nowe trendy i ich implikacje biznesowe
4.3. Wyzwania dla nauk o zarządzaniu wynikające ze zmieniających się relacji konsument –
przedsiębiorstwo
zarysowane wyżej w sposób szkicowy zmiany w zachowaniach współczesnych konsumentów oraz wynikające z nich radykalne zmiany w relacjach konsument – przedsiębiorstwo stawiają przed przedsiębiorstwami i zarządzającymi nimi mene‑
dżerami, ale również przed naukami o zarządzaniu nowe wyzwania nie roszcząc sobie pretensji do pełnego wyczerpania ich listy za najważniejsze można uznać:
Wyzwanie epistemologiczne przedsiębiorstwa XXi w , żeby utrzymać się na
• rynku muszą wyjść poza ciasne ramy analizy sektorowej i uważniej obserwować zjawiska, tendencje i procesy zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa rozwój technologii informacyjno ‑komunikacyjnych, nowe trendy konsumenckie, prze‑
miany obyczajowe i kulturowe wpływają w istotny sposób na funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw, powodują konieczność redefinicji ich celów, strategii i modeli biznesowych19 Kontury nowoczesnego przedsiębiorstwa roz‑
mywają się, konsumenci i klienci coraz częściej występują w roli partnerów firmy (podobnie zresztą jak i konkurenci – por koncepcja kooperencji), a to oznacza, że optyka branżowa, koncentracja na własnych zasobach i doskonaleniu swoich kompetencji wyróżniających może nie wystarczyć do skutecznego konkurowania na hiperkonkurencyjnych rynkach potrzebny jest holistyczny ogląd rzeczywisto‑
ści rynkowej, wyobraźnia i wiedza pozwalająca lepiej rozumieć trendy i zjawiska zachodzące w otoczeniu „Korporacyjne radary” powinny pracować cały czas, nieustannie wyławiając istotne sygnały płynące z otoczenia, a menedżerowie powinni dokonywać ich interpretacji, identyfikując okazje biznesowe i szanse na rozwój własnego przedsiębiorstwa W tym kontekście sprawność analityczna w diagnozowaniu (a najlepiej antycypowaniu) nowych trendów społecznych i rynkowych, związana z wykorzystywaniem ogromnych zbiorów danych o kon‑
sumentach, będzie urastać do rangi jednego z najważniejszych wyznaczników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw XXi w oznacza to, że nauki o zarzą‑
dzaniu muszą wzmocnić swój potencjał diagnostyczny i predykcyjny, rozszerzając
19 zwraca na to uwagę m romanowska w swojej książce poświęconej planowaniu strategicznemu por m romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, wyd 2, pWe, Warszawa 2009
Rozdział 4. Relacje konsument – przedsiębiorstwo: nowe wyzwania dla nauk o zarządzaniu 63 horyzonty poznawcze poprzez inkorporowanie, integrowanie i twórczą interpre‑
tację różnych perspektyw badawczych i ujęć metodologicznych20
Wyzwania badawcze i edukacyjne Wzbogacanie metodologii i instrumentarium
• poznawczego nauk o zarządzaniu powinno znaleźć odzwierciedlenie w realizo‑
wanych projektach badawczych, które – oprócz rozszerzania granic ludzkiego poznania i tworzenia nowych paradygmatów – powinny mieć również walory aplikacyjne i znaleźć zastosowanie w praktyce biznesowej i menedżerskiej21 aby skutecznie konkurować w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, mene‑
