Instrumentarium nowoczesnego menedżera

W ujęciu strategicznym instrumentem koncepcyjnym zarządzania przedsię‑

biorstwem są modele biznesu stanowią one narzędzie prezentujące logikę działania przedsiębiorstw w określonej dziedzinie, obejmujące zestaw elementów i relacji

1 m romanowska, Przełomy strategiczne w przedsiębiorstwie, „studia i prace Kolegium zarządzania i finansów sgh” z 98, oficyna Wydawnicza szkoły głównej handlowej, Warszawa 2010, s 12

2 f Barber, r strack, Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie, „harvard Business review polska” kwiecień 2007, s 66

zachodzących między tymi elementami³ B nogalski przedstawia cztery zasadnicze modele biznesowe będące odzwierciedleniem reakcji kardy zarządzającej na zmiany warunków zewnętrznych:

model przedsiębiorstwa biernego – reprezentuje kadra zarządzająca, która nie

• podejmuje działań dostosowawczych do występujących zjawisk zewnętrznych, co powoduje spadek konkurencyjności przedsiębiorstw, obniżenie efektywności lub upadłość

model przedsiębiorstwa reaktywnego – reprezentują menedżerowie skoncen‑

• trowani na procesach wewnętrznych, podejmujący decyzje będące reakcją na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, lecz są to decyzje opóźnione, co w rezultacie prowadzi do utraty konkurencyjności przez przedsiębiorstwo

model przedsiębiorstwa proaktywnego – reprezentuje karda menedżerska, której

• proces decyzyjny jest ukierunkowany na przewidywanie trendów rynkowych, dlatego koncentruje swoje działania na analizie otoczenia zewnętrznego poprzez bieżąca korektę w obszarze wewnętrznym w celu utrzymania konkurencyjnej pozycji na rynku

model przedsiębiorstwa aktywnego – reprezentują menedżerowie przedsiębiorstw

• dominujących zasobowo w danym segmencie rynku, których decyzje kreują pozytywne (dla siebie) warunki funkcjonowania⁴

W trzech pierwszych modelach biznesowych czynnikiem różnicującym, jak i integrującym, jest czas reakcji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym przedsiębior‑

stwa jeśli zmiany w otoczeniu charakteryzują się wysokim tempem zmienności, a przedsiębiorstwo koncentruje swoje działania na redukcji zakłóceń bądź adaptacji;

taka reakcja przedsiębiorstwa wywołuje pogłębienie się luki organizacyjnej⁵ ostatni przedstawiony model biznesowy charakteryzuje liderów rynków, którzy opierają strategię przewagi konkurencyjnej na innowacyjności w zakresie produktów, usług, działań i zasobów w celu generowania wartości dopasowanej do indywidualnych potrzeb nabywców⁶ dlatego tworzenie strategii rynkowych powinno uwzględniać zaangażowanie nabywcy w proces tworzenia produktów i usług⁷ przedsiębior‑

stwa aktywne reagują innowacyjnymi działaniami, przez co zmniejszają lukę mię‑

dzy organizacją a zmianami w otoczeniu⁸ pojawienie się innowacji wymusza na

3 B nogalski, Modele biznesu jako narzędzie reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, „mBa” 2009, nr 2, s 7, http://www google pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ccoQfjaa&ur‑

l=http%3a%2f%2fjml2012 indexcopernicus com%2ffulltxt php%3ficid%3d1064004&ei=ccviu‑

vVdzjKfB9lagKaB&usg=afQjcng7ldfomy3d8izaQi0usanh_sp24w (04 01 2014)

4 B nogalski, Modele biznesu..., op cit , s 5–6

5 m romanowska, Przełomy strategiczne..., op cit , s 7

6 B de Wit, r meyer, Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów, pWe, Warszawa 2007, s 147

7 t gospodarek, Zarządzanie strategiczne – kierunki rozwoju a ontologia, w: Zarządzanie Strategiczne.

