiczny cel organizacji organizacyjne uczenie
1 Teoria organizacji i zarządzania, red j Kurnal, pWe, Warszawa1979, rozdz 1
się zabezpieczające przeżycie w warunkach turbulentnego otoczenia, a jako atry‑
buty zapewniającymi realizację tego celu wymieniła: adaptacyjność, dynamikę, sprężystość, uczenie się i samoorganizację2 W tym opracowaniu przyjęto założenie, że strategicznym celem organizacji jest efektywny rozwój, a jego realizacji będą sprzyjały następujące atrybuty: wielkość organizacji, jej elastyczność i złożoność trójwymiarowy obraz organizacji przedstawia rysunek 7 1
rysunek 7.1. strategiczne wymiary organizacji
Źródło: opracowanie własne
wielkość organizacji jest wymiarem, którego zdefiniowanie i pomiar sprawia najmniejsze trudności W naukach ekonomicznych przyjęte są miary wielkości przedsiębiorstw, takie jak wielkość przychodów, liczba zatrudnionych, wartość akty‑
wów, wartość rynkowa – każdy z nich mierzy inny aspekt wielkości albo w sensie rozmiarów fizycznych, albo pieniężnych najczęściej stosowanym w statystykach i badaniach miernikiem wielkości przedsiębiorstw, który ma zastosowanie rów‑
nież w odniesieniu do organizacji niebędących przedsiębiorstwami, jest liczba zatrudnionych zgodnie z przepisami unijnymi za małe uważa się przedsiębiorstwo mające do 50 zatrudnionych pracowników, za duże zatrudniające więcej niż 250 pracowników
elastyczność organizacji nie jest rozumiana tak jednoznacznie jak wielkość, trudniej też określić sposób pomiaru tej cechy W literaturze najczęściej spotyka się dwa rozumienia zmienności organizacji – jako elastyczności, czyli zdolności do reagowania na zmiany otoczenia i jako tempo procesów przystosowawczych, czyli tempo zmian (organizacje ewolucyjne i rewolucyjne) h i ansoff, pisząc
2 e stańczyk ‑hugiet, Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wyd uniwersytetu ekono‑
micznego, Wrocław 2013, s 143
Rozdział 7. Granice organizacji 91 o przystosowaniach strategicznych do zmian w otoczeniu, wyróżnił pięć poziomów otwartości organizacyjnej: otwartość stabilną, reaktywną, antycypacyjną, eksplo‑
racyjną i kreatywną, i każdy następny poziom ocenił jako lepiej od poprzedniego przystosowany do działania w warunkach turbulencji3 miernikiem doskonałości był u ansoffa moment reakcji i stopień wyprzedzenia zmian otoczenia W latach 90 XX w , zapewne pod wpływem szkoły ewolucyjnej, upowszechniło się pojęcie organizacji zwinnej, której doskonałość polega na szybkim i adekwatnym reago‑
waniu na zmiany W takim rozumieniu zwinność jest synonimem elastyczności organizacji e stańczyk ‑hugiet za podstawowe atrybuty organizacji uważa głównie cechy związane z elastycznością: adaptacyjność, dynamikę, sprężystość, uczenie się, samoorganizację4
r Krupski, definiując elastyczność jako: „zdolność do zmian, która pozwala organizacji zachować żywotność elastyczność obejmuje zmiany adaptacyjne, wyko‑
rzystywanie szans oraz, w skrajnych przypadkach, brak reakcji na określone bodź‑
ce”5, zwraca uwagę, że elastyczność polega zarówno na reakcji na zmiany, jak i na powstrzymywaniu się od reakcji
j lichtarski wiąże kwestię elastyczności ze stopniem uporządkowania organizacji, pokazując na skali „porządek–chaos” kontinuum od organizacji porządkującej do organizacji odpowiadającej chaosem na chaos6 Wydaje się jednak, że nie można utożsamiać elastyczności z porządkiem, bo na stopień uporządkowania organizacji ma wpływ zarówno elastyczność, jak i inne atrybuty organizacji, np złożoność czy wielkość
