Strategiczne pola konkurowania są obszarami budującymi przewagę konkuren-cyjną . Przedsiębiorstwo musi w wymiarze strategicznym budować te obszary poprzez różne działania . Strategiczny wymiar ma tu ogromne znaczenie, bowiem:
– dotyczy decyzji, które przygotowywane są w długim terminie i w długim okresie – bez zmian strategicznych przynoszą skutki raczej o charakterze nieodwracalnym;
– przedsiębiorstwo musi się skupić na zgromadzeniu strategicznych zasobów (w tym relacji biznesowych), które pozwolą powyższe zamiary zrealizować;
– przedsiębiorstwo musi przygotować się do wprowadzenia niezbędnych zmian strategicznych dla realizacji zadania, jakim jest budowanie strategicznych pól konkurencji;
– przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć w decyzjach zarządczych na wszystkie uprzednio postawione kwestie w wymiarze strategicznym .
Budowanie pól konkurencji dokonuje się poprzez:
• wybór i rozwój strategicznych zdolności, unikalnych kompetencji;
• poszukiwanie i wybór strategicznych zasobów (także o charakterze niematerialnym);
• podejmowanie strategicznych zmian;
• umiejętność dokonywania trafnych strategicznych wyborów;
• „dopasowanie w biznesie” – synergię;
• rozwój przyszłych kierunków działalności, których nie ma dziś, a które będą stanowić pole konkurowania w ciągu najbliższych lat;
• uruchomienie zdolności organizacji – architektury, struktury, systemu, reputacji, innowacji;
• strategiczne skupienie uwagi na kliencie we wszystkich aspektach, w których klient rozstrzyga o biznesie i może rozstrzygać o sukcesie przedsiębiorstwa .
W takim wymiarze strategiczne pole konkurowania staje się centrum zarządzania skupiającym decyzje zarządcze .
Strategiczne pola konkurowania muszą być budowane świadomie, poprzez wiedzę i wyobraźnię zarządzających, a nie poprzez przewidywania . Ta świadomość dokony-wanych wyborów dotyczących przyszłości (przyszłego ustawienia się przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji) w wymiarze strategicznym oznacza, że zarządzający muszą liczyć się zarówno ze skutkami swych decyzji (pozytywnymi i negatywnymi), jak i z ryzykiem, jakie tym decyzjom towarzyszy . Dlatego przygotowanie się przed-siębiorstwa na ryzyko strategiczne jest tu nie mniej ważne niż same wybory, gdyż
pozwoli mu ono uchronić się od porażek, a na pewno zmniejszyć skutki niekorzyst-nych zdarzeń wpływających na jego sukces .
Ewolucja tendencji rozwoju przedsiębiorstw i przyszłe widzenie biznesu pokazują, że w wybór strategicznych pól konkurowania włączone muszą być w jak najszerszym zakresie wiedza (badania) oraz kształcenie (także zatrudnionych) i że coraz częściej to właśnie będzie stanowić podstawę budowy pola konkurowania . Tendencje te wskazują równocześnie, że zmienia się podejście do kapitału ludzkiego w zarządzaniu . Stanowi on coraz cenniejszy zasób przedsiębiorstwa, zasób konkurencyjny strategicznie, ale wykształcenie i kwalifikacje pozwalają osiągnąć dziś mobilność funkcjonalną, a nie tylko zarządzać kompetencjami . Polityka zarządcza i socjalna (w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu) integruje kapitał ludzki jako samodzielny czynnik orga-nizacji podlegający decyzjom zarządczym w ten sposób, że pracownicy, na których cedowana jest odpowiedzialność, coraz bardziej rozumieją biznes, w którym pracują, integrują się ze zmianami, pracują dla klienta, a nie dla kierownictwa przedsiębiorstwa . Dlatego coraz większy wpływ na pracowników będą mieć menedżerowie funkcjonalni, a nie osoby zarządzające kadrami .
Wybór strategicznego pola konkurowania wiąże się z wprowadzeniem metod zarządzania opartych na zaufaniu, wyborach strategicznych, kreatywności i udziale załogi, nie tylko kierownictwa . Ważne, aby przedsiębiorstwo było przygotowane do takiego wyboru, aby załoga rozumiała swoją rolę w przemianach strategicznych .
