BRYTYJSKA MARYNARKA WOJENNA W CZASIE WOJEN NAPOLEOŃSKICH 37NAPOLEOŃSKICH37

Analiza przypadków organizacyjnych dzisiejszego skomplikowanego œwiata jest na ogó³ trudna i z³o¿ona, bo te¿ d³uga i zawi³a by³a ewolucja wiedzy o tworzeniu efektywnie dzia³aj¹cych struktur. Warto wiêc czasami siêgn¹æ wstecz, aby nawet w najwiêkszym uproszczeniu i za cenê pewnych przejaskrawieñ obejrzeæ zasady w chwili ich powstawania, co niekoniecznie oznacza chwilê ich œwiadomego sfor-mu³owania³⁸. Tak na przyk³ad w historii wojskowoœci za okres wdro¿enia wielu wa¿nych zasad walki l¹dowej uchodzi okres napoleoñski³⁹, w którym toczy³a siê te¿

wojna morska, a przecie¿ wielokrotnie wskazywano, ¿e w pierwszym etapie organi-zacji wspó³czesnych przedsiêbiorstw siêgano po wzorce militarne⁴⁰.

Ruchy ówczesnych okrêtów ¿aglowych by³y uzale¿nione od kierunku i si³y wia-trów oraz pr¹dów wodnych. Zespo³owe dzia³ania za³ogi mia³y jednak doprowadzaæ zbudowane z drewna okrêty do okreœlonych miejsc w okreœlonym czasie. W toku bi-tew kilkusetosobowa na ogó³ za³oga musia³a strzelaæ z kilkudziesiêciu dzia³ szybciej i celniej ni¿ przeciwnik oraz szybciej i sprawniej wykonywaæ zlecane przez dowódcê manewry okrêtowe. Stale grozi³o niebezpieczeñstwo zatoniêcia, po¿aru, utkniêcia na mieliŸnie wraz z wieloma zagro¿eniami zdrowia i ¿ycia dla poszczególnych cz³on-ków za³ogi. ¯ywnoœæ i woda psu³y siê szybciej ni¿ je uzupe³niano. W tych warunkach panowanie na morzach osi¹gnê³a flota angielska, choæ z punktu widzenia innych flot mia³a na to ma³e szanse, bo stosowa³a niew³aœciwe praktyki.

Rekrutacja: Szeregowi marynarze – g³ównie ³apanka w miejscach publicznych, kierowanie skazanych kryminalistów, w niewielkim stopniu zg³oszenia ochotnicze⁴¹. Podoficerowie – w niewielkim stopniu ³apanka, g³ównie zg³oszenia ochotnicze kandydatów o wczeœniej uzyskanych kwalifikacjach. Kandydaci na oficerów byli wy³¹cznie ochotnikami z rekomendacj¹ powa¿anych cz³onków lokalnych spo³ecz-noœci z wszystkich rejonów Wysp Brytyjskich i nie musieli byæ szlachcicami. Porucz-nicy – nominowani tymczasowo przez dowódcê okrêtu, zatwierdzani przez

admira-77

³a odpowiedzialnego za strefê dzia³añ. Dowódcy okrêtów – nominacja zcentralizo-wanej Admiralicji pod silnym (chocia¿ nie wy³¹cznym) wp³ywem protekcji, kumo-terstwa i nepotyzmu.

Wprowadzanie do organizacji: Szeregowi marynarze – zwi¹zani i wrzucani si³¹ do ³odzi, nastêpnie przydzieleni okreœlonemu podoficerowi, ca³kowicie odpowie-dzialnemu za wyszkolenie, zdyscyplinowanie i motywowanie podw³adnych. Podofi-cerowie – samodzielne przybycie i objêcie stanowisk. OfiPodofi-cerowie – wchodzenie z honorami oddawanymi przez za³ogê, objêcie stanowisk.

