Zmiana modelu biznesowego a zmiana granic organizacji
3.3. Zmiana modelu biznesowego a zmiana granic organizacji – przykłady
Fashion Inc.
przedsiębiorstwo fashion inc jest producentem odzieży uczestniczyło ono we wszystkich etapach łańcucha wartości charakterystycznego dla firm odzieżowych, z wyjątkiem produkcji włókna (rys 3 2) jednakże wraz ze wzrostem globalizacji, wzrostem zarówno tanich, jak i modnych segmentów oraz spadkiem średniego seg‑
mentu rynku, fashion inc znalazł się w trudnej sytuacji po wielu różnych próbach działania, które przynosiły efekty w krótkim okresie, zdecydowano się na otwarcie łańcucha wartości, aby dokonać zmiany granic organizacji W tym celu sformuło‑
wano pięć pytań dla każdej części łańcucha wartości, na które starano się uzyskać odpowiedzi: (1) czy istnieje rynek i czy jest dostępny i atrakcyjny? (2) czy nowe możliwości biznesowe pasują do całościowej strategii organizacji? (3) czy nowe możliwości biznesowe wygenerują odpowiedni zwrot z inwestycji (roi)? (4) czy firma posiada zdolności i zasoby w celu zajęcia konkretnego rynku lub może nabyć je w rozsądnym czasie? (5) czy nowe możliwości biznesowe zagrażają istniejącej działalności?15
po dokonaniu oceny swojego łańcucha wartości, postanowiono utworzyć trzy strategiczne jednostki biznesowe (sjB) (rys 3 3) pierwszą sjB tworzy dział tkanin, który oferuje nadwyżki zdolności produkcyjnych klientom z zewnątrz, tym samym wykorzystując wewnętrzne korzyści skali, a jednocześnie oferując małe partie pro‑
dukcyjne klientom zewnętrznym drugą sjB tworzy dział wycinania, tworzenia i wykańczania, który nadmiar zdolności produkcyjnych oferuje klientom zewnętrz‑
nym trzecią sjB jest serwis, który oferuje klientom zewnętrznym projektowanie,
14 a afuah, c l tucci, Biznes internetowy. Strategie i modele, oficyna ekonomiczna, Kraków 2003, s 149
15 m g jacobides, s Billinger, Designing the Boundaries..., op cit , s 252, 254
Rozdział 3. Zmiana modelu biznesowego a zmiana granic organizacji 51 zaopatrywanie, pakowanie oraz zdolności logistyczne W ramach trzeciej sjB utwo‑
rzono dział sprzedaży detalicznej w celu obsługi sprzedaży bezpośredniej16
Tkanina
rysunek 3.2. Łańcuch wartości firmy odzieżowej
Źródło: m g jacobides, s Billinger, Designing the Boundaries of the Firm: From “Make, Buy, or Ally” to the Dynamic Benefits of Vertical Architecture, „organization science” 2006, no 2, s 253
DSD – dział sprzedaży detalicznej Dział tkanin
Włókno Surowy materiał Barwione tkaniny Udoskonalone tkaniny
Włókno Surowy materiał Barwione tkaniny Udoskonalone tkaniny
Barwienie
rysunek 3.3. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa Fashion Inc. po dokonanych zmianach
Źródło: jak w rys 3 2, s 255
16 m g jacobides, s Billinger, Designing the Boundaries..., op cit , s 254
alfa Laval
szwedzka korporacja alfa laval jest światowym liderem na rynku sprzętu sepa‑
racji odśrodkowej, który jest wykorzystywany w przemyśle spożywczym, chemicz‑
nym i farmaceutycznym, na statkach do czyszczenia oleju opałowego i smarowego, na platformach wiertniczych, aby oddzielić olej od wody, w przemyśle maszynowym do czyszczenia płynów przemysłowych oraz w oczyszczalniach ścieków do obróbki osadów firma ta zidentyfikowała i wykorzystała szansę, której nie dostrzegli jej klienci innowacja dotyczyła integracji technologii informacyjno ‑komunikacyjnych w separatorach, która prowadzi do oszczędności podczas pracy separatora firma w tej innowacji widziała szansę, aby czerpać z niej zyski, a także uznała ją za spo‑
sób odróżnienia się od konkurencji, która nie posiadała systemu kontroli, który zmniejszałby koszty klientom jednakże, pomimo że zwiększona kontrola zmniej‑
szała niepewność i stała się wartością ekonomiczną dla klientów w postaci redukcji kosztów, to aby móc czerpać z tego zyski, alfa laval musiała zmienić swój model biznesowy dlatego też postanowiono utworzyć oddzielną jednostkę gospodarczą w celu rozwijania nowych usług w zakresie eksploatacji zakupionego sprzętu zmiany te pozwoliły alfa laval zaoferować swoim klientom atrakcyjną propozycję wartości i pozwoliły na osiągnięcie oszczędności przez klientów17
firma alfa laval zidentyfikowała i wykorzystała nowe możliwości poprzez:
(a) stworzenie przewagi wiedzy w związku ze zidentyfikowaniem szans, (b) wyko‑
rzystywanie możliwości przez stworzenie wartości dzięki oszczędności kosztów przez klientów, (c) potencjał dalszego wzmocnienia środków przez zwiększenie stopy zwrotu dzięki przewadze informacyjnej przykład firmy alfa laval pokazuje, jak codzienne problemy menedżerskie – jak możemy jako przedsiębiorstwo osiągać zysk z innowacji – mogą prowadzić do zmian w granicach działalności przedsię‑
biorstwa w następstwie zmian w modelu biznesowym firmy18 apple
