przedsiębiorstwami
15.2. Wyniki badań
ankiety badawcze pozyskane z 50 małych i 50 dużych przedsiębiorstw umożliwiły zidentyfikowanie podstawowych prawidłowości cechujących zarządzanie strategiczne w każdej grupie przedsiębiorstw średnie odpowiedzi z każdej ankietowanej grupy oraz różnice pomiędzy nimi przedstawia poniższy rysunek
1. W naszej firmie prace nad strategią są zorganizowane i zaplanowane.
2. Prace nad strategią prowadzone są głównie w formie spotkań, sesji, warsztatów.
3. Pomysły pracowników są uwzględniane przy podejmowaniu kluczowych decyzji w naszej firmie.
4. W naszej firmie kluczową rolę w pracach nad strategią odgrywają zewnętrzni konsultanci.
5. Płatne informacje rynkowe mają istotne znaczenie przy podejmowaniu decyzji strategicznych.
6. W naszej firmie strategia jest rozbudowanym dokumentem formalnym.
7. Działania służące realizacji długookresowych celów planujemy w perspektywie co najmniej 3-letniej.
8. Regularnie sprawdzamy, czy nasze działania są spójne z wizją rozwoju firmy.
9. W naszej firmie mamy formalnie zapisaną misję wartości.
10. Wszystkie cele strategiczne firmy mają przyporządkowane mierniki pozwalające na określenie stopnia ich realizacji.
11. Dynamiczny wzrost jest naszym priorytetem strategicznym.
12. Naszym priorytetem jest poszerzanie portfela produktów.
13. Dążymy do tego, żeby nasza działalność przybrała charakter globalny.
14. Wyznaczamy nowe standardy w branży, technologiczne, produktowe, organizacyjne etc.
15. Podstawowa przewaga konkurencyjna naszej firmy opiera się na innowacjach i technologii.
16. Nasza firma odegrała kluczową rolę przy tworzeniu sieci współpracy w ramach naszej branży.
17. W komunikacji strategii często wykorzystujemy formalne środki przekazu, np. broszury, Newsletter, plakaty, komunikaty.
18. Tworząc strategię, jednocześnie opracowujemy plan jej realizacji.
19. W celu ułatwienia wdrożenia strategii wyznaczamy liderów na rożnych szczeblach organizacyjnych.
20. Wynagrodzenie pracowników zależy od realizacji celów strategicznych.
21. Narzędzia ułatwiające realizację strategii w dużym stopniu wspierają wdrożenie strategii w naszej firmie.
22. W naszej firmie poziom realizacji celów strategicznych jest regularnie kontrolowany.
Tworzenie strategiiForma strategiiTreść strategiiRealizacja strategii
rysunek 15.1. Cechy zarządzania strategicznego w małych i dużych przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań grantu Ewolucja zarządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw zrealizowanego w Katedrze zarządzania strategicznego uniwersytetu ekonomicznego we Wrocławiu
Wykres obrazuje średnie odpowiedzi w poszczególnych grupach dla kolejno stawianych pytań jest zrozumiałe, że ten rodzaj prezentacji opinii jest do pewnego stopnia uproszczeniem przy relatywnie niewielkich odchyleniach standardowych i rozkładzie poszczególnych odpowiedzi zbliżonym do normalnego można jednak, jak się wydaje, przyjąć, że jest to satysfakcjonująca podstawa dla wiarygodnego wnioskowania
odpowiedzi formułowane były w skali pięciostopniowej od 1 do 5 oznacza to, że ankietowani wyrażali opinie od zdecydowanie kwestionujących przedstawiane tezy (1) poprzez brak ich akceptacji (2), stanowisko ambiwalentne (3), po akceptację (4) i pełną akceptację (5) można zatem stwierdzić, że średnie odpowiedzi powyżej 3, a zwłaszcza wyraźnie powyżej 3 oznaczają, iż testowane rozwiązanie jest w danej grupie przedsiębiorstw uznane za przydatne i znaczące różnice odpowiedzi pozy‑
tywnych pozwalają ocenić rangę wykorzystywanych instrumentów czy koncepcji Wyniki badań dowodzą dwóch wyraźnie zarysowanych prawidłowości po pierw‑
sze, niemal wszystkie testowane rozwiązania składające się na kompleksową koncep‑
cję zarządzania strategicznego są akceptowane, a można domniemywać, że i stoso‑
wane w badanych przedsiębiorstwach dotyczy to zarówno grupy przedsiębiorstw dużych, czego można było się spodziewać, jak i mniejszych, co jest do pewnego stopnia zaskakujące po drugie, w przypadku niemal każdego badanego rozwiązania widać wyraźną różnicę rangi i poziomu akceptacji dzielącą przedsiębiorstwa duże od małych to, co przedsiębiorstwo duże stosuje powszechnie i z dużą intensyw‑