System wynagrodzeñ: Zapewnione zimne wy¿ywienie, codzienna dawka alko-holu, skromna odzie¿, miejsce do spania (w okropnych warunkach – hamaki o sze-rokoœci 22 cali, wisz¹ce w trzech warstwach), od pewnego momentu odszkodowa-nie za inwalidztwo doznane w czasie walki, symboliczny ¿o³d pieniê¿ny, precyzyj-nie okreœlony udzia³ w zdobyczy, zale¿ny tylko od stanowiska na okrêcie i liczeb-noœci pozosta³ych po walce cz³onków za³ogi.

Dodatkowe œrodki dyscyplinuj¹ce dla marynarzy i podoficerów: cotygodniowe publiczne odczytywanie na zebraniu ca³ej za³ogi regulaminu z postanowieniami karnymi, zwymyœlanie zwyk³e, zwymyœlanie z groŸb¹, zwymyœlanie z ku³akami, po-zbawienie racji alkoholowej, wykonanie bezsensownej i przykrej czynnoœci, praca poza kolejnoœci¹, areszt, ch³osta, kara œmierci orzekana przez dowódcê okrêtu nie-stoj¹cego na kotwicy w angielskim porcie. Dla oficerów kary musia³ orzekaæ s¹d wojenny w œciœle okreœlonym sk³adzie. Do czasu os¹dzenia obwiniony oficer nie móg³ pe³niæ funkcji, móg³ byæ aresztowany.

Doskonalenie: Aby zapobiec myœlom o buncie za³oga musia³a byæ ca³y czas za-jêta i przebywaæ z dala od w³asnych brzegów. Nieustannie æwiczono wszystkie czyn-noœci, manewry i naprawy, jakie mog³yby siê zdarzyæ w toku rejsu lub bitwy. Na ka¿dym okrêcie musia³a byæ grupa m³odzie¿y z dobrych domów, oficerowie zaœ mieli obowi¹zek przygotowywaæ ich do pe³nienia w przysz³oœci funkcji oficerskich.

Wachty, na które by³a podzielona za³oga, nieustannie wspó³zawodniczy³y ze sob¹, otrzymuj¹c symboliczne nagrody (czêsto tylko g³oœno wyra¿on¹ ocenê oficera).

Doskonalenie oficera polega³o na powierzaniu mu coraz trudniejszych stanowisk, z krótkim okresem tolerancji dla niedoci¹gniêæ w pocz¹tkowej fazie po ich objêciu.

Admira³owie zarz¹dzali manewry zespo³ów okrêtów tak, aby wszyscy kapitanowie wzajemnie dostrzegali sprawnoœæ swoich za³óg na tle innych okrêtów.

Ocena: Podoficerowie oceniali swych podw³adnych i czasami przekazywali oce-nê oficerom wraz z informacj¹, co koledzy myœl¹ o ocenianym. Oficerowie ocenia-li sprawnoœæ dzia³añ zespo³ów podleg³ych podoficerom i to by³o baz¹ do oceniania podoficerów. Podoficerowie byli pytani, jak im siê wspó³pracuje z innymi podofi-cerami. Oficerów ocenia³ kapitan, przekazuj¹c do Admiralicji wy³¹cznie pochleb-ne opinie o ich konkretnych dzia³aniach – opinia niepochlebna prowadzi³a przed

78

s¹d – uniewinnienie oskar¿onego oficera kompromitowa³o oskar¿aj¹cego go do-wódcê. Kapitan by³ oceniany na podstawie liczby zainicjowanych przez jego okrêt walk, si³y pokonanych przez jego okrêt przeciwników, wartoœci zdobytych statków i ³adunków, a w koñcu na podstawie wygl¹du, sprawnoœci i gotowoœci okrêtu. Stra-ty w walce z silniejszym przeciwnikiem oceniano pozyStra-tywnie, niezale¿nie od ich wielkoœci i niezale¿nie od wyniku starcia, straty w walce ze s³abszym usprawiedli-wiano wy³¹cznie w razie zwyciêstwa. Przyjmowano te¿, ¿e zas³ugi lub niedoci¹gniê-cia okrêtu œwiadcz¹ o jakoœci i zwartoœci ca³ego zespo³u oficerów, od których ocze-kiwano wzajemnej lojalnoœci. Kandydaci na oficerów wykonywali ryzykowne zada-nia, nie nara¿aj¹ce przy tym macierzystego okrêtu na szwank, i podlegali zewnêtrz-nemu egzaminowi, po którym otrzymywali uprawnienie pe³nienia funkcji oficer-skich, jednak bez gwarancji ich otrzymania.