Najważniejszym i pierwszym obszarem wyboru, który w całości może stanowić pole konkurowania, jest wybór modelu biznesu (modeli biznesu, portfela modeli biznesu) . Taki wybór odpowiada na pytanie: na czym przedsiębiorstwo chce zarabiać pieniądze?
Model biznesu jest złożoną konstrukcją zarządczą odnoszącą się zarówno do wnętrza przedsiębiorstwa (struktury, zasoby, administrowanie biznesem, formuła zysku), jak i jego stosunków z otoczeniem (partnerzy biznesowi, odbiorcy, klienci);
nade wszystko jednak model biznesu zawiera pomysł na wartość dla klienta i to może stanowić odrębne pole konkurowania . To klienci wyznaczają przyszłość biznesu i dla-tego poszczególne składowe modelu biznesu muszą odpowiadać przyszłej wartości dla przyszłego klienta . Ale każdy z elementów tworzących model biznesu może być polem konkurowania .
Wartość dla klienta materializuje się w produkcie, który stanowi ofertę przedsię-biorstwa (dobro bądź usługa); klienta nie interesują wewnętrzne stosunki w przed-siębiorstwie, sposób zarządzania, sytuacja wobec partnerów biznesowych, nawet poziom zysków czy zadłużenia – klient patrzy na ofertę pod kątem spełnienia przez nią warunków wynikających z różnych potrzeb, ocenia tę ofertę w stosunku do konku-rencji i nabywa lub nie . Dlatego przy tworzeniu wartości ważne są procesy, technika, organizowanie działalności, współpraca biznesowa – aby wartość, jaka powstanie, nie
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 49 tylko odpowiadała klientowi, ale pozwalała przedsiębiorstwu zrealizować postawione cele strategiczne .
Zadaniem przedsiębiorstwa jest przygotowanie i przechwycenie wartości skierowanej na rynek . Owo przechwytywanie zależy od wyboru formuły zysku i kanałów dystry-bucji (znajdujących miejsce w wyborze modelu biznesu) . Zyski mogą być pochodną:
• rozwiązań dla klienta (wówczas przedmiotem wyboru jest ekonomika klienta);
• piramidy wyrobów (przygotowanie oferty dla różnych segmentów i produktów, różne preferencje);
• zysku wieloelementowego – w złożonym organizmie, jakim jest przedsiębiorstwo, są różne systemy produkcji, sprzedaży, z których każdy ma odmienną rentowność, cechy i szanse na sukces;
• zysku z „łącznicy” – duża ilość nabywców i dostawców wytwarza „skupiska”
i łącznie przyczynia się do powiększania zysku;
• zysku z funkcji czasu – największe zyski realizują przedsiębiorstwa, które są pierwsze na rynku i prezentują wyjątkową wartość; naśladowcy mają szansę na mniejszy zysk;
• zysku z superprodukcji – z innowacji;
• zysku będącego pochodną mnożnika zysku – przedsiębiorstwo uzyskuje wielo-krotne korzyści z tego samego produktu, za każdym razem prezentując ofertę jako inną wartość (znak firmowy, usługi, cechy);
• zysku z ekonomii organizacji – efekt skali;
• zysku ze specjalizacji – funkcja opanowania i wydoskonalenia opracowanych szczegółów;
• zysku z istniejącej bazy użytkowników, którzy nabywają także uzupełnienia, rozszerzenia produktu;
• zysku ze standardu de facto – model istniejącej bazy jest chroniony i przynosi opłaty z praw własności, a baza umożliwia stworzenie standardu, który steruje zachowaniami klientów (np . Microsoft);
• zysku z marż;
• zysku z jednego produktu specjalistycznego – przedsiębiorstwo ma w ofercie produkty indywidualne;
• zysku z przywództwa w skali lokalnej;
• zysku ze skali transakcji;
• zysku z pozycji w łańcuchu wartości;
• zysku cyklicznego (np . sezonowego);
• zysku posprzedażnego;
• zysku z nowych wyrobów;
• zysku ze względnego udziału w rynku;
• zysku z krzywej doświadczenia;
• zysku z modelu niskich kosztów działalności .