nością, jest w małych przedsiębiorstwach ledwie akceptowalne, a prawdopodobnie i wykorzystywane w sposób dalece mniej zdecydowany
po analizie poziomu średnich odpowiedzi uzyskanych w dużych przedsiębior‑
stwach obraz ich zarządzania strategicznego można nakreślić w sposób następu‑
jący:
prace nad strategią są w nich z zasady zorganizowane i zaplanowane (4,0)
• regułą jest wykorzystywanie w podejmowanych koncepcjach pomysłów pra‑
• cowników (3,8)
powszechnie wykorzystywaną metodą kreowania koncepcji rozwojowych są sesje
• i warsztaty strategiczne (3,6)
popularne jest wykorzystywanie nabywanych poza przedsiębiorstwem raportów
• i informacji przy podejmowaniu decyzji strategicznych (3,4)
zewnętrzni konsultanci w pracach nad strategią raczej nie są pożądani (2,3)
• z zasady strategia przyjmuje postać formalnego dokumentu (3,6)
• powszechną regułą jest używanie wizji jako elementu strategii i punktu odnie‑
• sienia dla kształtowania zadań bieżących (4,4)
zdecydowanie zasadą jest używanie wizji jako elementu strategii i punktu odnie‑
• sienia dla kształtowania zadań bieżących (4,4) powszechnie zapisuje się misję i wartości (4,1)
•
Rozdział 15. Granice zarządzania strategicznego pomiędzy małymi i dużymi... 191 standardowym elementem strategii są precyzyjne cele z przypisanymi im mier‑
• nikami (3,7)
zdecydowanie dominującą zasadą jest uwzględnianie w strategii dynamicznego
• wzrostu jako priorytetu rozwojowego (4,2)
regułą jest ukierunkowanie strategii na dywersyfikację portfela produktów
• (4,0)
powszechną cechą strategii jest dążenie do globalizacji (3,9)
• dominującą zasadą jest podporządkowanie strategii potrzebie kreowania nowych
• standardów w branży (3,9)
powszechną regułą jest oparcie strategii na przewadze bazującej na innowacjach
• w technologii (3,8)
powszechnie wykorzystywaną metodą rozwoju w strategii jest kreowanie sieci
• współpracy z konkurentami (3,6)
popularnym rozwiązaniem jest komunikowanie strategii pracownikom za pośred‑
• nictwem formalnych środków przekazu (3,3)
powszechną regułą jest wykorzystywanie szczegółowych planów realizacji stra‑
• tegii (4,1)
zasadą jest wyznaczanie liderów odpowiedzialnych za realizację zadań strate‑
• gicznych (3,9)
dość często wykorzystuje się system motywowania pracowników do ich włączania
• w realizację strategii (3,3)
zasadą jest wykorzystywanie specjalnych narzędzi służących ułatwieniu wdra‑
• żania strategii (3,8)
powszechną zasadą jest wykorzystywanie kontroli strategicznej do zagwaranto‑
• wania realizacji strategii (4,0)
obraz analogicznych prawidłowości charakteryzujących zbadaną populację małych przedsiębiorstw jest dość istotnie odmienny w stosunku do powyższego, niemniej zawiera szereg podobieństw przekonuje, że zdecydowana większość roz‑
wiązań praktykowanych przez organizacje duże dotyczy również przedsiębiorstw małych najważniejsze zidentyfikowane w badaniach cechy zarządzania strategicz‑
nego w małych przedsiębiorstwach są następujące:
proces kreowania strategii bywa, choć zdarza się to nieczęsto, zorganizowany
• i zaplanowany (3,3)
regułą jest wykorzystywanie pomysłów pracowników podczas kształtowania
• strategii (3,9)
czasem, choć raczej incydentalnie, wykorzystuje się w tym celu sesje i warsztaty
• strategiczne (3,3)
zewnętrzni konsultanci z reguły nie są wykorzystywani w pracach strategicznych
• (1,8)
potrzeba wykorzystywania płatnych informacji w kreowaniu strategii nie jest
• kwestionowana, ale też nie jest to rozwiązanie częściej stosowane (3,0)
stosunek do potrzeby formalizowania strategii jest ambiwalentny, nie podważa
• się takiej możliwości, ale nie jest to też rozwiązanie uznane za konieczne (3,0) powszechne jest formalizowanie strategii w perspektywie co najmniej 3‑ letniej
• (3,6)
zasadą jest wykorzystywanie wizji jako kluczowego elementu strategii (4,0)
• czasem, choć rzadko, elementem strategii staje się formalny zapis misji i war‑
• tości (3,2)