System karier: Intensywne dzia³ania bojowe bez mo¿liwoœci natychmiastowego uzupe³niania strat wymusza³y przygotowanie schematu obejmowania stanowisk po ranionych lub poleg³ych. Zacz¹³ on funkcjonowaæ jako normalna œcie¿ka kariery dla podoficerów oraz w ograniczonym zakresie dla awansowania podoficera na ofi-cera. Oficerowie poni¿ej kapitana awansowali wed³ug uznania dowódców ze stop-niami admiralskimi, admiralskie rekomendacje sprzyja³y awansowaniu na kapita-na przez Admiralicjê, kapitanowie awansowali wed³ug sta¿u kapita-na liœcie starszeñstwa z gwarancj¹ osi¹gniêcia kolejnych stopni admiralskich w miarê up³ywu lat. Admi-ralicja mog³a zwolniæ ze s³u¿by m³odszych oficerów lub przenieœæ ich do rezerwy l¹dowej z po³ow¹ ga¿y. Kapitanowi mo¿na by³o nie przydzieliæ okrêtu, ale nawet wtedy pozostawa³ w s³u¿bie marynarki i otrzymywa³ pe³n¹ ga¿ê, tak samo jak ad-mira³. Podoficerowie i marynarze byli zwalniani czasami z odpraw¹ pieniê¿n¹, jed-nak marynarka nie mia³a wobec nich ¿adnych zobowi¹zañ poza wyp³at¹ pryzowe-go (udzia³u w zdobyczy).

Zak³ócenia s³u¿by: Celowa nieudolnoœæ przy pozorach pe³nego pos³uszeñstwa, bójki, kradzie¿e, niedbalstwo, nieumiejêtnoœæ, nerwice i psychozy, protesty indywi-dualne i zbiorowe, dezercje, bunty obejmuj¹ce po kilkadziesi¹t okrêtów. Mimo braku sformalizowanego systemu skarg i wniosków, w marynarce ukszta³towa³y siê nieformalne kana³y przekazywania prze³o¿onym dra¿liwych ¿¹dañ za³ogi. Teore-tycznie na okrêtach obowi¹zywa³a znaczna czêœæ ustaw parlamentu, ale zarówno ustawodawstwo (Regulaminy Marynarki Wojennej – King’s Regulations), jak i s¹-downictwo by³y domen¹ Admiralicji.

Wspó³zale¿noœci: System kadrowy marynarki brytyjskiej mo¿e byæ uwa¿any za konsekwencjê braku wystarczaj¹cej motywacji szeregowych marynarzy do wcho-dzenia w jej sk³ad oraz nie wystarczaj¹cej liczby takich marynarzy. Przymus wer-bunkowy nie opiera³ siê na administracyjnej dokumentacji, lecz na fizycznym za-trzymywaniu mê¿czyzn przebywaj¹cych w publicznych miejscach. Koniecznoœæ

