Granice zmian

zbyt dosłowne wdrożenie w życie takich zasad (na dodatek w krótkim cza‑

sie) może jednak być niebezpieczne, gdyż może doprowadzić do przejściowego bądź trwałego chaosu organizacyjnego W sytuacji, gdy nie są trwałe żadne reguły,

konsultantów koncepcje wychodzenia poza dotychczasowe rynki i/ lub dotychczasowe sposoby działania z trudem były akceptowane przez właścicieli

7 r Krupski, Elastyczność celów i strategii, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem..., op cit , s 71

8 p Kotler, j a casilione Chaos. Zarządzanie..., op cit , s 110

9 K obłój, Strategia organizacji, pWe, Warszawa 2007, s 160–161

10 uznanie, że proste reguły, automatyczne reakcje czy podobne sposoby postępowania dobrze sprawdzają się w turbulentnym otoczeniu, nie oznacza, że zniknie jeden z podstawowych problemów w zarządzaniu zmianą – opór przeciwników wszelkich zmian

Rozdział 14. Ciągłość i zmiana w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem 179 hierarchie, wartości, wielu pracownikom może brakować „punktu odniesienia” dla własnych zachowań

W związku z tym wielu naukowców uważa, że dążenie do podnoszenia poziomu elastyczności nie może być nieograniczone, gdyż może zagrozić spoistości orga‑

nizacji Według m romanowskiej reagowanie na zmienność otoczenia powinno dotyczyć minimalnego i maksymalnego zakresu zmian jest to istotne zwłaszcza w odniesieniu do perspektywy strategicznej „racjonalne podejście do planowania strategicznego zakłada, że strategia organizacji powinna być dostosowana do stopnia niepewności związanego z określoną decyzją”¹¹ taką gradację reakcji proponował też i h ansoff¹² w swoim modelu zachowań organizacji Według niego spośród trzech wzorców reakcji strategicznych na zmienność otoczenia, jakimi są: zachowa‑

nie budżetowe, w ramach którego nie występują zmiany strategiczne, strategiczna adaptacja, która pozwala zachować ciągłość procesów i struktur, ale wymaga zmian przystosowawczych, oraz strategiczną nieciągłość – przełom, odrzucenie dotych‑

czasowych doświadczeń, jedynie ta ostatnia jest adekwatną strategią reakcji na duże zmiany o charakterze nieciągłym

traktowanie wszelkich aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa jedynie z perspektywy ich „chwilowej przydatności” i nastawienie na „totalną elastyczność”

może doprowadzić do dezintegracji przedsiębiorstwa na chaos otoczenia nałoży się chaos wewnętrzny taka sytuacja nie będzie sprzyjać podejmowaniu racjonalnych decyzji Błędem jest też jednolite traktowanie elastyczności przedsiębiorstwa różna powinna być elastyczność jego poszczególnych obszarów, funkcji, zasobów i proce‑

sów mniej elastyczny powinien być rdzeń przedsiębiorstwa, a bardziej elastyczne jego zewnętrzne obszary

pojawia się więc pytanie, do jakiego stopnia można wdrażać w przedsiębior‑

stwie procesy zmian i uelastyczniania, aby nie utracić możliwości sterowania nim i co ważniejsze, aby nie zatracić jego tożsamości zwłaszcza w przedsiębiorstwach o rodowodzie rodzinnym zapewnienie ciągłości jest wartością samą w sobie (prze‑

jawia się to w przywiązaniu do tradycji, w tym także w tradycyjnych metodach działania, respektowaniu wkładu poprzedników i ich wartości, wdzięczności za możliwość kontynuacji dzieła poprzednich pokoleń) jak zatem, czyniąc zadość wyzwaniu nadążania za zmianami, nie zburzyć podstawowych wartości, na których zbudowano przedsiębiorstwo?

jak wynika z badań, w przedsiębiorstwach o charakterze rodzinnym ścisłe związa‑

nie losów przedsiębiorstwa i rodziny wprowadza inną perspektywę działania można by ją nazwać wielopokoleniową perspektywą działania dominuje tu perspektywa

11 m romanowska, Przełomy strategiczne w przedsiębiorstwie „zeszyt naukowy” nr 98, Warszawa 2010, s 8

12 h i ansoff, Zarządzanie strategiczne, op cit , s 43

pokoleń, przywiązanie do tradycji, niezmienność, trwałe obowiązywanie określonych reguł gwarantem tej ciągłości i stabilności jest rodzina i jej system wartości oraz stabilność na pozycji szefa przedsiębiorstwa działanie dla pokoleń i konieczność utrzymania przedsiębiorstwa w rękach rodziny i dla rodziny wydłuża perspektywę i wyklucza traktowanie przedsiębiorstwa jako instrumentu zaspokajania celów krótkookresowych Wyklucza to raczej traktowanie przedsiębiorstwa jako instru‑

mentu zaspokajania krótkookresowych (zwykle konsumpcyjnych) celów właścicieli, menedżerów, załogi i osłabianie długookresowych zdolności rozwojowych przed‑

siębiorstwa

ten rodzaj ciągłości można by nazwać ciągłością strategiczną i uznać ją za K obłójem¹³ za sytuację, w której model dotychczasowy znajduje zastosowanie w przyszłości nieciągłość strategiczna występuje wtedy, gdy zawodzi model będący podstawą podejmowania decyzji i działań zapewniających przetrwanie przedsię‑

biorstwu

ciągłość małego i średniego przedsiębiorstwa można opisać przez cztery wymiary: ciągłość osobową (właściciele, kierownictwo), ciągłość organizacyjną (ciągłość struktur i powiązań), ciągłość finansową (ciągłość źródeł finansowania, struktury kapitału), ciągłość strategiczną (ciągłość modeli biznesowych, celów dłu‑

gookresowych)¹⁴ elementy te wpływają na siebie wzajemnie, pozostają we względnej równowadze, która przyczynia się do realizowania określonej wizji przedsiębiorstwa w długim okresie zakłócenie w jednym z tych elementów powoduje konsekwencje dla pozostałych sama zmiana pokoleniowa jest przykładem zerwania tej ciągłości, choć nie musi oznaczać zerwania ciągłości strategicznej W przedsiębiorstwie zacho‑

dzą często relacje sprowadzające się do tego, że konieczność zachowania ciągłości wymusza dokonywanie zmian

obie przesłanki (ciągłość–zmiana) nie mają więc charakteru wykluczającego, a uzupełniający poza tym taki dylemat w praktyce nie jest zbyt częsty – w przed‑

siębiorstwach rzadko dochodzi do zdarzeń wymagających zmian o charakterze rewolucyjnym sytuacje wymagające radykalnych zmian – zmiany strategii, częścio‑

wej wymiany kadry, zmiany kultury organizacyjnej i misji – zrywających ciągłość przedsiębiorstwa są stosunkowo rzadkie i następują jako ostateczność warunkująca dalsze przetrwanie przedsiębiorstwa

13 K obłój, Strategia przetrwania, pWe, Warszawa, 1987, s 55–56

14 zob szerzej K safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wyd akademii ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007, s 141 i dalsze

Rozdział 14. Ciągłość i zmiana w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem 181