Quo vadis, red r Krupski, „prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej szkoły zarządzania i przedsiębior‑

czości” z (2), t 22, Wałbrzych 2013, s 25

8 m romanowska, Przełomy strategiczne..., op cit , s 8

Rozdział 12. W poszukiwaniu nowoczesnych instrumentów zarządzania 155 konkurentach podejmowanie natychmiastowych decyzji pozwalających na utrzyma‑

nie lub uzyskanie przewagi w warunkach hiperkonkurencji⁹ B nogalski podkreśla, iż przedsiębiorstwa aktywne stają się „czynnikiem dynamizującym sytuację w branży, tworzącym wyzwania innym uczestnikom gry rynkowej, którzy muszą dopasować się do sytuacji stworzonych przez innowację”¹⁰

Według W chan Kim i r mauborgne zbudowanie modelu biznesowego pozwala na osiągnięcie i utrzymanie wzrostu wartości dla nabywcy, co jednak wiąże się z ryzykiem ryzyko modelu biznesowego może być neutralizowane przez zastoso‑

wanie zasady „właściwej kolejności elementów strategicznych” zgodnie z koncepcją

„strategii błękitnego oceanu”¹¹

interesujace podejście do modeli strategicznych przedsiębiorstw prezentują m reeves, c love i p tillmanns Wykorzystując macierz Boston consulting group (Bcg) i uwzględniając dwa kryteria: przewidywalność otoczenia oraz zdol‑

ność adaptacyjna do zmian w otoczeniu, wyróżnili cztery modele strategiczne przedsiębiorstw:

model kreacyjny – reprezentuje kadrę menedżerską przedsiębiorstw funkcjonu‑

• jących w trudnym do przewidzenia otoczeniu przedsiębiorstwo charakteryzuje się wysoką zdolnością adaptacyjną do zmian preferuje krótkie okresy planowania i elastyczność działań W warunkach trudno przewidywalnego popytu kreuje nowe rynki, technologie, normy i modele biznesowe

model wizjonerski – reprezentuje kadrę zarządzającą przedsiębiorstw działających

• w łatwym do przewidzenia otoczeniu menedżerów cechują wysokie zdolności adaptacyjne, potrafią oni kształtować przyszłość przez opracowane plany reali‑

zacji jasno określonych celów

model adaptacyjny – odnosi się do menedżerów przedsiębiorstw, które funk‑

• cjonują w łatwym do przewidzenia otoczeniu przedsiębiorstwo cechuje niska zdolność adaptacyjna do zmian cykle planowania są skracane w wyniku per‑

manentnej weryfikacji celów i modyfikacji strategii

model klasyczny – reprezentuje kadrę menedżerską przedsiębiorstw, których

• działania opierają się na koncepcji 5 sił portera, funkcjonujących w trudnym do przewidzenia otoczeniu przedsiębiorstwa takie charakteryzuje niska zdolność adaptacyjna do zmian; realizują one zamierzone cele za pomocą sprawdzonych instrumentów, których nie chcą zmieniać bez względu na zmiany zachodzące w otoczeniu¹²

9 ph Kotler, j a caslione, Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, mt Biznes, Warszawa 2009, s 44–45

10 B nogalski, Modele biznesu..., op cit , s 6

11 W chan Kim, r mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, mt Biznes, październik 2007, s 42–43

12 por m reeves, c love, p tillmanns, Your Strategy Needs a Strategy, „harvard Business review”, steptember 2012, s 76–83

tabela 12.1. Macierz Boston Consulting group (BCg) modeli strategicznych

MACIERZ BCG Zdolności adaptacyjne

niskie wysokie

Przewidywalność otoczenia łatwa model adaptacyjny model wizjonerski

trudna model klasyczny model kreacyjny

Źródło: opracowanie własne na podstawie: m reeves, c love, p tillmanns, Your Strategy Needs a Strategy,

„harvard Business review” steptember 2012, s 76–83

autorzy podkreślają, iż dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do otoczenia pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku menadżerowie muszą dobierać samodzielnie model strategii z uwzględnieniem aktualnych zmian w oto‑

czeniu i możliwości adaptacyjnych przedsiębiorstwa W kontekście adaptacji do zmian z malara pisze: „niezależnie od rodzaju i skali nadchodzącego przełomu nowa fala zmian będzie wymagać rozwagi i roztropności wobec wyzwań [ ], w których dotychczasowy postęp techniczny i technologiczny rozwijał się dotąd pośpiesznie, nie uwzględniając skutków i wpływu na pozostałe agendy cywilizacji”¹³ dlatego proces implementacji modelu strategii musi uwzględniać takie czynniki, jak sektor rynku, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, czy instrumenty realizacji strategii