W połowie lat 90 XX w firma apple miała trudności ze znalezieniem stałego źródła dochodów, próbując sprzedawać aparaty cyfrowe, przenośne odtwarzacze cd czy sprzęt telewizyjny jednakże pod koniec lat 90 skupiono się na produkcji atrakcyjnej wizualnie elektroniki użytkowej, począwszy od imac w 1998 r praw‑
dziwy przełom w działalności firmy natomiast nastąpił w 2003 r , kiedy to firma apple wprowadziła na rynek ipoda, uruchamiając zarazem muzyczny sklep inter‑
netowy itunes posunięcie to zrewolucjonizowało całkowicie sektor „przenośnej”
rozrywki, stworzyło nowy rynek i przekształciło samą firmę firma apple stworzyła model biznesowy obejmujący sprzęt, oprogramowanie i usługi, aby umożliwić łatwe
17 m holmén, j Björkdahl, r saemundsson, Boundary Changes..., op cit , s 11, 12, 17, 20, 21
18 ibidem, s 1, 3
Rozdział 3. Zmiana modelu biznesowego a zmiana granic organizacji 53 i wygodne ściąganie cyfrowej muzyki idea tego modelu biznesowego polegała na tym, że aby umożliwić sobie sprzedaż drogiego ipoda, firma apple oferowała tanią muzykę z itunes19
Podsumowanie
zmiana granic organizacji zależy od zmiany modelu biznesowego20 Konieczność zmian modelu biznesowego wynika z szeregu czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, i podyktowana jest dążeniem organizacji do przetrwania na rynku bądź utrzymania przewagi konkurencyjnej lub jej zdobycia celem artykułu było pokazanie, jak zmiana modelu biznesowego może wpływać na zmianę granic organizacji W tym celu przedstawiono przykłady trzech przedsiębiorstw, które zdecydowały się zmienić swój model biznesowy działanie to wpłynęło na zmianę granic tych organizacji W przypadku firmy fashion inc w celu przeciwdziałania rosnącej konkurencji zmieniono łańcuch wartości W firmie alfa laval podjęto decyzję dotyczącą utworzenia oddzielnej jednostki gospodarczej w celu rozwijania nowych usług w zakresie eksploatacji zakupionego sprzętu natomiast zmiana modelu biznesowego firmy apple spowodowała powstanie nowego rynku i prze‑
kształcenie samej firmy
Bibliografia
afuah a , tucci c l , Biznes internetowy. Strategie i modele, oficyna ekonomiczna, Kra‑
ków 2003
ashkenas r et al , Boundaryless Organization. Behind the Chains of Organizational Struc‑
ture, jossey ‑Bass inc publishers, san francisco 1998
Bouwman h , macinnes i , Dynamic Business Model Framework for Value Webs, proceedings of the 39th hawaii international conference on system sciences, 2006
cyfert s , Mechanizmy zarządzania granicami – propozycja teoretycznego ujęcia i wyniki badań empirycznych, „Współczesne zarządzanie” 2012, nr 3
cyfert s , Krzakiewicz K , Nauka o organizacji, tnoiK, poznań 2009
19 m W johnson, c m christiansen, h Kagermann, Jak fundamentalnie zmienić model biznesowy firmy, „harvard Business review polska” lipiec–sierpień 2009, s 155, 156
20 m holmén, j Björkdahl, r saemundsson, Boundary Changes..., op cit , s 23
holmén m , Björkdahl j , saemundsson r , Boundary Changes and The Co‑Evolution of Knowledge and Opportunities in Existing Supplier ‑Buyer Relationships, paper presented at the 25th celebration conference on entrepreneurship and innovation – organiza‑
tions, institutions, systems and regions, june 2008, copenhagen
jacobides m g , Billinger s , Designing the Boundaries of the Firm: From “Make, Buy, or Ally”
to the Dynamic Benefits of Vertical Architecture, „organization science” 2006, no 2 johnson m W , christiansen c m , Kagermann h , Jak fundamentalnie zmienić model
biznesowy firmy, „harvard Business review polska” lipiec–sierpień 2009
Kamoun f , Rethinking the Business Model with RFID, „communications of the association for information systems” june 2008
normann r , Reframing Business: When the Map Changes the Landscape, john Wiley &
sons, chichester 2001
osterwalder a , pigneur y , Business Models and their Elements, „international Workshop on Business models”, october 2002
osterwalder a , pigneur y , Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, helion, gliwice 2012
pfeffer j , salancik g r , The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, harper &row, new york 1978
rappa m , Business Models on the Web, http://digitalenterprise org/models/models html (05 01 2013)
de reuver m , Bouwman h , macinnes i , What Drives Business Model Dynamics? A Case Survey, conference proceedings of eighth World congress on the management of eBusiness, july 2007, toronto
de reuver m , haaker t , Bouwman h , Business model dynamics: a longitudinal, cross‑
‑sectional case survey, proceedings of 20th Bled econference emergence: merging and emerging technologies, processes, and institutions, june 2007, Bled, słowenia samavi r , yu e , topaloglou t , Strategic reasoning about business models: a concep‑
tual modeling approach, „information systems and e‑Business management” 2009, no 7
Rozdział 4. Relacje konsument – przedsiębiorstwo: nowe wyzwania dla nauk o zarządzaniu 55