tak jak istnieje wiele definicji elastyczności, tak również jest wiele propozycji metod jej pomiaru narzędziem pomiaru może być czas, np liczony w stosunku do przewidywanych zmian, do zmian, które już miały miejsce, czas podejmowania decyzji, czas wdrożenia programu zmian itp jest to pomiar ilościowy, w miarę prosty można i powinno się stosować przede wszystkim jakościowy pomiar elastyczności, analizując skutki podjętych działań adaptacyjnych i ich efektywność przykładowo określanie poziomu elastyczności może polegać na posługiwaniu się skalą jako‑
ściową, opisową, pokazującą zbiór kryteriów elastyczności – organizacja doskonale elastyczna spełni wszystkie kryteria w maksymalnym stopniu p grajewski, posłu‑
gując się tą metodą, zdefiniował cztery poziomy elastyczności: niska podatność na
3 h i ansoff, Zarządzanie strategiczne, pWe, Warszawa 1985, s 105 i dalsze
4 ibidem, s 145
5 r Krupski, Metodyczne i merytoryczne aspekty badania elastyczności przedsiębiorstwa, w: Elastycz‑
ność organizacji, red r Krupski, Wyd uniwersytetu ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008
6 j lichtarski, O relacji porządek – chaos na tle współczesnych tendencji w zarządzaniu, „przegląd organizacji” 2002, nr 1
elastyczność i zmianę, elastyczność opóźniona adaptacyjna, elastyczność równoległa i elastyczność wyprzedzająca7
miarą elastyczności mogą być też cechy przedsiębiorstwa będące wskaźnikami potencjalnej szybkiej reakcji, takie jak typ struktury organizacyjnej, sprawność sys‑
temu informacyjnego, charakter zasobów i inne Występowanie parametrów organi‑
zacji sprzyjających elastyczności pozwala pośrednio określić stopień jej elastyczności Wynika z tego, że można mierzyć zarówno potencjalną elastyczność organizacji, jak też elastyczność rzeczywistą znane i stosowane w badaniach i konsultingu metody badania elastyczności można znaleźć w cytowanym tu opracowaniu pod red r Krupskiego8 również m moroz zestawił w tabeli znane badania elastyczności przedsiębiorstw prowadzone w latach 1996–2010 i przeprowadził własne badania elastyczności przedsiębiorstw internetowych9
złożoność jest najsłabiej zdefiniowanym i zbadanym strategicznym wymiarem organizacji poszukując synonimów pojęcia złożoność można znaleźć następujące określenia: komplikacja, wieloaspektowość, wielopłaszczyznowość, wielopozio‑
mowość, wielotorowość, wielowarstwowość, wielowątkowość, kompleksowość Wiele synonimów złożoności ma zdecydowanie pejoratywny charakter: powikła‑
nie, pogmatwanie, utrudnienie, zawiłość, problematyczność10 Wspólną cechą tych określeń jest przeświadczenie, że rzecz, którą charakteryzujemy jako złożoną, jest niejednorodna, składa się z wielu elementów
studia nad złożonością prowadzone w ramach ekonomii, matematyki czy logiki nie są zbyt przydatne w analizie organizacji natomiast przydatna w organizacyjnych badaniach złożoności może być teoria systemów zdaniem s Wyciślaka podejście systemowe, a w szczególności koncepcja adaptacyjnych systemów złożonych może być postrzegana jako podejmowanie kolejnych prób wyjaśnienia fenomenu złożo‑
ności11 W naukach o zarządzaniu złożoność często pojawia się jako cecha organi‑
