Ciągłość i zmiana w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem
14.3. Mierniki zmian
jeśli uznamy, że istnieje kwestia realnego wyboru, do jakiego stopnia zmieniać (i co zmieniać), a co pozostawić bez zmian, to istnieje też pytanie, na podstawie czego podejmować taką decyzję problemy zaczynają się już przy próbie identyfikacji charakteru zmian czy wręcz możliwości ich dostrzeżenia W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele mierników różnych zjawisk, których określony poziom impli‑
kuje zmiany mają one z reguły charakter finansowy i najczęściej diagnozują zjawiska, które już nastąpiły systemy wczesnego ostrzegania, które wskazują na zmiany, zanim ich negatywne skutki będą odczuwalne, wymagają wielu kosztownych działań, co dla większości przedsiębiorstw małych i średnich nie jest osiągalne
W dużych przedsiębiorstwach istnieje wiele skomplikowanych i kosztownych systemów wyłapywania słabych sygnałów mają one różną skuteczność, ale dają menedżerom możliwość „skanowania” przedsiębiorstwa i jego otoczenia w róż‑
nych przekrojach sytuacja się komplikuje w przypadku małych przedsiębiorstw, w których nie ma możliwości pozyskiwania i gromadzenia danych ani ich analiz W literaturze przedmiotu można spotkać przynajmniej dwa (niewyklucające się) rozwiązania dla msp jedno polega na korzystaniu ze wspólnych wynikow badań organizowanych i finansowanych przez państwo lub zrzeszenia (sieci), drugie – pro‑
ponujące zróżnicowanie zakresu badań i uzależnienie ich od rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa
Według tej drugiej koncepcji zapotrzebowanie na wiedzę dotyczącą przyszłości determinują dwa podstawowe kryteria (wymiary) – dynamika otoczenia (tempo zmian produktów i usług; tempo zmian pozycji konkurencyjnej; tempo zmian potrzeb klientów i ich wpływ na sytuację rynkową; tempo zmian modeli biznesowych, tempo rozwoju nowych technologii oraz rozwój gospodarki (lokalnej, globalnej);
nowe regulacje prawne, przemiany społeczne, trendy polityczne; nowe technologie i zdolności adaptacyjne przedsiębiorstwa zdolności adaptacyjne określają czas od pomysłu do dojrzałości rynkowej produktu, czas utrzymywania się na danym rynku modeli biznesowych; tempo i rytm zmian organizacji i procesów
powstała w ten sposób czteroelementowa macierz definiuje zróżnicowane ocze‑
kiwania co do poziomu rozpoznania przyszłości im większa dynamika i nieroz‑
poznawalność otoczenia, tym wyższe zapotrzebowanie na wiedzę przechodząc od typu eksploracyjnego poprzez nawigacyjny i sensoryczny po podstawowy mamy do czynienia z malejącym stopniem oczekiwań wobec zakresu rozpoznania przy‑
szłości15 największym wyzwaniem jest badanie przyszłości w przedsiębiorstwach
15 zob szerzej K safin, Foresight strategiczny w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, w: Foresight – podstawy metodologiczne i praktyczne konsekwencje, red K safin „zeszyty naukowe WsB
działających w bardzo szybko zmieniającym się i bardzo złożonym otoczeniu tempo zmian tych rynków nie tylko przekracza szybkość dostosowywania przedsiębior‑
stwa, lecz również pojawiające się impulsy rozwojowe pochodzą z obszarów, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z własnym rynkiem Bdania te zostały nazwane ekspolarcyjnymi jeśli zmiany rynku następują szybciej niż przedsiębiorstwo jest w stanie zareagować, wyzwania względem rozpoznania przyszłości są szcze‑
gólnie duże przedsiębiorstwa potrzebują swoistej mapy przyszłości i urządzenia nawigacyjnego, które im wskaże możliwe kierunki w przyszłość (potrzeby nawiga‑
