Metoda badawcza

podstawą projektu badawczego była ankieta adresowana do zarządzających przedsiębiorstwami objęto nią 50 przedsiębiorstw małych i 50 dużych W grancie badawczym uwzględniono jeszcze 50 przypadków przedsiębiorstw średniej skali, które w niniejszej publikacji, ze względu na jej tematykę, pominięto

W formularzu ankietowym badano akceptację dla formułowanych tez w pięcio‑

stopniowej skali, gdzie odpowiedź na poziomie 1 oznacza całkowite zdystansowanie się od testowanej opinii a 5 równoznaczna była z jej pełnym zaaprobowaniem

3 Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, red m moszkowicz, pWe, Warszawa 2005, s 170

4 W niniejszym opracowaniu wykorzystano część zgromadzonego materiału badawczego, który w całości zaprezentowany zostanie w monografii pt Ewolucja zarządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw, jaka zostanie wydana w wydawnictwie c h Beck w bieżącym roku

Rozdział 15. Granice zarządzania strategicznego pomiędzy małymi i dużymi... 187 ten sposób badania praktyki zarządzania strategicznego wynikł z przekonania, że opinie zarządzających dotyczące rangi i przydatności poszczególnych mechani‑

zmów i rozwiązań zarządzania strategicznego są dla badaczy ważniejsze niż rozpo‑

znanie samego faktu stosowania określonych instrumentów praktyka zarządzania strategicznego z reguły obejmuje bowiem szereg rozwiązań aplikowanych ze wzglę‑

dów czysto formalnych, których realna przydatność bywa ograniczona ewentualne stwierdzenie ich zastosowania mówi o realiach zarządzania strategicznego w przed‑

siębiorstwie znacznie mniej niż opinie strategów na temat ich roli

całościowe badanie ankietowe objęło 84 pytania służące rozpoznaniu możliwie licznych aspektów zarządzania strategicznego na potrzeby niniejszej publikacji wybrano 22 pytania najbardziej charakterystyczne dla rozpoznania praktyki zarzą‑

dzania strategicznego i różnic w tym względzie dzielących przedsiębiorstwa duże od małych dotyczyły one czterech, jak się wydaje najistotniejszych, wymiarów zarządzania strategicznego W pierwszym rzędzie identyfikowano metody i instru‑

menty wykorzystywane podczas tworzenia strategii W dalszej kolejności starano się rozpoznać sposób formułowania strategii trzecim badanym obszarem był charakter wybieranych strategii, a zatem ich treść Wreszcie czwartym polem badawczym były warunki i instrumenty służące wdrożeniu wybranych strategii

W zakresie metod kreowania strategii skupiono uwagę na poziomie organizacji prac założono, że formułowanie strategii powinno być procesem zaplanowanym i regularnym⁵ Badano poziom wykorzystania prac warsztatowych, sesji strategicz‑

nych i włączenia pracowników w podejmowanie decyzji rozwojowych oznacza to ważny instrument wykorzystywania wiedzy tkwiącej w przedsiębiorstwie, cennej dla podnoszenia jakości strategii⁶ innym badanym zagadnieniem ważnym dla zdolności kreowania wartościowych strategii jest skłonność do wykorzystywania konsultantów i raportów zewnętrznych, bez których może być trudno o obiektywną ocenę możliwości rozwojowych organizacji

W odniesieniu do formy strategii skoncentrowano się w pierwszym rzędzie na ocenie poziomu formalizacji zapisów strategicznych Brak tego typu zapisów uznano za przeszkodę w jej praktycznym stosowaniu identyfikowano też okres, na jaki projektowana jest strategia, wychodząc z założenia, że wieloletnie projekcje, choć trudne w niestabilnych warunkach rozwojowych, są wciąż istotą zarządzania strategicznego⁷ ponadto badano skłonność do formułowania wizji, misji i pre‑

cyzowania celów rozwojowych, uznając to za kluczowe elementy współczesnych koncepcji strategicznych⁸

5 g johnson, K scholes, r Whittington, Podstawy strategii, pWe, Warszawa 2010, s 38

6 r m grant, Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s 597

7 B de Wit, r meyer, Synteza strategii, pWe, Warszawa 2007, s 98

8 j c collins, j i porras, Wizjonerskie organizacje, jacek santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław 2003

treść strategii badana jest przez pryzmat ekspansywności rozwojowej, dywersy‑

fikacji, globalizacji, innowacyjności, skłonności do wyznaczania nowych standardów czy współpracy sieciowej uznano, że są to kluczowe cechy strategii warunkujące sukces we współczesnej gospodarce założono, że współczesnym strategiom nie‑

zbędne są postawy preferujące dynamiczny rozwój organizacji, bez którego coraz trudniej utrzymać konkurencyjność⁹ dywersyfikacja staje się warunkiem ela‑

styczności w trudno przewidywalnych realiach gospodarczych¹⁰ globalizująca się gospodarka wymusza coraz bardziej globalne koncepcje rozwojowe innowacje, kreowanie nowych standardów staje się niezbędne do wyróżnienia na tle coraz bar‑

dziej ekspansywnej konkurencji¹¹ Wszechstronne więzi współpracy z podmiotami otoczenia warunkują rozwój w gospodarce coraz bardziej przypominającej złożoną sieć współzależności¹²

realizacja strategii – bez wątpienia kluczowy, a zarazem najtrudniejszy aspekt współczesnego zarządzania strategicznego¹³ – badana jest poprzez identyfikację sposobów jej komunikowania wykonawcom metod przekształcania zadań strategicz‑

nych w operacyjne, pozyskiwania wykonawców, wreszcie metod kontroli procesu wdrożeniowego¹⁴ za podstawowy warunek skutecznego komunikowania strategii uznano wykorzystanie formalnych instrumentów przekazu skuteczna dekompozycja strategii na działania wykonawcze wymaga wdrożenia specjalnych instrumentów typu strategiczna karta wyników, ale również szczegółowego zaplanowania działań wdrożeniowych¹⁵ sposobem pozyskiwania wykonawców zadań strategicznych jest zarówno trafne wyłanianie liderów odpowiedzialnych za ich urzeczywistnienie, jak i stosowanie instrumentów motywacyjnych z kolei konsekwentne wdrażanie strategii nie jest możliwe bez skutecznej, regularnej kontroli prowadzonych działań wdrożeniowych¹⁶

jak się wydaje, rozpoznanie powyższych aspektów zarządzania strategicznego pozwala satysfakcjonująco ocenić jego kształt, specyfikę, także w poszczególnych grupach przedsiębiorstw, w tym najistotniejsze różnice dzielące przedsiębiorstwa różnej wielkości

9 j c collins, Od dobrego do wielkiego, jacek santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Wrocław 2003, s 197

10 r m grant, Współczesne analizy..., op cit , s 506

11 W ch Kim, r mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, mt Biznes, Warszawa 2005

12 Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red r Krupski, pWe, Warszawa, s 161

13 l Bossidy, r charan, Realizacja i zasady wprowadzania planów w życie, mt Biznes, Warszawa 2003, s 19

14 e urbanowska ‑sojkin, p Banaszyk, h Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, pWe, Warszawa 2004, s 373

15 r s Kaplan, d p norton, Strategiczna karta wyników, Wyd naukowe pWn, Warszawa 2001

16 a Kaleta, Realizacja strategii, pWe, Warszawa 2013, s 210

Rozdział 15. Granice zarządzania strategicznego pomiędzy małymi i dużymi... 189