dżerowie nie mogą być tylko sprawnymi technokratami wyposażonymi w wie‑
dzę czysto „techniczną”, utylitarną jak pisze w swojej książce o przywództwie a K Koźmiński, przywołując słowa jednego ze swoich rozmówców, skutecznym menedżerem może być księgowy, który wykonuje swoją rutynową pracę, ale „[ ] przywództwo to jest kwestia kreatywności [ ] zachęcania do rozwoju intelektual‑
nego wszystkich naokoło i forma [ ] wyzwania dla intelektu”22 charyzmatyczny
20 Wielu badaczy ma świadomość konieczności doskonalenia metod badawczych stosowanych w naukach o zarządzaniu na przykład s sudoł uważa, że: „[ ] zbyt wiele jest w nich elementów nie‑
udowodnionych metodami naukowymi [ ], zbyt wiele subiektywizmu [ ]” i postuluje „[ ] konieczność stałego podnoszenia standardów (rygorów) naukowych dotyczących nauk o zarządzaniu, tak w zakresie gromadzenia wiedzy, jak i metod badawczych” por s sudoł, Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, tnoiK dom organizatora, toruń 2007, s 9–10; cyt za: B Brycz, t dudycz, Zarządzanie jako przedmiot badań, „Kwartalnik nauk o przedsiębiorstwie” 2010, nr 24 szerzej nt problemów zwią‑
zanych z rozwojem nauk o zarządzaniu por Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, red W Kieżun, Wolters Kluwer, Warszawa 2011 o bezradności poznawczej nauk społecznych (do których zaliczają się przecież nauki o zarządzaniu) pisze również a zawiślak, z pasją krytykując niektóre nurty w naukach społecznych za „wyrafinowane pustosłowie” i „pompatyczne wodolejstwo” a m zawiślak, O kwantach, rynkach i ekonomistach. Ikebana zadziwień i paradoksów, poltext, Warszawa 2011, s 21–41 i 42–60 Bardzo krytyczne stanowisko, zakrawające wręcz na prowokację intelektualną, w sprawie metodo‑
logii nauk o zarządzaniu zajmuje K Kuciński, oskarżając je o „ekspansjonizm”, „imperializm” i „rozmycie”
autor ten zwraca uwagę na indywidualizm metodologiczny stosowany w naukach o zarządzaniu: „[ ] nauki o zarządzaniu znajdują się ciągle w fazie przedparadygmatycznej, co oznacza, że badaczom nie udało się dotąd dojść do jednoznacznego porozumienia w kwestii ontologii, epistemologii i metodologii nauk o zarządzaniu, a zwłaszcza do wyrażenia tego konsensusu w syntetycznej formie” K Kuciński, Ekonomia w naukowym myśleniu o zarządzaniu, w: Filozofia a zarządzanie, red t oleksyn, oficyna Wolters Kluwer polska, Warszawa 2013, s 129 t oleksyn podkreśla natomiast interdyscyplinarny cha‑
rakter zarządzania, pisząc: „nie ulega wątpliwości, że zarządzanie rozsadza tradycyjny, konwencjonalny podział na dziedziny i dyscypliny naukowe” t oleksyn, Interdyscyplinarność zarządzania, w: Filozofia a zarządzanie, op cit , s 243 czerpanie z dorobku i instrumentarium badawczego wzmacnia siłę ekspla‑
nacyjną nauk o zarządzaniu, ale z drugiej strony pociąga za sobą oskarżenia o brak wyrazistej tożsamości i eklektyzm metodologiczny
21 zwraca na to uwagę B nogalski, podkreślając, że w warunkach skokowo zachodzących zmian w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw „[ ] nauki o zarządzaniu muszą z pożytkiem dla przedsię‑