Wybór określonej formuły zysku jest jednocześnie wyborem kierunków działań w przedsiębiorstwie, ma wpływ na inne składowe modelu biznesu, na strategie przed-siębiorstwa, procesy w przedsiębiorstwie stosunki z otoczeniem .
Punkty kontroli strategicznej chronią strumienie zysków przed konkurencją, gdyż sam wybór formuły (zależny od różnych czynników) określa te punkty kontroli, które są przedmiotem monitorowania, akcji korekcyjnych, zmian i nowych decyzji zarządczych .
Model biznesu odwrócił łańcuch wartości – nowy łańcuch zaczyna się od klienta, na końcu są zasoby, których wybór jest elementem modelu biznesu . Każe to jeszcze raz zweryfikować teorie zasobowe w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa .
Przyszłość modelu biznesu polega na:
– dostarczaniu klientom nowych wartości;
– umacnianiu długotrwałych kontaktów z klientami;
– przechwytywaniu wartości i mierzeniu rezultatów .
W tej optyce wybór pól konkurencji musi być podporządkowany funkcjonowaniu modelu biznesu jako konstrukcji organizacyjno-zarządczej .
Drugim obszarem wyboru jest strategia . Odpowiada ona na pytanie: w jaki sposób przedsiębiorstwo będzie zarabiać pieniądze, funkcjonować w biznesie, czyli realizować swoje cele na rynku? Pola konkurencji wynikają z tego, że przedsiębiorstwa są różne i świadomie budują te różnice, poszukując swojej tożsamości, miejsca na rynku, przewagi konkurencyjnej .
Pojedyncze pola konkurencji wybrane przypadkowo nie budują trwałej przewagi, nie mają charakteru strategicznego . Aby przedsiębiorstwo mogło mówić o wyborze strategicznych pól konkurencji, musi uwzględnić w swoich decyzjach zarządczych następujące fakty:
a) pola konkurencji powinny być zintegrowane ze strategiczny celami biznesu;
b) strategiczne pola konkurowania powinny być oparte na strategicznych zasobach, kompetencjach;
c) różne jednostki biznesowe muszą być zsynchronizowane efektem synergii . Proces kontroli strategicznej pozwala zmierzyć zaplanowane rezultaty, dokonywać zmian strategii lub przeobrażeń w przedsiębiorstwie .
W obydwu przypadkach (wybór modelu biznesu i jego poszczególnych składowych jako pól konkurencji, a także wybór strategii) procesy koordynacji, synergii, synchro-nizacji ze współdziałającymi elementami przedsiębiorstwa lub otoczenia są sprawą pierwszej wagi w sukcesie budowy strategicznych pól konkurowania . Współzależność w biznesie obejmuje bowiem nie tylko relacje na styku przedsiębiorstwo-otoczenie, ale także wewnętrzne składowe przedsiębiorstwa .
Warto wspomnieć, że budowanie pól konkurowania jest strategicznym procesem o ciągłym, kroczącym charakterze i wymaga od zarządzających doskonałego
przygo-1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 51 towania we wszystkich dziedzinach . Zarządzający (jako pojedyncza osoba czy jako gremium) musi jednocześnie:
– być dobrym ekonomistą, aby umiejętnie postrzegać, oceniać i interpretować fakty, zjawiska oraz procesy, które tworzą i wpływają na ekonomiczną sytuację przedsiębiorstwa teraz i w przyszłości;
– być dobrym socjologiem, aby we właściwy dla swojego biznesu sposób układać stosunki z interesariuszami, partnerami biznesowymi, klientami, a nade wszystko z załogą;
– być wizjonerem, aby z wyprzedzeniem orientować się w przyszłych szansach oraz zagrożeniach i podejmować z wyprzedzeniem stosowne działania, także nastawione na uodpornienie się na ryzyko;
– być autorytetem w środowisku biznesowym i dla pracowników, wykazywać się rzetelną fachową wiedzą i etycznym postępowaniem, aby wokół swoich propozycji gromadzić zwolenników, nie powodując konfliktów;
– być rozjemcą w sprawach spornych, konfliktowych, tj . powinien umieć tak rozwiązywać napięcia, że raz zlikwidowany konflikt nie odbije się echem ani natychmiast, ani później i nie zaburzy funkcjonowania przedsiębiorstwa i reali-zacji wyznaczonych celów .