79 uniemo¿liwiania im dezercji, oczywisty brak kwalifikacji takich rekrutów i prawdo-podobieñstwo ich buntowniczych nastrojów stwarza³y potrzebê nieustannego zaj-mowania ich realistycznymi æwiczeniami w stopniu niespotykanym w innych flo-tach. Prowadzi³o to do szybkiego nabywania indywidualnych kwalifikacji i zgrywa-nia dzia³añ wieloosobowych zespo³ów na pok³adach okrêtów. Pok³adowe awanse oficerskie by³y proponowane przez dowódcê okrêtu, ale opiniowane przez innych kapitanów (egzamin oficerski) i zatwierdzane przez dowodz¹cych zespo³ami okrê-tów, co pozwala³o ³¹czyæ ocenê indywidualnych kwalifikacji ze strategicznymi pla-nami floty. Plany takie realizowali dowódcy okrêtów mianowani przez Admiralicjê na wniosek dowódców zespo³ów okrêtów. Dowódcy zespo³ów mieli prawo wyzna-czaæ cele i przydzielaæ okrêty do ich realizacji, mogli przerwaæ wykonywanie roz-poczêtego zadania, ale mieli formalny zakaz innego ingerowania w sposób dowo-dzenia poszczególnymi okrêtami. Ta czêœæ zasad ³añcucha dowodowo-dzenia by³a osobli-woœci¹ na tle praktyk innych flot, które mia³y œciœle hierarchiczny charakter i nie dopuszcza³y, przynajmniej formalnie, takiego ograniczania praw dowódców.

ród³a koncepcji i uzasadnienie: Podstawowe elementy opisanych praktyk bry-tyjskiej floty wojennej nie by³y jednak wy³¹cznym efektem prób i b³êdów lub sytu-acyjnego przymusu, ale tak¿e konsekwencj¹ obserwowania doœwiadczeñ innych pañstw oraz innych okresów historycznych. Ciesz¹ce siê z³¹ s³aw¹ metody dyscypli-nowania ¿o³nierzy pruskich⁴²z czasów Fryderyka I i II stosowano tak¿e i w angiel-skich wojskach l¹dowych, które jednak by³y zbyt nik³e liczebnie i zbyt rozproszone po wielkich obszarach, aby wywo³ywaæ podobne wra¿enie, jak skoncentrowane zwykle na jednym polu walki zbrojne formacje pañstwa pruskiego. Du¿¹ rolê

gra-³a te¿ propaganda angielska, potrafi¹ca jako wgra-³asne zalety przedstawiaæ u siebie to, co krytykowa³a jako wady u innych. W szczególnoœci, retoryczne uzasadnienie dla ci¹g³ego æwiczenia za³óg sformu³owa³ w estetycznie porywaj¹cy sposób Edward Gibbon (1737 – 1794) w swym ukoñczonym do 1788 roku nies³ychanie poczytnym ju¿ wówczas dziele o zmierzchu i upadku cesarstwa rzymskiego⁴³, pisz¹c o pocz¹t-kach potêgi tego imperium:

„A jednak Rzymianie tak dobrze zdawali sobie sprawê z niedostatecznoœci samej odwagi, nie popartej bieg³oœci¹ i wyszkoleniem, ¿e w ich jêzyku nazwa wojska zapo¿y-czona jest od wyrazu oznaczaj¹cego æwiczenie. Najwa¿niejszym, nieustannym przed-miotem ich karnoœci by³y æwiczenia wojskowe. Rekrutów i nowo zaciê¿nych ¿o³nierzy szkolono ustawicznie, rano i wieczorem, a weteranów ani wiek, ani znajomoœæ rzeczy nie zwalnia³y od codziennego powtarzania tego, co ju¿ ca³kowicie umieli. Na zimowych le¿ach wojsk wznoszono wielkie szopy, ¿eby najbardziej burzliwa niepogoda nie przery-wa³a im po¿ytecznych trudów, i starannie przestrzegano, by broñ u¿ywana przy tym na-œladowaniu wojny wa¿y³a dwa razy wiêcej od broni, któr¹ walczono w prawdziwej bi-twie. [...] Nawet w okresach ca³kowitego pokoju oddzia³y rzymskie oswaja³y siê z

prak-tyk¹ wojny, a pewien staro¿ytny historyk, który walczy³ przeciwko nim, trafnie zauwa¿y³,

¿e jedyn¹ okolicznoœci¹, która odró¿nia³a pole bitwy od placu musztry, by³ rozlew krwi”.