zacji, procesów, struktur, ale zdecydowanie częściej jest odnoszona do otoczenia niż do organizacji częściej określenie to pojawia się jako charakterystyka pewnych elementów organizacji (złożony projekt, złożony proces, złożona struktura) niż jako strategiczny wymiar organizacji jako całości złożoność organizacji jest tym większa, im więcej elementów wchodzi w jej skład, im bardziej złożony jest każdy z tych elementów i im bardziej skomplikowane i niejednoznaczne są powiązania między nimi g sargut i r g mcgrath w następujący sposób definiują złożoność
7 zob p grajewski, Granice elastyczności organizacji, w: Granice zarządzania, red m romanowska i j cygler, oficyna Wydawnicza szkoły głównej handlowej, Warszawa 2014
8 Elastyczność organizacji, op cit rozdz 1 3
9 m moroz, Kształtowanie elastyczności przedsiębiorstw internetowych, Wyd uniewrsytetu ekono‑
micznego we Wrocławiu, Wrocław 2013
10 http://synonim net/synonim/
11 st Wyciślak, Złożoność, kryzys, przedsiębiorstwo, „przegląd organizacji” 2012, nr 12
Rozdział 7. Granice organizacji 93 organizacji: „o złożoności konkretnego środowiska przesądzają trzy właściwości pierwsza z nich, to »mnogość« (multiplicity), która odnosi się do liczby elementów oddziałujących potencjalnie na siebie nawzajem druga – »współzależność« (interde‑
pendence) – dotyczy siły powiązań między tymi elementami a trzecia – »różnorod‑
ność« (diversity) – odzwierciedla stopień ich zróżnicowania im większa mnogość, współzależność i różnorodność części systemu, tym wyższa jego złożoność”12
fascynacji badaczy turbulencją otoczenia i reakcją organizacji na dynamiczne otoczenie nie towarzyszyło równie duże zainteresowanie złożonością organizacji chris zook, wybitny specjalista od zarządzania w Bain & company w wywiadzie udzielonym „harvard Business review” stwierdził, że menedżerowie pod presją nieustannych zmian koncentrują się na elastyczności i opanowaniu umiejętności błyskawicznego wykorzystywania okazji, podczas gdy prawdziwym problemem współczesnych przedsiębiorstw jest nadmierna złożoność, która nazywa „cichym zabójcą rentownego wzrostu”13 problem złożoności ch zook uczynił głównym tematem książki napisanej wspólnie z j allenem14 od lat powodzeniem cieszą się podręczniki dla menedżerów zawierające rady, jak zarządzać czy radzić sobie ze złożonością15 i zalecające stosowanie w zarządzaniu strategicznym koncepcji prostych reguł16
Ważny problem zarządzania złożonością wymaga przede wszystkim komplekso‑
wych badań nad stopniem złożoności organizacji i jej wpływem na funkcjonowanie organizacji i jej efektywność prowadzenie takich badań wymaga precyzyjnego zde‑
finiowania złożoności organizacyjnej i stworzenia w miarę prostego, ale komplekso‑
wego sposobu pomiaru tej cechy ze względu na wielowymiarowy aspekt złożoności pomiar złożoności jest niezwykle skomplikowany, bardziej niż pozostałych wymiarów strategicznych, i wymaga znalezienia syntetycznego miernika uwzględniającego złożoność w poszczególnych obszarach, funkcjach i podsystemach organizacji
12 g sargut, r g mcgrath, Jak żyć ze złożonością?, „harvard Business review polska” lipiec–sier‑
pień 2012
13 Cudowna siła prostoty – wywiad z Chrisem Zookiem, „harvard Business review polska” luty 2013
14 ch zook, j allen, Repetability. Build Enduring Business for a World of Constant Change, harvard Busiess review press, Boston 2012
15 zob m in p allen, s maguire, B mcKelvey, The SAGE Handbook of Complexity and Manage‑
ment, 2011
16 d sull, K m eisenhardt, Proste reguły w złożonym świecie, „harvard Business review polska”
luty 2013