To na zarządzającym spoczywa obowiązek podejmowania trafnych decyzji w każ-dej dziedzinie, a w kwestii walki konkurencyjnej te decyzje są najistotniejsze, gdyż warunkują tak bieżący, jak i przyszły sukces przedsiębiorstwa .
Podsumowanie
Powyższe opracowanie ukazuje kontekst problemu wyboru strategicznych pól konkurowania . Kontekst ten, poza treścią samych wyborów strategicznych, obejmuje uwarunkowania tych wyborów leżące w sferze przyszłości otoczenia, konkurencji i biznesu .
Przyszłość tych wymienionych składowych opisana jest dotychczasowymi ten-dencjami i czynnikami, jakie te tendencje kształtują . Jednak w obecnych czasach ciągle podkreśla się, iż zmienność otoczenia co do zakresu, składników i tempa jest nieprzewidywalna, że otoczenie zmienia się gwałtownie w sposób nieciągły i przed-siębiorstwa od dawna zadają sobie pytanie o przydatność instrumentów zarządzania strategicznego (planowanie strategiczne, strategia) w tych warunkach . Dlatego roz-wijają się propozycje zarządzania poprzez model biznesu i portfel modeli biznesu, postulowane są strategie gotowości do zmian, elastyczne przedsiębiorstwo, budowa strategicznych pól konkurowania, aby z jednej strony podkreślić strategiczny charakter takich wyborów, przygotowywanie przedsiębiorstwa do funkcjonowania w przyszłości
(w przyszłych zinterpretowanych warunkach), a z drugiej – uniknąć nietrafionych strategii, martwej roli planowania strategicznego .
Aby sprostać ciągłym wyzwaniom, przedsiębiorstwa powinny rozwijać zdolności biznesowe do wykonywania swoich funkcji, zadań i realizacji celów w sposób lepszy niż konkurencja, posługując się całym zestawem metod, instrumentów i sposobów wykorzystujących własne, niepowtarzalne atrybuty . W ten sposób sam proces zarzą-dzania może stać się polem konkurencji . Takie zdolności stają się niematerialnym zasobem, przewagą konkurencyjną, wyrazem niepowtarzalnych kompetencji .
Nadeszła epoka wzrostu roli wartości niematerialnych w budowie sukcesu przed-siębiorstwa, w budowie pól konkurowania . Fundamentem tych wartości jest człowiek – jako pracownik, szef, klient . Zaspokajanie przez przedsiębiorstwa potrzeb wyższego rzędu (takich jak pochwały, system samorealizacji) swoich pracowników przyczynia się nie tylko do lepszej obsługi klientów, ale i do wzrostu kreatywności i innowacyjności, większego stopnia motywacji w pracy . Pracownicy dobrze umotywowani i rozumiejący swoje miejsce w przedsiębiorstwie będą pracować nie dla zadowolenia szefa, ale dla dobra klientów, gdyż wiedzą, że to klienci są źródłem pieniędzy, powodzenia na rynku i miejsca w konkurencji .
Powyższe pokazuje, jak bardzo komplikują się procesy zarządzania i wyboru najwłaściwszej drogi oraz że procesy te wynikają z uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, ale w znacznej mierze zależą od talentów czy osobowości zarzą-dzającego i umiejętności podejmowania przez niego decyzji zarządczych nie tylko w dziedzinie konkurowania, ale i całej gry konkurencyjnej .
Dla wielu firm kluczowe jest stałe myślenie „tu i teraz”, powielanie skutecznych technik wytwarzania, dostarczanie produktów sprawdzonych, do których klienci są przyzwyczajeni, dopasowywanie się do ich bieżących potrzeb . Nowe dostoso-wania do nowych pól konkurencji będą wymagać brawury w zarządzaniu i odwagi w podejmowaniu biznesowych decyzji i wprowadzaniu innowacji w każdym zakresie . Ostrożność i zachowawcze postawy – nawet jeśli dziś nie prowadzą menedżerów do bankructwa, jutro mogą nie wystarczyć, aby wygrać konkurencję .
Bibliografia
Allaire Y ., Firsirotu M . E ., Myślenie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000 .
Althouse N . R ., Rose S . A ., Allan L . A ., Gitman L . J ., McDaniel C ., The Future of Business, NELSON Education, 2011 .