Gibbon pisa³ o zapomnianych i zarzuconych przez wieki zasadach, które w la-tach potêgi cesarstwa rzymskiego uchodzi³y za normê. Byæ mo¿e w krêgu kultury europejskiej pierwszym zapisanym œladem rozpoznania takich zasad jest charakte-rystyka ateñskiego stratega i najemnika z IV wieku p. n. e., Ifikratesa, który wed³ug rzymskiego autora z pierwszego wieku naszej ery „na wszelkie sposoby æwiczy³ ¿o³-nierzy, wymyœlaj¹c udawane odsiecze, rzekome zasadzki, zdrady na niby, pozoruj¹c dezercjê, ataki, a nawet panikê w wojsku, tak ¿e gdyby któraœ z tych sytuacji

wydarzy-³a siê naprawdê, ¿o³nierze nie zostaliby zaskoczeni” a zarazem „Nigdy jednak nie po-zwala³ ¿o³nierzom na bezczynnoœæ, ale – nawet jeœli nie prowadzi³ wojny – ci¹gle wy-dawa³ jakieœ rozkazy: a to mieli sypaæ wa³y, a to kopaæ rowy, a to œcinaæ drzewa, a to znów zmieniaæ miejsce postoju albo zwijaæ obóz. By³ bowiem zdania, ¿e pod wp³ywem bezczynnoœci ¿o³nierze staj¹ siê sk³onni do buntu”⁴⁴.

Praktyki innych flot: Rekrutacja niemal wszystkich cz³onków za³ogi ochotnicza, d³ugoœæ rejsu wyznaczona przez czas zachowywania dobrego stanu ¿ywnoœci i wody, wzglêdnie stabilne sk³ady za³óg, ich umiejêtnoœci wykorzystywano raczej w razie po-trzeby, a nie dla treningu lub wspó³zawodnictwa, regularnie wyp³acano znacz¹cy sta³y ¿o³d, o obsadzie stanowisk oficerskich na okrêcie decydowa³ wy³¹cznie jego dowódca, zaœ opinia o nim zale¿a³a od wykazania siê przez niego unikaniem strat.

Kandydaci na stanowiska oficerskie musieli nale¿eæ b¹dŸ do szlachty (Hiszpania, do pewnego czasu Francja), b¹dŸ œrodowisk zwi¹zanych z morzem (Holandia, czêœcio-wo Francja), b¹dŸ wreszcie do ugrupowañ deklaratywnie lojalnych czêœcio-wobec w³adzy (rewolucyjna i napoleoñska Francja). Konstrukcja, wyposa¿enie i obs³uga g³ównych typów okrêtów nie wykazywa³y istotniejszych ró¿nic miêdzy flotami.

Konkluzje: System kadrowy marynarki brytyjskiej w czasach wojen napoleoñ-skich dzia³a³ efektywnie dlatego, ¿e wspó³zale¿noœci jego czêœci sk³adowych przy-czynia³y siê do powodzenia ca³oœci, a nie dlatego, ¿e te czêœci sk³adowe by³y lepsze na tle innych flot. Koncentracja na czynnoœciach (trening, manewr, walka), a nie na elementach strukturalnych (kwalifikacje, hierarchia, stabilnoœæ) by³a raczej konsekwencj¹ s³aboœci tych ostatnich, nie zaœ wynikiem œwiadomego wyboru. Mo¿-na jedMo¿-nak przypuszczaæ, ¿e to w³aœnie Mo¿-nacisk Mo¿-na wykonywanie czynnoœci wymusza³ efektywne wspó³dzia³anie i stopniowe polepszanie elementów strukturalnych, mi-mo ich pocz¹tkowych lub powtarzaj¹cych siê s³aboœci. Jednoczeœnie naturalny w ¿egludze efekt podzia³u na za³ogi nie wymusza³ koordynowania dzia³añ wszyst-kich ze wszystkimi i wynikaj¹cego st¹d rozproszenia odpowiedzialnoœci (jak w greckiej falandze lub pruskim szyku liniowym), bowiem wystarcza³o, aby to

wy-³¹cznie dowódcy okrêtów odpowiadali za wewnêtrzn¹ i zewnêtrzn¹ efektywnoœæ swoich jednostek.

81

GENEZA I SPOŁECZNY SENS OSOBOWOŚCI PRAWNEJ