biorstwa, przez swój potencjał metodyczny, dokonywać identyfikacji, diagnozy i projekcji pojawiających się modeli biznesowych”, co ma z kolei ułatwiać przedsiębiorstwom znajdowanie trafnych odpowiedzi na ważne pytania dotyczące możliwości przetrwania i rozwoju w wysoce zmiennym, hiperkonkurencyjnym otoczeniu B nogalski, Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, „mBa”
2009 nr 2, s 4 szerzej na temat modeli biznesowych: a osterwalder, y pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, helion, gliwice 2012
22 por a K Koźmiński, Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne, poltext, Warszawa 2013, s 89 Książka została oparta na wywiadach przeprowadzonych z 29 wybitnymi polskimi liderami
przywódca powinien pociągać za sobą innych, mieć dalekosiężną wizję, umieć do niej przekonać innych oraz wybrać odpowiednie metody i narzędzia jej realizacji Większość respondentów w badaniu a K Koźmińskiego wskazywała umiejęt‑
ność wyczucia trendów społecznych, przemian obyczajowych i gospodarczych,
„zdolność do czytania rzeczywistości i kreowania jej” jako ważny atrybut dobrego lidera oraz podkreślała znaczenie tzw soft skills, czyli „miękkich kompetencji”
psychologicznych, socjologicznych i komunikacyjnych w zarządzaniu i realizacji celów przedsiębiorstwa23 takie kompetencje są zapewne w części wrodzone, ale dzięki odpowiedniemu kształceniu, treningom, dyskusjom, analizom przy‑
padków, seminariom i warsztatom mogą być rozwijane i doskonalone w pro‑
cesie kształcenia menedżerów, którzy będą nie tylko dobrymi rzemieślnikami (tacy też są bardzo potrzebni), ale odważnymi wizjonerami przecierającymi nowe szlaki i prowadzącymi pewną ręką swoje przedsiębiorstwa do sukcesu rynkowego w niepewnym i turbulentnym otoczeniu24 zatem tworzenie wiedzy i odpowiedniego klimatu intelektualnego oraz przerzucanie pomostów i poszuki‑
wanie synergii między badaniami naukowymi w zakresie zarządzania a praktyką menedżerską i biznesową to kolejne wyzwanie, któremu muszą sprostać nauki o zarządzaniu
Zakończenie
Właściwe i dokonane w odpowiednim czasie odczytanie zmiennych potrzeb i oczekiwań wymagających konsumentów XXi w nie jest bynajmniej łatwym zadaniem czasami wymaga to umiejętnego mariażu tradycji z nowoczesnością, wykorzystania najnowszych technologii do budowania spersonalizowanych relacji z nabywcami, połączenia korzyści skali z indywidualnym podejściem do konsu‑
mentów, zaproszenia ich do projektowania i współtworzenia nowych produktów itp W wielu przypadkach wiąże się to nieuchronnie z porzuceniem dotychczasowych metod działania, przełamywaniem schematów, koniecznością myślenia lateralnego i marketingową kreatywnością, co jest dużym wyzwaniem dla menedżerów i firm trzymających się kurczowo sprawdzonych modeli biznesowych
wywodzącymi się z różnych środowisk, którzy osiągnęli znaczące sukcesy w swojej działalności zawo‑
dowej i społecznej
23 ibidem, s 31, 129
24 na konieczność posiadania marzeń, dalekosiężnej wizji oraz konsekwencji, uporu i determinacji we wdrażaniu śmiałych pomysłów zwraca uwagę K obłój por K obłój, Pasja i dyscyplina strategii.
Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, poltext, Warszawa 2010
Rozdział 4. Relacje konsument – przedsiębiorstwo: nowe wyzwania dla nauk o zarządzaniu 65 skuteczni menedżerowie XXi w nie mogą być tylko chłodnymi technokratami25, ale powinni wykazywać również zmysł społeczny, być uważnymi obserwatorami trendów występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa, w tym również (a może przede wszystkim) analizować nowe trendy konsumenckie i zmiany w zachowa‑
niach konsumentów, które mogą mieć istotne implikacje dla ich przedsiębiorstw dobrze byłoby, aby znalazło to odzwierciedlenie w programach kształcenia ekono‑
mistów i kadr menedżerskich, które w szerszym niż dotychczas zakresie powinny uwzględniać wiedzę dotyczącą zachowań konsumentów oraz ich implikacji dla strategii firm jak bowiem stwierdził w jednym z wywiadów t leahy, emerytowany wieloletni prezes tesco: „głos klienta jako jedyny potrafi uciszyć prezesa, szefa rady nadzorczej, akcjonariusza czy szefa finansów tylko tego głosu możemy skutecznie użyć w debacie”26
Bibliografia
Beemer B c , shook r l , Konsument w centrum uwagi, Wolters Kluwer business, War‑
szawa 2010
Blank s , Why the Lean Start‑Up Changes Everything, „harvard Business review” may 2013
Boudreau K e , lakhani K r , Using the Crowd as an Innovation Partner, „harvard Business review” april 2013
Brycz B , dudycz t, Zarządzanie jako przedmiot badań, „Kwartalnik nauk o przedsię‑
biorstwie” 2010, nr 2
Energizing Global Growth. Understanding the Changing Consumer, raport firmy accenture, http://www accenture com /us‑en/pages/insight ‑energizing ‑global‑growth ‑changing consumer aspx
Filozofia a zarządzanie, red t oleksyn, Wolters Kluwer, Warszawa 2013
j howe, The Rise of Crowdsourcing, „Wired” 14 june 2006, http://www wired com/wired/
archive/14 06/crowds html (16 12 2013)
j howe, Crowdsourcing: Why the power of the crowd is driving the future of business, crown publishing group, new york 2008
25 styl zarządzania uprawiany przez opuszczających mury prestiżowych uczelni młodych menedże‑
rów, ukierunkowany na efekty finansowe i wymierne wskaźniki określany jest czasami jako „zarządzanie przez arkusz kalkulacyjny” (spreadsheet management) na drugim biegunie sytuuje się paternalistyczny styl zarządzania, trudny do zrealizowania w dużych korporacjach, który p drucker określił jako mana‑
gement by walking around
26 Dobry szef zdziała cuda, wywiad z t leahym, http://wyborcza pl/magazyn/1,134609,14760877,do‑
bry_szef_zdziala_cuda html, (11 10 2013)
Kasprzycki ‑rosikoń j , Co zostało z pięknych wizji?, w: Crowdsourcing. Jak angażować konsumentów w świat marek, helion, gliwice 2013
Koźmiński a K , Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne, poltext, Warszawa 2013
Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, red W Kieżun, Wolters Kluwer, Warszawa 2011
K Kuciński, Ekonomia w naukowym myśleniu o zarządzaniu, w: Filozofia a zarządzanie, red t oleksyn, Wolters Kluwer polska, Warszawa 2013
mróz B , Konsument w globalnej gospodarce. Trzy perspektywy, oficyna Wydawnicza szkoły głównej handlowej, Warszawa 2013
noga a , Konsument a triada: właściciel–przedsiębiorca–menedżer w teorii przedsiębiorstw,
„Konsumpcja i rozwój” 2011, nr 1
nogalski B , Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, „mBa”
2009, nr 2
obłój K , Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, poltext, Warszawa 2010
t oleksyn, Interdyscyplinarność zarządzania, w: Filozofia a zarządzanie, red t oleksyn, Wolters Kluwer polska, Warszawa 2013
osterwalder a , pigneur y , Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, helion, gliwice 2012
płoszajski p , Big Data: nowe źródło przewag i wzrostu firm, „e‑mentor” 2013, nr 3 prahalad c K , ramaswamy V , Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości
wraz z klientami, pWe, Warszawa 2005
prahalad c K , Krishnan m s , The New Age of Innovation. Driving Cocreated Value through Global Networks, mc graw hill, new york 2008
ries e , Metoda Lean Startup Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, helion, gliwice 2012
romanowska m , Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, wyd 2, pWe, Warszawa 2009
sudoł s , Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, tnoiK dom organi‑
zatora, toruń 2007
surowiecki j , The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, doubleday, new york 2004
toffler a , Trzecia fala, Kurpisz, poznań 2006
zawiślak a m , O kwantach, rynkach i ekonomistach. Ikebana zadziwień i paradoksów, poltext, Warszawa 2011
Rozdział 5. Rola innowacji otwartych w procesie rozszerzanie granic przedsiębiorstwa 67