Borle S ., Singh S . S ., Jain D . C ., Customer Lifetime Value Management, “Management Science”
2008, vol . 54, no . 1, s . 100–112 .
1. Strategiczne pola konkurowania przedsiębiorstw – opracowanie studialne 53
Brabham D . C ., Crowdsourcing as a model for problem solving, “International Journal of Rese-arch into New Media Technologies” 2008, vol . 14, no . 1, s . 75–90 .
Bruhn M ., Homburg M . (Hrsg), Handbuch Kundenbindungsmanagement, 7 Aufl ., Wiesba-den 2010 .
Bruhn M ., Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes, Customer Relationship Mana-gement (CRM), Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2012 .
Burnett K ., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002 .
Davenport T . H ., Leibold M ., Voepel S ., Strategic Management in the Innovation Economy, Wiley, 2006 .
Dąbrowski J ., Zmiany strategiczne w teorii i praktyce zarządzania, Wyższa Szkoła Przedsię-biorczości i Zarządzania im . L . Koźmińskiego, Warszawa 2003 .
Drucker P . F ., Klient a biznes, w: Jak skutecznie zarządzać firmą, Międzynarodowa Fundacja Rozwoju Rynku Kapitałowego i Przekształceń Własnościowych w RP, Warszawa 1993 . Estelles-Aurolas E ., Gonzales-Ladra-de-Guevara F ., Towards an integrated crowdsourcing
defi-nition, “Journal of Information Science” 2012, vol . 38, no . 20 . Garibaldi G ., Analyse strategique, EYROLLES, Paris 2007 .
Gierszewska G ., Romanowska M ., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009 .
Hamel G ., Prahalad C . K ., Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston 1994 .
Hudson S ., Roth M . S ., Madden T . J ., Customer Communications Management in the New Digital Era, Working Paper, Darla Moore School of Business, University of South Caro-lina, January 2012 .
Bernhoff J ., Schadler T ., Korporacyjni herosi, MT Biznes, Warszawa 2012 . Johnson G ., Scholes K ., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 2002 . Keegan W ., Green M ., Global marketing, Prentice Hall, 2000 .
Kleinatenkamp M ., Plinke W . (Hrgs), Technischer Vertrieb; Grundlagen des Business Marke-ting, 2 . Auflage, Berlin 2000 .
Kotler Ph ., Armstrong G ., Saunders J ., Wong V ., Marketing. Podręcznik Europejski, PWE, Warszawa 2002 .
Laszlo Ch ., Firma zrównoważonego rozwoju, Studio Emka, Warszawa 2008 .
McAteer T ., Strategic Organizational Change, “Canadian Journal of Administrative Sciences”
2007, vol . 24, Issue 1, s . 74–75 .
Migracje klientów a wartość przedsiębiorstwa, red . B . Dobiegała-Korona, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009 .
Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, red . M . Duczkowska-Piasecka, M . Poniatowska--Jaksch, K . Duczkowska-Małysz, Difin, Warszawa 2013 .
Osterwalder A ., Pingneur Y ., Business Model Generation, Wiley & Sons, New York 2010 . Parker M ., Strategic transformation and information technology, Prentice Hall, New York 1995 . Peppers D ., Rogers M ., Managing Customer Relationships, A Strategic Framework,
Wiley & Sons, New Jersey 2011 .
Płoszajski P ., Nowe wyzwania globalizacji, Open Links, Warszawa 2012 .
Porter M ., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001 . Porter M ., Przewaga konkurencyjna, Helion, Gliwice 2006 . Porter M ., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992 .
Prahalad C . K ., Ramaswamy V ., Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005 .
Rainey D ., Enterprise – wide Strategic Management, Cambridge University Press, Cambridge 2010 .
Slywotzky A ., Morrison D ., Andelman B ., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000 .
Sorensen H ., Sprzedaż od pierwszego wejrzenia, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Busi-ness, Warszawa 2012 .
Stalk G ., Lachtenauer R ., Hardball, Harvard Business School Press, Boston 2004 .
Yamamoto G . T ., Understanding Customer Value Concept: Key to Success, Working Paper, Mal-tepe University, Istanbul .
Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red . B . Dobiegała-Korona, T . Doligalski, Poltext, Warszawa 2010 .