jeszcze rzadziej, incydentalnie, wykorzystuje się w strategii sformalizowane cele,
• z przypisanymi miernikami (3,1)
powszechną, dominującą cechą strategii jest jej ukierunkowanie na dynamiczny
• wzrost przedsiębiorstwa (4,0)
równie zdecydowane jest podporządkowanie strategii potrzebie dywersyfikacji
• portfela produktów (4,0)
zasadą jest ukierunkowanie strategii na kreowanie standardów w branży (3,8)
• równie silnie eksponowaną cechą strategii jest jej oparcie na innowacyjności
• jako kluczowej przewadze konkurencyjnej (3,8)
W strategiach nie eksponuje się potrzeby globalizacji działalności, choć nie jest
• to kierunek rozwiązań wyraźnie kwestionowany (2,9)
W strategiach nie uwzględnia się inicjatywy w kreowaniu sieci współpracy z kon‑
• kurentami (2,5)
W procesie wdrażania strategii powszechną regułą jest wykorzystywanie planu
• realizacyjnego (3,9)
powszechną zasadą jest stosowanie regularnej kontroli procesu wdrażania stra‑
• tegii (3,6)
rzadkim, choć czasem praktykowanym rozwiązaniem jest wyznaczanie liderów
• do poszczególnych zadań strategicznych (3,3)
incydentalnie stosowany bywa system motywowania pracowników dla pobu‑
• dzania ich zaangażowania w realizację strategii (3,1)
raczej nie wykorzystuje się formalnych narzędzi do komunikowania strategii
• pracownikom (2,8)
W zasadzie nie stosuje się także specjalnych narzędzi usprawniających proces
• wdrożeniowy (2,8)
powyższa charakterystyka uzyskanych wyników badań wskazuje, że małe przed‑
siębiorstwa akceptują i stosują niemal wszystkie rozwiązania strategiczne znane z przedsiebiorstw dużych i do nich adresowne tak więc angażują pracowników w kreowanie koncepcji rozwojowej, czasem wykorzystują w tym celu spotkania warsztatowe, starają się nadać procesom strategicznym charakter zorganizowany strategie tworzą w wymiarze długofalowym, bazując w tym wypadku głównie na
Rozdział 15. Granice zarządzania strategicznego pomiędzy małymi i dużymi... 193 wizji przyszłości, ale nie rezygnując z misji czy szczegółowych, mierzalnych celów W strategiach eksponują postawy zdecydowanie ekspansywne, dążą do narzucania standardów otoczeniu, bazując na innowacyjności jako przewadze konkurencyjnej, eksponują dywersyfikację jako sposób uelastycznienia swego potencjału rozwojo‑
wego W procesie wdrażania strategii bazują na szczegółowych planach realiza‑
cyjnych i regularnej kontroli ich wykonania nie unikają też przydzielania zadań strategicznych specjalnie powoływanym liderom i motywowania pracowników do angażowania się w procesy wdrożeniowe powyższe reguły działania w pełni odpo‑
wiadają charakterystyce zarządzania strategicznego w dużych organizacjach elementem zarządzania strategicznego niestosowanym w małych przedsię‑
biorstwach jest jedynie wykorzystywanie zewnętrznych konsultantów w pracach strategicznych Widoczny jest duży dystans do ukierunkowywania rozwoju na globalizację i kreowanie sieci współpracy nie dostrzega się potrzeby formalnych narzędzi komunikowania strategii i stosowania instrumentów wspomagających proces wdrożeniowy
nieobecność każdego z wyżej wymienionych elementów w zarządzaniu stra‑
tegicznym małych przedsiębiorstw jest łatwa do uzasadnienia i generalnie nieza‑
skakująca dystans do wykorzystywania zewnętrznych konsultantów ma zapewne podłoże finansowe notabene charakterystyczny jest i dla dużych przedsiębiorstw, które też w dużej mierze nie dojrzały jeszcze do szerszego korzystania z doradców strategicznych, i to bez względu na to, jak tego rodzaju usługi mogłyby wzbogacić ich zarządzanie strategiczne podobnie zrozumiała jest niechęć do wykorzystywania złożonych narzędzi komunikowania strategii czy sformalizowanych instrumentów wdrożeniowych W organizacjach, w których dystans między zarządzającymi a pra‑
cownikami jest z zasady niewielki, nieformalne metody informowania o strategii i jej dekompozycji na działania wdrożeniowe wydają się na tyle wystarczające, że ich wzbogacanie o sformalizowane instrumenty można uznać za zbędne pew‑