cyjne) jeżeli na sukces średnio‑i długoterminowy wpływają zróżnicowane czynniki, instrumenty badania przyszłości mogą służyć jako system wczesnego ostrzegania (potrzeby sensoryczne), a uzyskana wiedza może być wykorzystane do opisania prawdopodobnych lub możliwych obrazów przyszłości Wczesne rozpoznanie może im pomóc wykorzystać ich przewagę zwiazaną z czasem reakcji firmy, na których model biznesowy mają wpływ jedynie nieliczne czynniki i na dodatek stosunkowo dobrze rozpoznane, potrzeby w zakresie rozpoznania przyszłości mają na poziomie bazowym (podstawowym) Wystarczy, że będą monitorować swoje najblizsze oto‑
czenie w bliskim kontakcie ze swoimi klientami i dostawcami16
Zakończenie
Konieczność skutecznej reakcji na rosnącą dynamikę zmian otoczenia jest jed‑
nym z ważniejszych wyzwań, przed jakimi stoją współczesne przedsiębiorstwa, niezależnie od wielkości i skali działania inny jest jednak zakres i charakter takiego reagowania Wynika to nie tylko z różnic w potencjałach i możliwościach organiza‑
cyjnych, finansowych, kompetencyjnych, ale również w filozofii i modelach biznesu W odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw istotną wytyczną jest ciągłość wartości (działania), których obrona może często mieć charakter nie racjonalny, a emocjonalny swoisty filtr strategiczny tego typu przedsiębiorstw jest narzędziem selekcji i interpretacji otoczenia jest on konstrukcją myślową (kulturową), psy‑
chologiczną kalką, systemem wartości kierownictwa i właścicieli, eliminującym te elementy, które mogłyby zakłócić wewnętrzną bądź zewnętrzną równowagę przedsiębiorstwa filtr strategiczny rozciąga się na zasoby przedsiębiorstwa, jego podstawowe wartości, kontakty z otoczeniem i zagadnienia ze sfery zarządzania17
próba zrozumienia wyborów i zachowań strategicznych bez zrozumienia logiki funkcjonowania filtrów będzie trudna, błędna lub niemożliwa opierać się bowiem
we Wrocławiu” 2013, nr 3(35), s 127 i dalsze
16 ibidem
17 zob K safin, Przedsiębiorstwo rodzinne..., op cit , s 187 i dalsze
Rozdział 14. Ciągłość i zmiana w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem 183 będzie na stosunkowo dobrze rozpoznanych schematach zachowań charaktery‑
stycznych dla przedsiębiorstw anonimowych, nieposiadających tej wewnętrznej spirali zależności emocjonalno ‑biznesowej Konieczne jest więc poszukiwanie narzę‑
dzi umożliwiających „odtworzenie” sposobów myślenia i podejmowania decyzji W przedsiębiorstwach małych i średnich może w związku z tym następować zawę‑
żenie granicy zmian, a zwiększanie obszaru ciągłości
Bibliografia
ansoff h i , Zarządzanie strategiczne, pWe, Warszawa 1985
Brilman j , Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, pWe, Warszawa 2002 drucker p f , Praktyka zarządzania, mt Biznes, Warszawa 2009
drucker p f , Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, mt Biznes, Warszawa 2009
Kotler ph , casilione j a , Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, mt Biznes Warszawa 2009
Elastyczność organizacji, red r Krupski, Wyd uniwersytetu ekonomicznego we Wro‑
cławiu, Wrocław 2008
Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red r Krupski, pWe, War‑
szawa 2005
obłój K , Strategia organizacji, pWe, Warszawa 2007 obłój K , Strategia przetrwania, pWe, Warszawa 1987
romanowska m , Przełomy strategiczne w przedsiębiorstwie, „zeszyt naukowy” nr 98, Warszawa 2010
safin K , Foresight strategiczny w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, w: Fore‑
sight – podstawy metodologiczne i praktyczne konsekwencje, red K safin „zeszyty naukowe WsB we Wrocławiu” 2013 nr 3(35)
safin K , Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wyd akademii ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007
Rozdział 15. Granice zarządzania strategicznego pomiędzy małymi i dużymi... 185