nym zaskoczeniem może być co najwyżej niewielka skłonność do uwzględniania w strategiach małych przedsiebiorstw koncepcji globalizacyjnych i sieciowych i w tym wypadku można jednak tego typu postawę zrozumieć, zważywszy na duże wymagania w zakresie wiedzy, kapitału na rynkach globalnych, z reguły deficytowe w mniejszych organizacjach, niedojrzałych jeszcze do strategii globalnych z kolei niewielka aktywność w kreowaniu sieci współpracy wynika zapewne z faktu ogra‑
niczonej siły przetargowej małych organizacji, skazanych raczej na propozycje potentatów
niezależnie od faktu szerokiego wykorzystywania większości elementów współ‑
czesnego zarządzania strategicznego przez małe przedsiębiorstwa warto jednak zwrócić uwagę na dość duży dystans, jaki dzieli ich doświadczenia w tym względzie od przedsiębiorstw dużych W zasdzie w każdym przypadku akceptacja testowanych
rozwiązań, a w efekcie i poziom ich wykorzystania w przedsiębiorstwach dużych zdecydowanie przewyższa doświadczenia organizacji małych
jedynym wyjątkiem w badanym obszarze była niewielka przewaga przedsię‑
biorstw małych nad dużymi w wykorzystywaniu pomysłów pracowników w two‑
rzeniu strategii Wynikło to prawdopodobnie z mniejszego dystansu władzy, braku barier formalnych, organizacyjnych, co predysponuje pracowników mniejszych przedsiębiorstw do bardziej bezpośredniego uczestnictwa w kreowaniu rozwoju
pewne podobieństwa postaw strategicznych przedsiębiorstw małych do dużych zaobserwowano też w odniesieniu do skłonności ukierunkowywania strategii na dywersyfikację, ekspansję, innowacje czy przejmowanie inicjatywy w kreowaniu stan‑
dardów okazuje się, że opcje strategiczne wybierane przez te duże grupy przedsię‑
biorstw są generalnie podobne (wyłączając wspomnianą wyżej strategię globalizacji i budowy sieci) prawdopodobnie są one determinowane wyzwaniami współczesnej gospodarki, analogicznymi dla przedsiębiorstw każdej wielkości
największe różnice w zarządzaniu strategicznym dzielące przedsiębiorstwa duże od małych dotyczą, co zrozumiałe, wagi formalnych zapisów i instrumentów ujawnia się to w skłonności do nadawania pracom strategicznym postaci sformalizowanego procesu, formalizowania zapisów strategii, w tym misji, czy wykorzystywania for‑
malnych instrumentów do komunikowania strategii bądź jej wdrażania Wszystkie te rozwiązania, obecne i z zasady akceptowane w przedsiębiorstwach małych, są zde‑
cydowanie dojrzalsze i zdecydowanie intensywnej wykorzystywane w organizacjach dużych można przyjąć, że konieczność stopniowego formalizowania zarządzania strategicznego jest prawidłowością towarzyszącą wzrostowi przedsiębiorstw doty‑
czy to zresztą sukcesywnej formalizacji i innych aspektów zarządzania, nie tylko zarządzania strategicznego
poważny dystans dzieli zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach małych i dużych także w zakresie delegowania zadań wdrożeniowych na wyróżnionych wykonawców oraz w odniesieniu do przyjmowanego horyzontu czasowego skłon‑
ność do przypisywania zadań wdrożeniowych wybranym liderom wynika wprost z wskazywanej wyżej formalizacji procesów zarządzania i podziału ról, nieuchron‑
nego w organizacjach większej skali Wyraźnie większa skłonność do formułowania strategii w wymiarze wieloletnim, odróżniająca przedsiębiorstwa duże od małych, wiąże się zapewne z ich większym bezwładem organizacyjnym powoduje to, że wła‑
ściwe dużym jednostkom większe projekty rozwojowe czy organizacyjne z natury swej wymagają dłuższych okresów realizacyjnych
Rozdział 15. Granice zarządzania strategicznego pomiędzy małymi i dużymi... 195
Wnioski
przeprowadzone badanie nie potwierdziło istnienia bariery przydatności metod zarządzania strategicznego zaczerpniętych z dużych przedsiębiorstw dla przedsię‑
biorstw małych podobnie nie potwierdziły się przypuszczenia zakładające istnienie zasadniczych różnic w praktyce zarządzania strategicznego przedsiębiorstw małych i dużych
W zbadanej populacji stwierdzono, że przedsiębiorstwa mniejsze wykorzystują niemal ten sam zestaw rozwiązań składających się na zarządzanie strategiczne co przedsiębiorstwa duże różnice między nimi dotyczą co najwyżej intensywności wykorzystywania poszczególnych instrumentów czy koncepcji, a nie ich istoty różna jest ranga poszczególnych sposobów kształtowania rozwoju, ale ich generalna przydatność nie została zakwestionowana
można na tej podstawie wysnuć wniosek, że zarządzanie strategiczne w przedsię‑
biorstwach małych i dużych to w istocie ta sama koncepcja zarządzania Wykorzy‑
stuje się te same metody kształtowania strategii ich zawartość i kształt są w gruncie rzeczy podobne preferowane strategie rozwoju niemal nie różnią się między sobą procesy wdrażania i kontroli strategicznej też są w większym stopniu zbieżne niż odmienne
W takim ujęciu wzrostowi przedsiębiorstwa, przejściu od fazy organizacji małej do dużej towarzyszy stopniowa ewolucja metod zarządzania strategicznego są to wciąż te same metody, które jedynie przybierają coraz bardziej sformalizowany charakter, a ich waga w oczach zarządzających rośnie nie zmienia to sensu mery‑
torycznego praktykowanych rozwiązań, a dotyczy co najwyżej ich formy
Konsekwencją powyższej sytuacji jest uznanie, że koncepcje współczesnego zarządzania strategicznego mają charakter na tyle uniwersalny, że są w pełni przy‑
datne w organizacjach każdej wielkości nie ma tym samym potrzeby projektowania specyficznych metod zarządzania strategicznego dedykowanych wprost do przed‑
siębiorstw małych
postawione wyżej tezy są z pewnością dyskusyjne sformułowano je na pod‑
stawie przeprowadzonych badań i odnoszą się wprost do przebadanej populacji ich potwierdzenie wymaga dalszego pogłębiania procesu badawczego interesu‑
jące mogłoby być zweryfikowanie powyższych prawidłowości w większej próbie badawczej
Wartościowym kierunkiem badań może być rozpoznanie specyficznych metod zarządzania rozwojem wyrastających wprost z doświadczeń małych przedsiębiorstw zamiast oceny przydatności rozwiązań zaczerpniętych z organizacji dużych mogłoby to rzucić inne światło na stosowane praktyki sterowania rozwojem aniżeli wyżej prezentowany projekt
Ważnym obszarem analizy może być też wzbogacenie powyższego obszaru o sytuację i doświadczenia przedsiębiorstw średnich W cytowanym badaniu ta kategoria została uwzględniona W niniejszym opracowaniu nie odwołano się do tych wyników, by nie zaciemniać prezentacji niemniej warto zaznaczyć, że zaobser‑
wowano interesujące tendencje wskazujące na nieciągłość ewolucji metod zarządza‑
nia strategicznego w toku rozwoju przedsiębiorstw od organizacji małych, poprzez średnie do dużych nie podważa to postawionych tez, ale wskazuje na kolejny obszar badawczy, który może zidentyfikować ewentualne granice dzielące zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach różnej skali
Bibliografia
Bossidy l charan r , Realizacja i zasady wprowadzania planów w życie, mt Biznes, Warszawa 2003
collins j c , Od dobrego do wielkiego, j santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław 2003
collins j c , porras j i , Wizjonerskie organizacje, jacek santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław 2003
filar e , skrzypek j , Biznes plan, poltext, Warszawa 1996
grant r m , Współczesna analiza strategii, oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011
johnson g , scholes K , Whittington r , Podstawy strategii, pWe, Warszawa 2010 Kaleta a , Realizacja strategii, pWe, Warszawa 2013
Kaplan r s , norton d p , Strategiczna karta wyników, Wyd naukowe pWn, Warszawa 2001
Kim W ch , mauborgne r , Strategia błękitnego oceanu, mt Biznes, Warszawa 2005 Kreikebaum h , Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, Wyd naukowe pWn, War‑
szawa 1996
Krupski r , Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, pWe, Warszawa 2005
safin K , Zarządzanie małą firmą, Wyd akademii ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003
urbanowska ‑sojkin e , Banaszyk p , Witczak h , Zarządzanie strategiczne przedsiębior‑
stwem, pWe, Warszawa 2004
de Wit B , meyer r , Synteza strategii, pWe, Warszawa 2007
Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red m moszkowicz, pWe, Warszawa 2005
Rozdział 16. Modele działań strategicznych przedsiębiorstw w sektorach w ramach... 197